在全球化的背景下，中國企業(yè)在完成了30年的快速成長之后，面臨著新的問題：土地、成本、勞動力、區(qū)域和政策優(yōu)勢的逐步減弱，資源的透支……凡此種種，無不要求中國企業(yè)轉(zhuǎn)換成長模式。面對當(dāng)前的大環(huán)境，中國企業(yè)的下一個機(jī)會在哪里?中國企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對?應(yīng)該做些什么才能真正地融入世界之中?中國企業(yè)的價值機(jī)會在哪里?

陳春花老師簡介：

中國人民大學(xué)EMBA授課教授，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師。曾任山東六和集團(tuán)總裁，擔(dān)任TCL康佳等多家大型企業(yè)集團(tuán)管理顧問。自2000年起受聘于新加坡國立大學(xué)企業(yè)管理研究生院作為客座教授、2004年起受聘于南京大學(xué)商學(xué)院，廈門大學(xué)客座教授從事合作研究及教學(xué)服務(wù)至今。近年以來參與多項(xiàng)大型企業(yè)的管理項(xiàng)目的設(shè)計，實(shí)施和管理。2004年所做的關(guān)于中國本土企業(yè)的成長模型《領(lǐng)先之道》被譽(yù)為中國本土企業(yè)管理研究的經(jīng)典著作之。

改革開放30年，中國用什么撬動了世界?

1978年中國開始跨入世界，中國的企業(yè)也開始跨入世界，企業(yè)開始變大，好像世界在變小。到了2008年，也就是三十年的今天，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)變大了，世界更大了。如今我們要換一個角度來看，這三十年來中國是用什么來撬動世界的?在這個基礎(chǔ)上再提出來，30年后中國企業(yè)的下一步怎么發(fā)展。

這30年我們能夠取得這么大的成就，原因是什么?我劃分為以下幾個階段，在78年到80年之間，中國處于工業(yè)化階段。南巡講話期間，為市場化階段，一個很重要的體現(xiàn)是99年提出來我們正式告別供應(yīng)短缺。從04年開始進(jìn)入到國際化階段，中國企業(yè)如果這3Q年都做得很好，肯定是按這幾個階段發(fā)展的，就好比80年代，買家電很困難，還需要廠長批條子，產(chǎn)品從來不愁銷路。而現(xiàn)在所有的廠家都跑去找經(jīng)銷商，甚至降價，但依然無法帶來很好的銷售業(yè)績。在這個時間如果你說你只能夠把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，那你今天一定不是活得很好，在今天活好最重要的是你要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。

從規(guī)模型轉(zhuǎn)向價值型

改革開放走到現(xiàn)在，下一步該怎么走?我提出價值經(jīng)濟(jì)，希望企業(yè)的價值得到轉(zhuǎn)變。有一次我跟企業(yè)家去訪問的時候，發(fā)現(xiàn)中國的企業(yè)家經(jīng)常問這樣的問題——你的銷售額是多少?你有多少員工?但美國企業(yè)家卻是這樣問的，你有多少用戶?用戶價值的占有率能占多少?我用這個來給大家解釋，中國企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該從規(guī)模型走向價值型。談價值型企業(yè)的時候你必須關(guān)心你的用戶和用戶價值的實(shí)現(xiàn)。之后我們在跟一家企業(yè)談合資，我同總裁談話時，問了這樣一個問題：你的企業(yè)活了87年，原因是什么?他說，因?yàn)槲矣幸蝗f個用戶，他們活787年，所以我們活了87年。

