一、過濾銷售團隊

經(jīng)過1～3年的銷售工作，市場格局和優(yōu)秀員工通常會出現(xiàn)以下特征：1，每一個優(yōu)秀員工都會有一塊穩(wěn)定的區(qū)域市場，產(chǎn)生穩(wěn)定的銷售額。2，優(yōu)秀員工不喜歡再去開發(fā)新市場和新客戶，本能地抵觸公司提高銷售目標(biāo)和增加新的市場開發(fā)任務(wù)。因為其認為公司必須依靠他們，否則他們一做“手腳”，公司的銷售額不是增不增長的問題，而是直接在原來的基礎(chǔ)上下滑的問題——很多營銷管理者在潛意識上也懼怕這一點。3，銷售團隊的工資總水平和差旅費等與銷售額基本處于一個相對平衡狀態(tài)。這時營銷管理者，甚至公司決策者，害怕因為工資總水平和差旅費的增加而影響公司的盈利能力，都不愿意引進新人以補充銷售隊伍，形成“優(yōu)勝劣汰、新老競爭”的組織狀態(tài)。

這種局面一旦形成，不僅公司的營銷決策無法貫徹執(zhí)行，而且新產(chǎn)品無人用心推廣，市場發(fā)展計劃無法落實，更談不上銷售的持續(xù)增長了。這時，就要“過濾銷售團隊”，以“銷售持續(xù)增長”為價值觀關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)，認同的留下，不認同的哪怕業(yè)績很好，也要拿掉。過濾銷售團隊通常做法如下：

首先，確定關(guān)鍵價值觀標(biāo)準(zhǔn)。決策者要明白，在銷售隊伍建設(shè)和管理方面遇到的困境和主要目標(biāo)是什么。銷售持續(xù)增長、產(chǎn)品升級換代、糾正不良團隊行為、關(guān)鍵戰(zhàn)略或策略推進等，都可能會成為階段性的關(guān)鍵價值觀標(biāo)準(zhǔn)。

其次，確定整合過濾的參照要素。一般包括：業(yè)績呈現(xiàn)、問題分析、行為診斷和關(guān)鍵價值觀匹配。以此為依據(jù)，對每個優(yōu)秀員工進行“逐項過濾”，初步確定個人數(shù)據(jù)。

再次，確定留下人選、待用人選和淘汰名額。按照新的銷售目標(biāo)、市場任務(wù)和工作標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合整合過濾的個人數(shù)據(jù)，與每個“優(yōu)秀員工”逐一談話，實現(xiàn)整合過濾的預(yù)期目的和效果。

一般情況下，銷售團隊經(jīng)過整合過濾后，再配以培訓(xùn)和新的工作機制，團隊會以全新的思想、行為和面貌投入新的銷售工作中去，實現(xiàn)新的銷售突破。

二、整合產(chǎn)品線競爭力

產(chǎn)品線競爭力是成長型公司的第一競爭優(yōu)勢，其他廣告、渠道、網(wǎng)絡(luò)和推介等都是輔助競爭優(yōu)勢。成長型公司的產(chǎn)品線一般有兩種選擇：有限精品策略和多個產(chǎn)品策略。根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論和單品銷售貢獻分析，不論采取哪一種產(chǎn)品線策略，銷售工作到了某一階段，通常會出現(xiàn)以下兩種情況：

1 某個單品銷售額很大，在銷售總額中占相當(dāng)?shù)谋壤?。因為省心，業(yè)務(wù)員都愿意推利潤小的老產(chǎn)品。結(jié)果公司期望的利潤品或能夠給公司帶來利潤和形象的產(chǎn)品卻因為沒人愿意推，遲遲打不開市場局面。

