2008年7月，《商業(yè)周刊》公布了一年一度的“全球50家最具創(chuàng)新性公司排行榜”，一匹黑馬引起人們的高度關(guān)注和濃厚的興趣：塔塔集團(tuán)以制造全球最便宜的汽車——2500美元的“Nano'’轎車獲得了第六名。這對(duì)于一家來(lái)自新經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是個(gè)何等的榮耀!其實(shí)，2008年3月，它以23億美元收購(gòu)捷豹和陸虎，已經(jīng)在國(guó)人的心中留下了深深的印跡。今后，中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再只是歐美的跨國(guó)公司。

悄然而至的經(jīng)濟(jì)巨人

談起印度，人們可能首先會(huì)聯(lián)想到軟件之都班加羅爾，以及著名的IT和咨詢公司Infosys。作為印度首家在美國(guó)上市的企業(yè)，Infosys為發(fā)達(dá)國(guó)家提供軟件外包服務(wù)，在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。

事實(shí)上，在印度，還有一家與Infosy齊名的跨國(guó)公司——塔塔集團(tuán)。

印度最大的鋼鐵和電力企業(yè)、最大的豪華飯店連鎖網(wǎng)絡(luò)、最大的茶葉生產(chǎn)商、最大的民族轎車生產(chǎn)商、當(dāng)之無(wú)愧的最大財(cái)團(tuán)……擁有其中任何一項(xiàng)殊榮，都足以令一家企業(yè)感到驕傲，而它們屬于同一家公司——塔塔。塔塔的發(fā)展可謂印度經(jīng)濟(jì)的縮影，2007年集團(tuán)銷售收入高達(dá)500億美元，這一數(shù)字約占印度當(dāng)年GDP的3.2％。目前，塔塔旗下?lián)碛?8家分公司，涉及信息及通信、工程、材料、能源、消費(fèi)品、化工品及服務(wù)等行業(yè)，業(yè)務(wù)覆蓋全球85個(gè)國(guó)家。

近年，隨著中印兩國(guó)貿(mào)易的飛速發(fā)展，印度企業(yè)紛紛將目光投向了飛速發(fā)展的鄰邦——中國(guó)。在這一背景下，塔塔成為首批在華投資的印度企業(yè)之一。

2002年6月18日，塔塔信息技術(shù)公司(TCS)在華投資200萬(wàn)美元，組建TCS(上海)有限公司，在中國(guó)市場(chǎng)投石問(wèn)路。2003年，塔塔(杭州)全球交付中心和北京辦事處相繼成立。如果說(shuō)塔塔組建TCS(上海)有限公司的最初的動(dòng)因是為了滿足其拓展歐美大客戶業(yè)務(wù)的需求。那么，塔塔建立全球交付中心和北京辦事處，除了瞄準(zhǔn)中國(guó)軟件市場(chǎng)，還有更大的戰(zhàn)略意義。

目前，中國(guó)軟件外包企業(yè)的客戶主要集中于日韓。因此，塔塔希望通過(guò)在杭州設(shè)立全球交付中心，將一部分原來(lái)在印度的研發(fā)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)，為發(fā)展面向日韓的軟件外包市場(chǎng)提供了便利。至此，中國(guó)在塔塔的戰(zhàn)略市場(chǎng)版圖中已經(jīng)完成了從研發(fā)中心到核心市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變。

此外，塔塔旗下的汽車和鋼鐵等業(yè)務(wù)，雖然在華仍處于起步階段，但其未來(lái)潛力不容小覷。2007年塔塔鋼鐵在中國(guó)市場(chǎng)的銷售額達(dá)到2億美元，采購(gòu)量也進(jìn)一步加大。

目前，塔塔在中國(guó)已經(jīng)擁有鋼廠、汽車零部件廠、耐火材料廠、3個(gè)軟件研發(fā)中心，員工總數(shù)1700人，年銷售額6億美元，在華的采購(gòu)額為16億美元。

與此同時(shí)，中國(guó)在塔塔全球戰(zhàn)略中的重要性也與日俱增。

2006年，塔塔集團(tuán)在中國(guó)設(shè)立了首個(gè)代表處。這是塔塔集團(tuán)在英國(guó)和美國(guó)之外唯一的集團(tuán)海外代表處。

