2007年《文化創(chuàng)意產業(yè)的思考技術：我的120道出版經營練習題》在臺灣出版后，簡體版隨即在2008年初也上市。這本《練習題》在出版界里稱為：所有出版人案頭應備工具書。許多人對蘇拾平先生這本書的呈現方式感到好奇，沒有答案，只有一連串的問題，究竟蘇拾平的《練習題》賣的是什么出版靈藥？

出版練習題

蘇公(蘇拾平雅號)一開始就直辣辣的說：“《練習題》的來歷其實很簡單?！?005年初，蘇公轉任城邦出版集團

經營顧問，曾思考自己是否可能不再從事出版，因而有個想法，把自己在出版工作上的一些經驗和個人的時間，轉化為公共財，自己也在未來扮演一個出版專業(yè)知識公共財的理想創(chuàng)見者的角色。確實，臺灣媒體曾報導過蘇公即將退出出版界的消息，當時還引起出版界一陣討論。是年4月，蘇拾平受聘為臺灣圖書發(fā)行協(xié)進會咨詢顧問，并在該會推出了“出版經營的十二堂課”，每月進行一講，講題包括出版營運、營銷、通路、 經銷、定價、策略、編輯、管理等諸多方面，整整做了一年。蘇公說，《練習題》是他把在出版界這些年的經驗，用一年的時間和十二堂課作為綱目整理，樣子很不像書，跟出版課程的安排有些關系。

在書中提出的都是開放性的問題，沒有給出答案，通過這本書和這些問題，蘇公想分享給讀者的是“思索”：思索是在問題與答案之間的過程，不是完全沒有答案，也不是純粹的問題。蘇公以《練習題》試圖描述思索有關出版相關問題的過程。蘇公進一步解釋：“所謂練習題的說法，并不是每一個都是問題，譬如要辦書展你會想什么？要通過想什么你才會去承擔，我只是把我會怎么想和我曾經怎么想告訴讀者。你也可以想想看，你可能有這樣想法，也可能沒有。我只是提示一下，把我走過的路呈現出來。”蘇公把問題與答案之間的過程叫做思索，在練習自問自答，才能思考出適合自己情境的出版解決方式。因此，對于《練習題》被大陸出版界指為案頭必備工具，蘇公提醒讀者，必須自己思索一遍，找出屬于自己的思路。

除了書中許多問題沒有結論外，蘇公在《練習題》附錄上又提到許多下一個階段延伸思索的問題，用許多下一個串起未來出版的想象。蘇公對此的解釋充滿哲學意味，他說，“我不敢下結論，因為下結論是怪怪的，我重視的是怎么去‘想’那個事。”

有人質疑本書中不舉例和沒有結論，顯得不夠務實。蘇公表明原本他就不是要寫答案，每位讀者應該依狀態(tài)得到不同的答案，絕不可用一個答案和一個實例概括，讓讀者誤解事情只有一種可能。因為，出版就是這么回事，幾年前的例子，現在通常完全不能用，不合時宜的情況太多，可是思索的問題是永遠存在的。

詹宏志對《練習題》的評論是“回到本質的思考力”。蘇公謙虛不敢自承，但他確實藉由了思考力來顯現他想表達的，因為“思考比較能夠穿透的，不是只有作者一條思考，你也有可能一樣的思考，或可能有更多的思考，作為作者只是小心的提醒你，對照一下你曾思考過的問題以及為何要這樣做”。

際遇成就出版視野

在兩岸的出版界中，有很多出版社都指定編輯一定要閱讀此書，也有業(yè)者說這本書非常適合出版社高層領導來

讀，如社長、總編輯；對于適合出版高層閱讀一說，他覺得是一個錯誤的對位?！拔沂亲龀霭娴娜耍覐膩聿桓艺f這本書應該要給誰看。我只想要交代一下我的思路和心路歷程。在出版事業(yè)中，我是比較幸運的，什么環(huán)節(jié)都做過，而且通常沒有指導原則，一路摸索過來，我的經歷就是這樣構成的”。蘇公對《練習題》被指為案頭工具書，提出他的一點點擔心，“我也不敢想同業(yè)是不是都能看懂，我不能確定這書大家都能看懂，對大家也都有用。不小心買這本書，我還會為他們擔心，怕他們會罵我搞什么？”書里面提到的問題，比方策略，對有些人來說可能一輩子都不會碰上，要能理解和思考那情境是很困難的。蘇公知道有總編輯將這本書作為指定參考，博客上也看到這種說法，還有些人在博客上貼閱讀后的感想，他顯得有點驚訝：“讀者到底讀得怎樣，我哪會知道，我做出版，知道這不是那么神的?！?/p>

不是那么神！蘇公的出版專業(yè)的形成，應該還是令許多人感到有點神的。蘇公侃侃談到他的出版經驗與專業(yè)視野的養(yǎng)成。

“從我的出版經驗發(fā)現，在出版這條路上完全沒有前面引導的對象，完全是摸索前進，所以思索特別重要。思索也是不斷的、中斷的、困頓的，但是沒有一個指導原則。《練習題》不是教科書，就是強調練習題，每次練習都可以有不同的答案，也許可以有更進一步?！?/p>