2 產(chǎn)品創(chuàng)新不夠。所有產(chǎn)品雖然總體銷售很好，但是產(chǎn)品的定位、包裝、服務(wù)、價格、概念訴求和品質(zhì)已經(jīng)遠遠落后于行業(yè)的發(fā)展水平或顧客的期望值。結(jié)果，公司雖然能夠維持當(dāng)前銷售局面，卻不能吸引新顧客，而且以前的老顧客也不斷轉(zhuǎn)向創(chuàng)新、時尚、科技和新概念產(chǎn)品，顧客不斷流失。

這些變化出現(xiàn)以后，表明公司產(chǎn)品線的競爭力正處于負增長階段，產(chǎn)品組合策略或產(chǎn)品線本身已經(jīng)失去增長的力量。更可怕的問題是，所有營銷團隊對既有產(chǎn)品線的銷售額和銷售狀態(tài)已經(jīng)產(chǎn)生“路徑依賴”，不愿去做調(diào)整性的改革和變化。成長型公司一旦遭遇產(chǎn)品線負增長，應(yīng)該從哪里為出發(fā)整合產(chǎn)品線的競爭力呢?

1 對所有單品的銷售額進行排名。根據(jù)每一個單品的銷售額及占有的比例，按照由多到少進行排序。如果公司財務(wù)部門實施了單品利潤管理、費用分攤和毛利率差異分析等工作，還可以根據(jù)計算出的單品利潤貢獻值，作為整合產(chǎn)品線競爭力的參照依據(jù)。

2 對每個單品進行功能審視和再定位。在產(chǎn)品線中，各個單品的功能各不一樣，有的雖然是贏利能力差，但是充當(dāng)銷售的主力：有的銷售額比例低，但是能夠提高盈利能力：有的充當(dāng)品牌形象的載體；有的既要有銷售額又要具備一定的盈利能力；有的雖然能夠?qū)︿N售任務(wù)的完成具有補充作用，但是增加了公司的采購、生產(chǎn)和運營管理等成本。

因此，成長型公司要定期對產(chǎn)品功能進行審視，該砍掉的砍掉，該保留的保留，該重點培育的重點培育。否則，不該占有費用的單品一直占有了大量費用，該有一定銷售額的單品卻因為暢銷品的影響而無法實現(xiàn)增長的目的。

3 對產(chǎn)品目標(biāo)分解和管理進行重新界定。銷售規(guī)劃科學(xué)的公司，一定會對承載不同功能的單品進行銷售目標(biāo)分解和管理進行界定，多了不行，少了也不行，并納入目標(biāo)達成考核。為什么?

歸根結(jié)底，產(chǎn)品線競爭力出現(xiàn)問題背后的深刻原因是銷售目標(biāo)管理的粗放。解決辦法是根據(jù)產(chǎn)品組合戰(zhàn)略和功能，按照產(chǎn)品進行目標(biāo)制定、分解、管理和考核。一般情況下，采取“目標(biāo)加權(quán)平均法”進行目標(biāo)達成考核是比較有效的。

三、整合市場競爭策略

成長型公司從創(chuàng)始到成為行業(yè)具有一定規(guī)模的企業(yè)以前，中間一般會經(jīng)歷三個銷售階段：創(chuàng)始上市、快速提升和平穩(wěn)銷售。不同的銷售階段會遭遇不同的銷售增長困境。

通常有三種競爭策略供公司選擇：積極進攻性競爭策略、集中兵力性競爭策略和防御優(yōu)勢性競爭策略。這與公司的競爭思維和資源能力有很大關(guān)系。

采取積極進攻性競爭策略，會整合各種社會資源為公司所用，處處彰顯大公司風(fēng)范，比如大規(guī)模的廣告投入，借此來完成客戶開發(fā)等工作。如果公司資源充沛，會迅速打開銷售局面。反之，后續(xù)資源跟不上，公司就會馬上陷入銷售困境，銷售業(yè)績無法維持，更談不上增長了。這個時間公司應(yīng)該馬上調(diào)整，替之集中兵力性競爭策略，集中公司的有限資源，做好幾個點區(qū)域或點客戶，使銷售額持續(xù)增長；或者替之防御優(yōu)勢性競爭策略，轉(zhuǎn)而通過市場建設(shè)、客戶服務(wù)、產(chǎn)品推介、精耕細作和加強內(nèi)部管理，來提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運營質(zhì)量，不斷提高顧客的認知和接受程度，借以突破銷售困境。