2008年年初，塔塔集團(tuán)更是宣布：中國(guó)升級(jí)為公司全球化戰(zhàn)略最重要的目標(biāo)市場(chǎng)之一。在當(dāng)年4月的博鰲亞洲論壇年會(huì)上，塔塔作為主要贊助商，成為最搶眼的企業(yè)之一。塔塔中國(guó)區(qū)總裁詹宏鈺躊躇滿志地表示，公司在華將采取“三管齊下”的戰(zhàn)略，即：“中國(guó)為全球，中國(guó)為亞太區(qū)，中國(guó)為中國(guó)”。

“中國(guó)為全球”即為在華的跨國(guó)公司服務(wù)：“中國(guó)為亞太”，是指將中國(guó)大陸作為向日、韓、中國(guó)臺(tái)灣提供支持的采購(gòu)基地；“中國(guó)為中國(guó)”則指直接服務(wù)于中國(guó)大陸消費(fèi)者。在塔塔的藍(lán)圖中，中國(guó)未來(lái)將成為公司的銷售中心、制造中心和采購(gòu)中心。

賈姆塞特吉·塔塔的夢(mèng)想

塔塔是賈姆塞特吉·塔塔的杰作。

出身于一個(gè)印度拜火教家庭的賈姆塞特吉·塔塔13歲就開(kāi)始隨父親經(jīng)商，35歲時(shí)，他的企業(yè)已經(jīng)成為印度最大的紡織工廠之一。

根據(jù)塔塔集團(tuán)的官方公司史《財(cái)富的創(chuàng)造》的作者R·M·塔塔拉拉介紹，印度曾經(jīng)有一代年輕企業(yè)家相信可以通過(guò)工業(yè)化結(jié)束英國(guó)的殖民統(tǒng)治，賈姆塞特吉是他們的領(lǐng)袖。

當(dāng)賈姆塞特吉在將近一個(gè)世紀(jì)前雄心萬(wàn)丈地試圖在詹謝普爾建立鋼鐵基地時(shí)，卻遭到了英國(guó)人的嘲笑。賈姆塞特吉去世后，倫敦幾家銀行陸續(xù)從塔塔撤走資金。無(wú)奈之下，他的繼承人拉坦·塔塔轉(zhuǎn)而爭(zhēng)取印度國(guó)內(nèi)的資金支持。1912年，塔塔終于建成了亞洲第一個(gè)鋼鐵廠，剛好趕上第一次世界大戰(zhàn)帶來(lái)的鋼鐵業(yè)繁榮期。

與時(shí)俱進(jìn)，放眼世界

20世紀(jì)90年代后，隨著印度各種保護(hù)性貿(mào)易壁壘逐漸消弭，塔塔集團(tuán)不得不面對(duì)跨國(guó)公司咄咄逼人的攻勢(shì)。曾有人預(yù)言，全球化進(jìn)程會(huì)使塔塔走向滅亡，但這個(gè)預(yù)言最終沒(méi)有變成現(xiàn)實(shí)。

拉坦上任后對(duì)塔塔集團(tuán)最重要的板塊——塔塔鋼鐵進(jìn)行了重組。工藝流程繁瑣、冗員太多、營(yíng)銷不力……在麥肯錫公司的診斷報(bào)告中，塔塔似乎已經(jīng)病入膏肓。不過(guò)，拉坦并沒(méi)有采納麥肯錫賣掉鋼鐵業(yè)務(wù)的建議，而是力排眾議，準(zhǔn)備挽救危局。

在拉坦的指導(dǎo)下，塔塔大力降低成本，裁員3.8萬(wàn)人(由于措施得當(dāng)，并沒(méi)有引發(fā)太多的負(fù)面效應(yīng))，其產(chǎn)品質(zhì)量也得到穩(wěn)步提升。這些措施令塔塔鋼鐵起死回生，僅用了3年時(shí)間，公司人均鋼鐵產(chǎn)量就從78噸飆升到264噸，稅后利潤(rùn)增至3.8億美元。

塔塔鋼鐵的轉(zhuǎn)虧為盈打通了整個(gè)集團(tuán)的“經(jīng)脈”。

拉坦的管理變革還遠(yuǎn)未結(jié)束。在他的運(yùn)籌下，塔塔集團(tuán)進(jìn)一步“戰(zhàn)略瘦身”，砍掉了一些虧損業(yè)務(wù)，進(jìn)一步增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力。