企業(yè)成長，依賴的條件是什么?一個是對環(huán)境趨勢的把握，一個是內(nèi)在的發(fā)展動力。沒有這兩個條件，企業(yè)是無法發(fā)展的。坦白講，從2004年開始我就一直感到深刻的不安，表現(xiàn)在我認(rèn)為中國企業(yè)持續(xù)成長的外部環(huán)境和動力已不再具備，我們所有的增長和發(fā)展都來源于市場的發(fā)展。我之前講過一句話：中國企業(yè)是命很好，并不是能力好，現(xiàn)在我們所面臨的環(huán)境都變了，用三個轉(zhuǎn)變來說，第一個叫企業(yè)時代結(jié)束，顧客時代開始。屬于你企業(yè)的時代已經(jīng)不在了，關(guān)鍵是顧客決定你的價值。第二個叫個人時代結(jié)束，團(tuán)隊時代開始。屬于你英雄企業(yè)的時代已經(jīng)過去了，第三個叫單方主導(dǎo)市場價值結(jié)束，整個產(chǎn)業(yè)價值時代開始。這其實(shí)是很大的改變，要求我們必須對經(jīng)營進(jìn)行調(diào)整。

如果企業(yè)要持續(xù)增長，第一，你要知道環(huán)境的趨勢。第二，你要知道自己的能力。今天我們環(huán)境遇到最大的趨勢就是全球化，97年的金融危機(jī)可能是幾個國家的危機(jī)，但是今天的金融危機(jī)沒有人可以說這句話，這次沒有人可以獨(dú)善其身。此外企業(yè)要有內(nèi)在的動力，最重要的是要轉(zhuǎn)變增長方式。

戰(zhàn)略——執(zhí)行——文化模型

在此，我提出了我的基本模型，此模型就告訴我們要從三個方面去工作——戰(zhàn)略，執(zhí)行，文化。戰(zhàn)略決定命運(yùn)。只有戰(zhàn)略的選擇才可以幫助大家走得很遠(yuǎn)。我說中國企業(yè)走不遠(yuǎn)的原因就是我們沒有戰(zhàn)略的思維?，F(xiàn)在剛好是年底，我也參加很多公司的年度會議，發(fā)現(xiàn)很多公司都在會議上做總結(jié)，而且中國人特別善于做總結(jié)?？偨Y(jié)其實(shí)是管理思維，我現(xiàn)在要的是你有戰(zhàn)略思維，我也希望大家能夠回到學(xué)校的課堂當(dāng)中，主要就是訓(xùn)練具有戰(zhàn)略思維的能力。戰(zhàn)略思維就是選擇對的事做，管理思維就是選擇對的事做對，戰(zhàn)略是什么?就是以未來決定現(xiàn)在。我們知道邁克爾波特是戰(zhàn)略太師，他說競爭戰(zhàn)略在本質(zhì)上講就是選擇做什么和不做什么，其實(shí)選擇戰(zhàn)略思維上有很重要的方法就是你選擇不做什么。所以我非常反對年底花很大力氣來做總結(jié)，今年總結(jié)做得好或不好都沒關(guān)系，你對明年的環(huán)境發(fā)展變化的判斷才是關(guān)鍵，這就是我們需要的思維。

作為價值型企業(yè)來講，它的戰(zhàn)略有三個方向：第一個要找到顧客的價值。豐田從第二次石油金融危機(jī)開始，才有機(jī)會進(jìn)入美國。2008年，在今天的金融危機(jī)之下，很多汽車制造廠商都在虧損，但豐田只是調(diào)低了它的預(yù)期，仍然在盈利。我認(rèn)為豐田之所以能夠不受環(huán)境的影響，很重要的原因就是它戰(zhàn)略的安排，也是我欣賞精益制造的理由——豐田不浪費(fèi)顧客一分錢。所以在任何環(huán)境下總是有顧客來追捧他。

第二個方向，突破邊界，20世紀(jì)很多公司成功是因?yàn)樗倪吔缜宄?，可到?1世紀(jì)的時候你會發(fā)現(xiàn)，真正成功的企業(yè)都是邊界模糊的。比如沃爾瑪，沒有辦法說它是一個百貨公司，最終只能給它個新名詞，叫大型折扣超市。從這個意義上講，2000年中國開始進(jìn)入產(chǎn)業(yè)化市場，很多企業(yè)辛苦的原因是因?yàn)橥Ａ粼诋a(chǎn)品概念，不是產(chǎn)業(yè)概念。