蘇公進入出版這一行，曾先待在牛頓擔任營銷企劃經理半年，然后到遠流，那是蘇公正式進入出版的開端。蘇公也有個師父，就是詹宏志。“但他不會承認他是我?guī)煾傅摹?。蘇公笑說：“我看著他怎么做，我也就跟著做。每個人的際遇不同，碰上好老板，愿意讓你學習，你就能接觸到比較多的出版工作；但即使有好老板，卻認為你不必要學這些東西，你也就不會有機會碰上相關的事務。”在遠流，蘇公獲得充分的自主學習機會，當時總經理詹宏志領著大家去國際書展、東京神保町舊書街，告訴同仁全球各類書、歐美市場的情況，讓蘇公有機會了解所有出版與書的面貌，同時感染了出版人的理想。有幸遇上遠流開展最快速的那兩三年，也培養(yǎng)出蘇公在出版專業(yè)的視野。在他認為，出版人不是只在某一塊小范圍中做的很好，賺錢就可以，那并不完全等同于出版，或有些人會認為那等同出版，有用、做的通就可以，無疑如瞎子摸象。

未知中培養(yǎng)專業(yè)

至于出版專業(yè)部分，蘇公引用大前研一的說法“專業(yè)就是在未知中找路。專業(yè)是一種能力一種心態(tài)，不是一種知識。專業(yè)和專家不一樣，過去知識與技術的累積是專家，專業(yè)是一種態(tài)度和能力，一種在未知中間找到路子，在摸黑中前進的能力，有人在沒路的狀態(tài)下，有能力和辦法找出出路，能解決問題的就是專家”。蘇公的出版際遇似乎一路都在找出路，在沒有上過一天出版的課，也沒人告訴他出版是什么，更不是學新聞專業(yè)的情況下，蘇公從經驗里思索出應有的專業(yè)。專業(yè)是沒有一定的，專業(yè)知識要拿來用、拿來想，以確定你知道的東西，如果不懂，聽了不去想也是沒用。蘇公不吝惜傳授這些專業(yè)，希望別人從他處有所得，但也不期望所有讀者都能馬上就懂、就會用。

如果是新手，該如何使用《練習題》一書來充實專業(yè)？又該如何累積出大量的專業(yè)知識？對這問題的答案，蘇公答案就像《練習題》一樣，沒有答案。蘇公說每個人出版機遇不同，他只能把自己的機遇與思考分享給大家，把自己當公共財提供他曾有的思考路徑。但對現今的出版環(huán)境，蘇公提出他對兩岸編輯未來機會的看法。他表示，臺灣編輯的機會，可能不在臺灣，臺灣只是個工作點和可能的挑戰(zhàn)，機會應該是在大陸；大陸的編輯則擁有最好的機會，因為大陸將迎接世界最大的一個中產階級時代的來臨。當然大陸的編輯也將面臨挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)是編輯對過去出版的認知有問題，過去的技術與才能不足以應付未來，或者編輯以為他能，其實不然。或者說，大部分被看好的人，都被高估了他們的能力，而使大陸出版的機會充滿挑戰(zhàn)。

蘇公舉出他上課的例子。

“KPI營運指標，究竟是標準、是限制、還是工具？我認為最高境界是工具，有人聽不懂，問為何是工具？毛利為何是工具？成本為何是工具？”蘇公指出這是經驗的境界差異，初學的編輯會認為KPI是法則、是限制，工作時間長了、做多了才能了解它最高的功能。這就是經驗思索的差異，因此，他無法確保讓《練習題》的所有讀者都能懂、都能用。

有時人家隨便講些話，直到有一天才忽然悟出原來是這道理，因為事情實際發(fā)生的時候，才能理解也才會有相似的感覺。從過來人的角度，蘇公頗能體會這種感受，他再次強調，不敢說《練習題》一書是給出版高層來看，倒是期望讀者能從經營管理的角度來思考，假設自己是經營者，而不是編輯或是營銷人員。雖然出版人未必是經營者，但是從經營的視野角度去看出版的每個環(huán)節(jié)，而非用案頭小范圍工作的方式去思考，就如《練習題》書上所述，每個人都需要用高角度去思維，即使是編輯也需要跳到高角度來進行出版工作。

未來繼續(xù)思索

此時的蘇公，顯然自己已融入了公共財的角色里，他說他愿意做更多的出版培訓，讓兩岸出版人準備好自己的能力，培養(yǎng)出經營的視野。蘇公愿意教、愿意給，只要對大家有用，能替兩岸出版嫁接搭好橋，就是他現在最想做的工作。落實之后情況會如何？蘇公說：“不知道，這需要過程，要思考找對出路?！薄毒毩曨}》沒有答案，給出版人的只有思索。蘇公也曾思索要不要為《練習題》示范實例，若要舉例，那就會變成十二本書；若要就出版工作類別或對象來寫，那又可粗分出四本書了。讀者可能會樂見蘇公的“出版的十二堂課、12本書”出版，更期待著蘇公的“出版私塾”的開設，因為出版需要更多的視野，需要有適應不同出版情境的能力，不斷思索，不停前進。