與此同時(shí)，塔塔開(kāi)始以驚人速度向電信、生物技術(shù)、保險(xiǎn)、生命科學(xué)和服務(wù)等新興領(lǐng)域擴(kuò)張。令人感到吃驚的是，塔塔的“身軀”在魔方般變大的同時(shí)，其市場(chǎng)號(hào)召力也水漲船高。

全球思維下的資本并購(gòu)

信息時(shí)代，國(guó)際化浪潮驚濤拍岸。拉坦清醒地意識(shí)，僅僅依靠國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，塔塔絕不可能成為世界一流公司。唯有走國(guó)際化道路，用多個(gè)視角看世界，才能在21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

“離開(kāi)印度是必須的?！崩谷缡钦f(shuō)，“我們的業(yè)務(wù)過(guò)去過(guò)于依賴一種單一的經(jīng)濟(jì)體，所以我決定將自己的視野放得更寬一些。”

世界正在迅速融合，這種新的聯(lián)系將對(duì)大部分行業(yè)和企業(yè)而言具有深遠(yuǎn)影響。2003年，拉丹提出“大膽設(shè)想、勇敢行動(dòng)”，將目光瞄準(zhǔn)全球市場(chǎng)，以并購(gòu)、合資等方式，整合全球資源。

事實(shí)證明，拉坦的這一決定頗具前瞻性。

2000年，塔塔斥資4.35億美元收購(gòu)了英國(guó)的著名品牌tetley tea，這也是印度公司跨國(guó)并購(gòu)的肇始。此后短短的8年內(nèi)，塔塔在世界范圍內(nèi)開(kāi)展了50多場(chǎng)資本并購(gòu)。

2007年4月，塔塔以121億美元的高價(jià)一舉拿下歐洲第二大鋼鐵公司——Corus，全球?yàn)橹痼@。憑借這項(xiàng)交易，塔塔集團(tuán)的國(guó)際業(yè)務(wù)收入占公司總收入的比重從35％躍升至65％，成為名副其實(shí)的跨國(guó)公司。

塔塔汽車的表現(xiàn)也可圈可點(diǎn)，繼2004年收購(gòu)韓國(guó)大宇，2005年收購(gòu)西班牙巴士后，2008年又將通用汽車旗下的捷豹、陸虎招至麾下。

通過(guò)一系列并購(gòu)，塔塔跨入世界汽車“精英俱樂(lè)部”。目前，塔塔汽車已經(jīng)擁有包括商用車、轎車、火車在內(nèi)的全車系的研發(fā)、制造能力，成為全球汽車市場(chǎng)一支不容忽視的力量。

大象快跑的秘密

從1991年之前，塔塔在印度之外還名不見(jiàn)經(jīng)傳。今天，塔塔已經(jīng)成為全球發(fā)展最快的企業(yè)之一，活躍在全球的每個(gè)角落。其高速成長(zhǎng)的秘訣何在?

目標(biāo)起點(diǎn)：以全球應(yīng)對(duì)全球

長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵對(duì)塔塔模式贊賞有加。在他看來(lái)，塔塔與米塔爾鋼鐵集團(tuán)的成長(zhǎng)路徑可謂異曲同工，米塔爾鋼鐵集團(tuán)并沒(méi)有成為印度第一，但是它依靠卓越的全球資源整合能力，一舉超越了日本新日鐵、中國(guó)寶鋼等鋼鐵業(yè)巨臂，坐上了頭把交椅。反觀許多中國(guó)企業(yè)，卻陷入了以“中國(guó)應(yīng)對(duì)全球”的誤區(qū)，思維的局限使得中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化道路上步履蹣跚。中國(guó)企業(yè)要想真正成為世界級(jí)企業(yè)，必須學(xué)會(huì)從全球范圍內(nèi)整合資源，以全球應(yīng)對(duì)全球。

何謂世界級(jí)企業(yè)?以塔塔的標(biāo)準(zhǔn)，不僅要在資產(chǎn)配置、生產(chǎn)能力、品牌影響力和營(yíng)銷等4個(gè)方面實(shí)現(xiàn)全球化。更為重要的是，必須具備在蕭條的經(jīng)濟(jì)形式下生存和發(fā)展的能力。