第三個方向，終端。在戰(zhàn)略當(dāng)中一定要跟終端走在一起，因?yàn)榻K端決定企業(yè)的價值。

實(shí)現(xiàn)這個戰(zhàn)略，我們在執(zhí)行上要做什么，第一反映在你的營銷上，你的市場占有率不夠的時候是不能夠講執(zhí)行的；執(zhí)行的第二要務(wù)就是要找到資源，能夠找到資源的時候，目標(biāo)一定能夠?qū)崿F(xiàn)；第三塊就是管理，管理是執(zhí)行最重要的一塊。

我們要保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的一個根本點(diǎn)是區(qū)域領(lǐng)先。你在區(qū)域市場不是絕對領(lǐng)先的時候是無法開拓另一個市場。其次就是分析目標(biāo)達(dá)成，你應(yīng)該分析我比去年同期增長的區(qū)域在哪里?目標(biāo)達(dá)成分布在哪些區(qū)域?這個分析才有意義，如果只去分析目標(biāo)達(dá)成，而不去分析你的區(qū)域占有率，我相信你明年能夠得到成長的原因你一定找不到，剩下的憑運(yùn)氣。當(dāng)我們真正保證集中市場占有率的時候，最重要的是擁有顧客，這個是核心。今天市場最大的一個變化就是從產(chǎn)品不足的時代已經(jīng)轉(zhuǎn)向顧客不足的時代。

今天我們企業(yè)擁有的資源到底是什么?第一，創(chuàng)新。創(chuàng)新在今天不再是能力，而是資源，我們的競爭、我們的發(fā)展都是基于對這個的把握。第二，資本。2000年到2007年，創(chuàng)投在中國投資了150億美元，1500個項(xiàng)目，如何融合這些資本，將決定我們的競爭力。第三，品牌。在產(chǎn)品不足的時候可以用產(chǎn)品區(qū)分世界，在顧客不足的時候我們能夠區(qū)分企業(yè)的就是品牌。最后一個是公眾的溝通?，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)的力量很強(qiáng)大，這次汶川地震中，政府就成功使用了公眾溝通的新要素——網(wǎng)絡(luò)，讓我們?nèi)珖嗣穸寄芨型硎埽环接须y、八方支援。之所以公眾溝通變成資源，在于今天公眾傳播不需要支付成本，當(dāng)公眾不需要成本的時候他就幫你實(shí)現(xiàn)了價值。所以我們這次十周年的回顧，我也希望同學(xué)們?nèi)鞑ト舜驟MBA的理念，因?yàn)槲覀冊谝黄饎?chuàng)造它的價值。

最后，執(zhí)行部分要做的是重塑管理，管理就是讓每一個人發(fā)揮價值。隨著進(jìn)入顧客不足的時代，我們?nèi)绾蝸碇厮芄芾砟?第一，變革管理。你得主動學(xué)習(xí)去管理變化，如果這個我們學(xué)不會恐怕就非常難，因?yàn)槲磥砗艽笠粋€特征就是“不確定性”。第二，我們要學(xué)會知識管理。很多大型的跨國企業(yè)去招聘剛畢業(yè)的大學(xué)生，比如寶潔、微軟，還有很多日資企業(yè)。在這些大企業(yè)看來，有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，固然重要，但是他帶著其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)到這個企業(yè)之后，風(fēng)險很大，這些企業(yè)寧愿去培養(yǎng)一個剛進(jìn)入這個行業(yè)的人，這才能達(dá)成對企業(yè)的真正認(rèn)同。第三，重建領(lǐng)導(dǎo)力。授權(quán)能做好的人，激勵做不好的人，培訓(xùn)不能做的人。第四，組織變革。

最后非常重要的部分就是文化。我從1995年開始研究企業(yè)文化，感觸很深。今天上午紀(jì)寶成校長在十周年慶典上講了一番語重心長的話，他告訴我們，文化，人文素質(zhì)在企業(yè)高級管理中具有決定性的作用，我本人也是非常認(rèn)同。文化是人群為了適應(yīng)生存采取的方式。有知識和有文化是兩件事，有知識只能說我們知道整個世界它的基本規(guī)律是什么，但是有文化是了解規(guī)律并利用規(guī)律的，文化就是指求和的心態(tài)，融合世界的價值取向以及勤奮的習(xí)慣。