后記

在今年臺北國際書展上，我和蘇公在兩個會場之間的路上碰到面打招呼，他說：“筱燕，我們到北京見?！彼麤]跟我說嗨，而是跟我約了下次見面地點。

過去在臺灣工作時，蘇拾平先生恰擔任我任職公司的顧問，有好幾次機會聆聽蘇先生對同仁講話與分析出版，他在臺灣的幾場主題演講我也聽過幾次，去年因博士論文曾采訪過蘇先生。我們平常習慣都稱他為蘇公，不全是因為年紀的緣故，而是他在出版經驗上的輩分。

蘇公這一兩年常常往來兩岸，每次來總是行程滿滿，采訪前兩天蘇公趁隙聯系了我，當時時間并不充裕，蘇公允諾我下次來京時再采訪，或者以書信往返方式完成。但第三天，蘇公又跟我聯系，問我半小時后是否有空，想讓我這次完成采訪。我立馬說好，出門跳上出租車到相約的咖啡廳。蘇公，坐在陽光斜照入窗的咖啡廳一角，翻閱著一本書。

接到《書香兩岸》交派我針對《文化創(chuàng)意產業(yè)的思考技術：我的120道出版經營練習題》一書采訪蘇公的任務，因為上面種種原因，想這是個很簡單的任務。當我整理起采訪內容時，順便上網找一下蘇公的介紹：兩岸出版培訓第一人。這讓我不得不小心思忖該如何呈現蘇公的言表。蘇公2005年受臺灣圖書發(fā)行協(xié)進會的邀請，在臺開設“出版經營的十二堂課”，2008年3月北京新六感也邀請?zhí)K公來大陸，為大陸出版界開辦為期三天的“中國書業(yè)營運企業(yè)化實戰(zhàn)演練培訓營”，都受到出版界極大的回響和好評，這也讓蘇公華文出版出版培訓的歷史任務正式啟航。每每聽過采訪錄音后，我都覺又再經歷一次出版洗禮，蘇公每一句話我都不想錯過給讀者，因此，我盡量采取全文照錄呈現，希望讀者也能感受我的感受。

蘇拾平出版小課堂：出版KPI

營運指標KPI(Key Performance Indicator)是中性的、客觀的、計量的，可對應出版活動運行的狀態(tài)，可簡化經營思索，以免漫無邊際，對出版的內容、趨勢、市場、讀者等，營運指標固然無法直接解讀，卻是發(fā)生變化時的最佳溫度計。

KPI在出版藍圖上、在出版地圖上，也在藍圖與地圖之間，KPI是想象(計劃、目標)，是現實(成果、進度)，也是技術(手段、工具)。換句話說KPI一方面可作為經營目標，二方面是重要信息依據，三方面也可作為經營工具。只要指標一移動，就像是個溫度計，表示市場變了，可能讀者變了。KPI有很多用途而不是口號，不是標準，作為標準是最沒用，是一種限制。一些人很難理解為何最好不要把KPI當作控管標準，很多老板就是拿KPI要求員工績效。例如老板說規(guī)定毛利要4%，若是將這規(guī)定當成硬梆梆的數據，那完全無助于經營。從經營的立場，出版人應該去思考和判斷：當毛利出現變化不同于所計劃的4%時，該采取哪種出書策略？是積極，還是保守？KPI作為工具時，可借為自我檢視、調整和尋找可能性的作用，讓出版活動更貼近于運作的事實。

蘇拾平

現任大雁出版基地董事長

1978年起，蘇拾平在臺灣工商時報任新聞編輯、副刊主編及主任近10年；1988年8月，任牛頓出版公司企劃經理及日本商情中心總經理；1989年2月，任遠流出版公司副總編輯；1992年1月，與陳雨航一同集資設立麥田出版公司，擔任發(fā)行人；1996年10月，受詹宏志之邀，將麥田、貓頭鷹及商周三家出版社合并，成立臺灣城邦出版集團，擔任總經理；1999年3月，升任副董事長；2005年2月至2006年1月，轉任城邦出版集團經營顧問，仍擔任書蟲公司總經理，并督導海外業(yè)務；2006年2月，正式離開城邦出版集團，創(chuàng)設大雁文化事業(yè)股份有限公司，擔任董事長及如果、橡實、貓巴士等品牌的發(fā)行人。

近年蘇拾平在中國大陸、臺灣、新加坡、香港、馬來西亞進行出版專業(yè)高端培訓與主題演講，在臺灣出版界被稱為“出版培訓第一人”。