路徑選擇：全球化+低成本

僅有全球化視野是不夠的，塔塔的另一項(xiàng)成功秘籍是，將國(guó)際化視野與低成本優(yōu)勢(shì)完美地結(jié)合在一起。

目前，塔塔汽車公司已經(jīng)成為印度第一大客車和卡車制造商、第三大轎車制造商，這與其在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上的低成本優(yōu)勢(shì)密不可分。塔塔汽車在專注于整體設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的同時(shí)，委托集團(tuán)內(nèi)外零部件供應(yīng)商進(jìn)行大部分的零部件設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)，實(shí)施替代采購(gòu)戰(zhàn)略、供應(yīng)商工業(yè)園模式及模塊化、系統(tǒng)化外購(gòu)零部件政策。針對(duì)塔塔汽車提出的在現(xiàn)有基礎(chǔ)上將成本降低20％～50％的要求，多數(shù)零部件供應(yīng)商會(huì)充分利用現(xiàn)有技術(shù)及采用簡(jiǎn)約化產(chǎn)品設(shè)計(jì)及加工線，成功實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

邁克·波特指出，實(shí)施低成本戰(zhàn)略企業(yè)面臨的最大的風(fēng)險(xiǎn)在于忽視市場(chǎng)的需求，從而損害經(jīng)營(yíng)的歧異性(即差別化優(yōu)勢(shì))。難能可貴的是，塔塔在多元化擴(kuò)張過(guò)程中堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，將滿足需求與創(chuàng)造需求結(jié)合起來(lái)。

首先，塔塔旗下業(yè)務(wù)沒(méi)有主輔之分，只有該行業(yè)是否具備廣闊的發(fā)展前景，能否搶占行業(yè)制高點(diǎn)，能否獲取現(xiàn)實(shí)或潛在的豐厚回報(bào)之別。塔塔在發(fā)展過(guò)程中始終堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，高起點(diǎn)、高投入，力爭(zhēng)在一個(gè)“點(diǎn)”上發(fā)展成業(yè)內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，再逐步向該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他環(huán)節(jié)或?qū)用鏉B透。塔塔曾宣稱，公司的每一個(gè)業(yè)務(wù)都必須進(jìn)入行業(yè)前三；否則，在調(diào)整無(wú)望后就必須及時(shí)退出，以實(shí)現(xiàn)資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)和業(yè)務(wù)傾斜。

其次，塔塔始終堅(jiān)持，向消費(fèi)者提供高水準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)。同時(shí)，塔塔還十分注重通過(guò)引導(dǎo)，創(chuàng)造新的消費(fèi)需求。

再次，塔塔拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，以一流的人才、一流的技術(shù)和一流的設(shè)備為驅(qū)動(dòng)，通過(guò)自主創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

組織架構(gòu)：特立獨(dú)行，相得益彰

組織要想獲得發(fā)展，其架構(gòu)必須與戰(zhàn)略相匹配。原因如下：首先，組織架構(gòu)在很大程度上決定著目標(biāo)和政策的建立；其次，組織架構(gòu)決定著資源的配置。

縱觀塔塔的發(fā)展史，其在戰(zhàn)略上經(jīng)歷了相關(guān)多元化(1874年～1903年)和混合多元化(1903年至今)兩個(gè)發(fā)展階段。塔塔是如何“開(kāi)創(chuàng)多元化，并歸為一統(tǒng)”，保持基業(yè)長(zhǎng)青呢?

這與塔塔卓越的管理變革能力密不可分。1970年以前，塔塔一直采用集權(quán)度較高的“經(jīng)理行”管理體制。所謂“經(jīng)理行”，是通過(guò)合同對(duì)企業(yè)進(jìn)行投資，并獲取經(jīng)營(yíng)權(quán)，收取管理費(fèi)的一種管理制度。在這一制度下，塔塔父子公司的子公司——塔塔工業(yè)公司作為“經(jīng)理行”，管理著塔塔集團(tuán)的所有企業(yè)。1970年，印度取消“經(jīng)理行”制度，塔塔工業(yè)公司也轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)以提供技術(shù)服務(wù)和咨詢?yōu)橹鞯墓?，與塔塔父子公司一起成為塔塔的權(quán)力中心。集團(tuán)的管理模式是：控股公司“塔塔之子有限公司”擁有旗下各公司25％～38％的股份。