展望2009年

我可能跟很多人判斷事情的角度不太一樣，雖然今天有金融危機(jī)，但我仍然認(rèn)為未來將是非常好的。未來這個時代最重要的地方在于它的個性化，有責(zé)任感，它是一個能把所有過去的東西用新技術(shù)去反映社會的一個時代。我用三個詞來描述我對2009的看法：第一，審慎。你一定要用審慎的態(tài)度面對，09年的經(jīng)濟(jì)環(huán)境沒有人可以預(yù)測，當(dāng)一個不可預(yù)測的環(huán)境出現(xiàn)，最好的方法就是財務(wù)保守，第二，理性消費(fèi)。09年將會是一個理性消費(fèi)時代，之前的消費(fèi)走到現(xiàn)在為什么出問題。因?yàn)橹暗南M(fèi)是超前消費(fèi)和顯性消費(fèi)。第三，保持增長。我認(rèn)為09年一定還是可以保持增長的，我們國家的經(jīng)濟(jì)會議已經(jīng)提出保八，我也認(rèn)為沒問題。現(xiàn)在我們用兩年兩萬億的規(guī)模一定會對GDP有很大的推動。你的企業(yè)如果在產(chǎn)業(yè)當(dāng)中活得好，09年我建議不要讓增長低于15％。

改革開放三十年非常的輝煌，但如果因?yàn)槲覀儞碛休x煌的過去而錯失了未來，那將是非常遺憾的事。

1998年，中國人民大學(xué)與美國布法羅紐約州立大學(xué)合作開辦EMBA項(xiàng)目，首開我國EMBA教育之先河。2001年，人大—布法羅EMBA項(xiàng)目獲得教育部中外合作學(xué)位項(xiàng)目評估第一，被公認(rèn)為國內(nèi)最優(yōu)秀的EMBA項(xiàng)目。2002年，中國人民大學(xué)成為中國第一批開辦中文EMBA項(xiàng)目的院校之一，致力于打造具有國際理念的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。十年來，中國人民大學(xué)EMBA立足于全球化，根植在本土實(shí)踐，努力營造創(chuàng)新的學(xué)術(shù)環(huán)境，打造由資深教授，特聘專家和著名企業(yè)家組成的卓越團(tuán)隊，傳授前沿的管理理念和最新的管理實(shí)踐，探索有中國特色的管理教育模式。

2008年12月17日，中國人民大學(xué)EMBA十周年慶典在人大如論講堂隆重舉行。中國人民大學(xué)商學(xué)院校友會EMBA同學(xué)會也于當(dāng)天正式成立。下午人大EMBA十周年論壇暨中國人民大學(xué)第二屆企業(yè)高峰論壇受到了所有與會者的歡迎。

論壇一針對金融風(fēng)暴給中國企業(yè)帶來的影響展開了激烈的討論。人大商學(xué)院副院長陳甬軍教授，全國人大財經(jīng)委員會調(diào)研室朱明春主任，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家《環(huán)球財經(jīng)》總編向松祚先生同與會者進(jìn)行了深入的溝通，圣元國際集團(tuán)Nasdaq上市公司CFO李磊先生向太家展示了生動的案例。論壇二在目前全球化的背景下，提出了中國企業(yè)面臨的眾多問題，讓所有與會者陷入深深的思考。中國企業(yè)在完成了30年的快速成長之后，面臨著：土地、成本、勞動力，區(qū)域和政策優(yōu)勢的逐步減弱，資源的透支……凡此種種，無不要求中國企業(yè)轉(zhuǎn)換成長模式。面對當(dāng)前的大環(huán)境，中國企業(yè)的下個機(jī)會在哪里?陳春花教授用她獨(dú)特的視角、全面客觀的為所有參會者——分析。新希望集團(tuán)的副總裁王航先生、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)高級副總裁裴彥鵬先生以及山東世紀(jì)泰華集團(tuán)有限公司副董事長馮義厚先生，站在不同的角度同在座參會者就中國企業(yè)的未來發(fā)展做了精彩的演講。