公司如果一開始采取集中兵力性競爭策略或防御優(yōu)勢性競爭策略，都會在不同的階段，其市場資源和公司資源會呈現(xiàn)不同的組合特征，用營銷行話講就是“營銷節(jié)奏”發(fā)生了變化。所以，營銷決策者或管理一定要把握不同階段的“營銷節(jié)奏”和競爭重點，不斷整合市場競爭策略，將公司銷售帶入一個又一個的增長階段。

四、變革銷售考核機制

有效的營銷除了正確的策略規(guī)劃和實施以外，本質(zhì)上是依靠價值的均衡分配來滿足顧客需求和利益的過程，實現(xiàn)廠家、銷售人員、合作商和顧客的價值共享。這是一個動態(tài)過程，而且要依靠銷售考核機制來完成。成長型公司因為銷售考核機制問題而影響銷售增長，主要原因和現(xiàn)象如下：

1 變革市場開發(fā)階段的瓶頸。在市場開發(fā)階段，由于市場和客戶一片空白。公司為了激勵業(yè)務(wù)人員打開銷售局面，通常采取“低基本工資+高提成”的考核機制，而且在考核上以“開發(fā)客戶的數(shù)量和銷售業(yè)績”為主。在這種考核機制下，業(yè)務(wù)員會為了眼前利益，甚至靠大幅度的特價政策和讓利政策，不顧一切把業(yè)務(wù)做成，以拿到高額提成。這樣帶來的是，由于忽視了長遠利益和市場的持續(xù)健康發(fā)展，雖然公司的銷售和市場迅速打開了局面，但是遺留下大量的隱患，會導(dǎo)致客戶后期的不滿意。而且，在這種考核機制下，沒有業(yè)務(wù)員愿意去做客戶服務(wù)、市場建設(shè)等工作。還有就是會導(dǎo)致業(yè)務(wù)員收入相差懸殊，引起銷售隊伍的不穩(wěn)定。

2 采取科學(xué)的變革方法。在上述情況下，出現(xiàn)銷售增長困境是必然的，因為銷售增長不是來自于市場建設(shè)、客戶服務(wù)和顧客擴大，而是來自于短期利益驅(qū)動下的短線操作。解決的辦法是實施以市場建設(shè)為導(dǎo)向的新考核機制，比如將考核重點轉(zhuǎn)向客戶服務(wù)、市場建設(shè)、顧客服務(wù)、產(chǎn)品推介、售點網(wǎng)絡(luò)增加、品牌塑造與傳播等，同時在薪酬問題降低提成比例，而增加基本工資或市場建設(shè)工資的比例。成長型公司把握好節(jié)奏，實施銷售考核機制變革以后，市場會馬上出現(xiàn)新發(fā)展，銷售額也會持續(xù)而健康的增長。

3 新瓶頸會繼續(xù)出現(xiàn)，需要再變革。有一點值得注意，變革銷售考核機制以后，雖然銷售重新邁入增長軌道，但是經(jīng)過1～3年的運作，銷售增長瓶頸又會出現(xiàn)，公司會重新陷入增長困境，這時就要如前面所述，按照“整合過濾銷售團隊”的思路來實施新一輪隊伍整合。

成長型公司在發(fā)展過程中，由于薪酬考核機制不能適應(yīng)市場的發(fā)展極端，必然會出現(xiàn)不同的問題。在銷售管理上，沒有一勞永逸的事情，只有變革才能帶來持續(xù)發(fā)展。