塔塔之子有限公司負(fù)責(zé)集團(tuán)的投資、咨詢和戰(zhàn)略管理等核心業(yè)務(wù)，其“連鎖投資董事會(huì)”作為多元化的資本運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，牢牢控制著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和投資方向。這確保了每年母公司盈利的2／3、塔塔子孫公司利潤(rùn)的8％～14％將被作為慈善基金，再投入教育、醫(yī)藥等領(lǐng)域。這種集分權(quán)相結(jié)合模式和由此衍生出的“連鎖投資”方式成為塔塔集團(tuán)持續(xù)、健康發(fā)展的動(dòng)力，不斷推動(dòng)塔塔走向成功。

集團(tuán)管控：和而不同，效率優(yōu)先

和西方企業(yè)“先花錢(qián)再掙錢(qián)”的理念不同。塔塔堅(jiān)持“先掙錢(qián)再花錢(qián)”。面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，塔塔將運(yùn)營(yíng)效益放在首要位置。

這種管控風(fēng)格，從塔塔內(nèi)部對(duì)集團(tuán)子公司的劃分方式上可見(jiàn)一斑。目前，塔塔旗下業(yè)務(wù)可以劃分為鋼鐵、軟件、汽車、消費(fèi)品等7大業(yè)務(wù)單元。在股權(quán)和架構(gòu)上，塔塔旗下的96家子公司被劃分為兩個(gè)群體：一個(gè)群體是已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)，包括30多家上市公司；另一個(gè)群體則是規(guī)模相對(duì)較小的公司，主要分布在一些新興行業(yè)，各企業(yè)在財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算。

這種架構(gòu)好像一個(gè)大家族，孩子長(zhǎng)大成人后，獨(dú)立支撐各自的家庭。如果有必要的話，家庭成員們又可以聯(lián)合起來(lái)，聚焦資源來(lái)達(dá)成某一項(xiàng)事業(yè)。這就是所謂的“先掙錢(qián)、后花錢(qián)”。這一戰(zhàn)略無(wú)疑相當(dāng)成功，塔塔這棵大樹(shù)目前已經(jīng)是枝繁葉茂。

戰(zhàn)略執(zhí)行：不走尋常路

塔塔在擴(kuò)張過(guò)程中并非亦步亦趨，而是善于通過(guò)收購(gòu)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)。2008年4月，塔塔以23億美元成功收購(gòu)捷豹和路虎，給中國(guó)的汽車廠商上了生動(dòng)的一課。

反觀中國(guó)的自主品牌，經(jīng)歷了近半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展后，在“市場(chǎng)換技術(shù)”的思想指導(dǎo)下，中國(guó)自主品牌的光鮮招牌似乎仍然掩映在“合資品牌”的大幕之后。目前中國(guó)“三大”汽車公司在自主品牌上的研發(fā)投入均超過(guò)百億。如果用其中的一部分進(jìn)行海外并購(gòu)，或許是條捷徑。

塔塔不僅在海外并購(gòu)上長(zhǎng)袖善舞，還常常在營(yíng)銷策略上出奇制勝。例如，針對(duì)NANO小型車，塔塔創(chuàng)造性地導(dǎo)入了“麥當(dāng)勞模式”——將汽車的各個(gè)零部件運(yùn)至下游企業(yè)，讓其組裝后就地銷售。這樣，借助國(guó)內(nèi)星羅棋布的小型企業(yè)，NANO的觸角能夠伸向最偏遠(yuǎn)的市場(chǎng)，以獲得較高的市場(chǎng)占有率。這種模式對(duì)傳統(tǒng)的汽車廠商關(guān)系幾乎是一次革命性的顛覆。雖然塔塔的成功經(jīng)驗(yàn)未必適合中國(guó)企業(yè)，但其在商業(yè)模式上的大膽創(chuàng)新，卻值得我們認(rèn)真咀嚼。

有信仰地成長(zhǎng)

企業(yè)的戰(zhàn)略宗旨，旨在回答一個(gè)企業(yè)存在的理由，是企業(yè)發(fā)展的持續(xù)推動(dòng)力。

在印度，塔塔獲得的榮譽(yù)令其他企業(yè)難望項(xiàng)背，這不僅因其實(shí)力雄厚，更因?yàn)樗鼘?duì)印度社會(huì)的巨大貢獻(xiàn)。今天，塔塔仍然堅(jiān)持著成立之初的企業(yè)原則——為發(fā)展印度民族工業(yè)而努力。塔塔通過(guò)把企業(yè)目標(biāo)與國(guó)家的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略高度契合，創(chuàng)造了印度歷史上諸多第一(第一家紡織廠、第一家水電站、第一家豪華飯店、第一家航空公司等)。正如塔塔2007年在戰(zhàn)略規(guī)劃中寫(xiě)道：“弘揚(yáng)建設(shè)國(guó)家的精神和價(jià)值觀：即使新創(chuàng)立的企業(yè)在組織上與現(xiàn)有的核心企業(yè)有根本的區(qū)別，也要用塔塔代代相傳的精神和價(jià)值觀，將其融合在一起?！?/p>

塔塔總是將普通消費(fèi)者作為企業(yè)的服務(wù)目標(biāo)。盡管因種種原因，塔塔的“人民車”計(jì)劃受阻。但根據(jù)印度的國(guó)情，大多數(shù)普通消費(fèi)者仍買(mǎi)不起汽車。NANO的出現(xiàn)將改變這一局面，其1900美元的價(jià)格甚至和摩托車不相上下。這一迎合大眾消費(fèi)水平的“人民車”的問(wèn)世，不僅是集團(tuán)“聚焦”戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的體現(xiàn)，也折射出公司強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感和使命感。

難怪圣雄甘地曾如此評(píng)價(jià)塔塔集團(tuán)：“當(dāng)你在塔塔工作的時(shí)候，你也是在為印度而工作。你總會(huì)意識(shí)到，你在這里不僅僅是為了一個(gè)企業(yè)，而是為了一個(gè)更高的使命而奮斗?！?/p>

在海外市場(chǎng)，塔塔同樣堅(jiān)持責(zé)任先行。在塔塔的國(guó)際化目標(biāo)中，最重要的并非增加集團(tuán)收入，而是“有影響力地存在”于目標(biāo)區(qū)域和市場(chǎng)。塔塔判斷一項(xiàng)海外投資或者并購(gòu)是否成功，主要有3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，第一，是否對(duì)對(duì)方國(guó)家有利：第二，是否對(duì)塔塔集團(tuán)的股東有利：第三，公司能否通過(guò)并購(gòu)，學(xué)到新的知識(shí)，提升技能。

上述標(biāo)準(zhǔn)不僅為塔塔贏得了尊重，也賺取了真金白銀。例如，在塔塔集團(tuán)正式進(jìn)軍南非之前，總裁拉坦·塔塔已經(jīng)關(guān)注該市場(chǎng)多年，并發(fā)現(xiàn)該國(guó)貧富差距懸殊。為了為當(dāng)?shù)厝俗鲂?shí)事，塔塔在當(dāng)?shù)貏?chuàng)辦了多所職業(yè)學(xué)校，教授當(dāng)?shù)厝私?jīng)商的方法。拉坦·塔塔本人因此成為姆貝基政府投資委員會(huì)的成員，這不僅為塔塔集團(tuán)的汽車銷售掃清了障礙，而且?guī)椭救〉昧嗽谀戏侨抽_(kāi)展電信運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的資格。

撬動(dòng)人才杠桿

長(zhǎng)期以來(lái)，塔塔堅(jiān)持以人為本，非常重視人盡其才，走一條普度眾生的凡俗之路。

在印度，塔塔是公認(rèn)的開(kāi)明雇主和誠(chéng)信公司。多年來(lái)，重大的商業(yè)和政治丑聞似乎一直與它無(wú)關(guān)，這在印度這一個(gè)腐敗嚴(yán)重的國(guó)家，不能不說(shuō)是一個(gè)奇跡。

以人為本，是塔塔成功的秘訣之一。拉坦·塔塔認(rèn)為，戰(zhàn)略一定是自下而上，而并非自上而下。因此，員工獲得多大的發(fā)展空間，決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

多年來(lái)，塔塔通過(guò)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，推動(dòng)員工與組織共同成長(zhǎng)。與此同時(shí)，塔塔“正直誠(chéng)實(shí)、理解體諒、優(yōu)秀卓越、團(tuán)結(jié)合作、盡職盡責(zé)”這一核心價(jià)值觀也深入人心。

為了探求心靈的解脫之道，釋迦牟尼在印度創(chuàng)立了佛教。而塔塔則希望在凡俗世界中找到一條普度眾生的凡俗之路，它寄托著無(wú)數(shù)印度人的愿望和祈禱。