[摘 要] 針對企業(yè)集團(tuán)并購初期所面臨的財務(wù)管理問題，指出集權(quán)管控的必要性，提出采取加強(qiáng)財權(quán)控制、統(tǒng)一會計體制建設(shè)和信息系統(tǒng)建設(shè)、財務(wù)核心隊伍建設(shè)、加強(qiáng)預(yù)算管理和審計監(jiān)督等具體管控措施。

[關(guān)鍵詞] 并購初期 加強(qiáng) 財務(wù)管控

隨著國內(nèi)企業(yè)并購潮的到來，企業(yè)集團(tuán)跨地域經(jīng)營尤其是成立異地子公司的現(xiàn)象越來越普遍，企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)之一就是異地公司的管控問題。

從國內(nèi)企業(yè)并購實務(wù)來看，隨著國家鼓勵開發(fā)中西部政策的逐步推進(jìn)，許多企業(yè)集團(tuán)設(shè)立和吸收合并的子公司地處偏遠(yuǎn)地區(qū)，由于地域跨度大，地方財務(wù)管理素質(zhì)基礎(chǔ)本來就薄弱，并購初期容易出現(xiàn)集體財務(wù)管控的不到位，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)財務(wù)管理松散，具體表現(xiàn)在以下方面：

1.會計核算體系不規(guī)范，沒有統(tǒng)一的管理信息收集系統(tǒng)，下屬公司上報財務(wù)信息的準(zhǔn)確度不高，對內(nèi)對外信息披露不夠及時和有效；

2.資金分散在各子公司自主管理，集團(tuán)資金監(jiān)管力度和時效性不足，導(dǎo)致集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險增大、資金成本高；

3.管理信息的匱乏和遲緩，導(dǎo)致全面預(yù)算管理實現(xiàn)困難，事前預(yù)測、事中控制基本做不到。

集團(tuán)管控模式除了體現(xiàn)總部對子公司管理的集、分權(quán)程度外，還與企業(yè)發(fā)展階段等諸多因素有關(guān)，在發(fā)展階段前期，組織成熟度較低，規(guī)模相對較小，業(yè)務(wù)較為單一集中，較適合于相對集中的管控模式，母子公司財務(wù)管控可以從以下方面著手進(jìn)行規(guī)范：

1.加強(qiáng)財權(quán)控制，完善母子公司間財權(quán)分割：在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司憑借合理的法人治理結(jié)構(gòu)，將子公司的重大財權(quán)集中到母公司，規(guī)避和防范可能出現(xiàn)的重大經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險，進(jìn)而把母公司的財務(wù)監(jiān)管權(quán)力滲透和延伸到下屬子公司。現(xiàn)對涉及重大財務(wù)資源的管理權(quán)利在集團(tuán)母子公司間作如下配置：

(1)融資決策權(quán)。為了更好地控制整個集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，母公司應(yīng)控制以下融資決策權(quán)：重大投資項目的融資，超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款。子公司自行決策的融資項目，應(yīng)事先納入年度預(yù)算和事后報母公司備案。

(2)投資決策權(quán)。為順利實施集團(tuán)戰(zhàn)略，，防止因投資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存，對外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權(quán)。內(nèi)部投資權(quán)則作如下處理:流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司;在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過限額的投資項目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內(nèi)部投資權(quán)，該類投資必須納入年度資產(chǎn)預(yù)算。

(3)資產(chǎn)處置權(quán)。子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。

(4)資本運(yùn)營權(quán)。子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營活動決策權(quán)限集中在母公司，各子公司一般無權(quán)限。

(5)資金管理權(quán)。母公司實行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算。集團(tuán)公司可以根據(jù)具體情況采取設(shè)立報賬中心、結(jié)算中心和內(nèi)部銀行等組織架構(gòu)進(jìn)行資金管理。

(6)收益分配權(quán)。在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。

2.規(guī)范財務(wù)核算體系，統(tǒng)一財務(wù)管理制度，提供真實、及時、可比的財務(wù)信息。具體包括在集團(tuán)范圍內(nèi)采用統(tǒng)一、規(guī)范的會計制度，對各子公司的科目核算體系和相關(guān)管理報表進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)置，制定和實行統(tǒng)一的重大會計政策和財務(wù)管理制度，各子公司在統(tǒng)一制度的指導(dǎo)下可以根據(jù)各自情況制定實施細(xì)則并報母公司備案。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)軟件，建立統(tǒng)一的集團(tuán)財務(wù)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)管理和數(shù)據(jù)的集中，結(jié)合定期報告制度，提供及時的管理信息。

3.對各級財務(wù)負(fù)責(zé)人實行統(tǒng)一管理。母公司對子公司下派財務(wù)主管，作為子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人，同時代表母公司執(zhí)行監(jiān)督職能。所有財務(wù)負(fù)責(zé)人的任職和管理職責(zé)必須符合集團(tuán)制度的規(guī)定。必要時采取關(guān)鍵財務(wù)崗位輪崗制度。

4.推行經(jīng)營責(zé)任制，加強(qiáng)預(yù)決算管理：為解決管理松散，目標(biāo)責(zé)任不明確的問題， 有必要在母公司及各子公司開展經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制考核和激勵辦法，將本級部門目標(biāo)與重要管理事項結(jié)合，各子公司經(jīng)營目標(biāo)結(jié)合主要經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行考核，明確各管理層的責(zé)任和目標(biāo)。同時加強(qiáng)預(yù)決算管理，制定預(yù)決算管理辦法，根據(jù)行業(yè)特性，結(jié)合財務(wù)信息系統(tǒng)，制定預(yù)算數(shù)據(jù)采集模塊，根據(jù)報告要求按月或按季分解指標(biāo)；成立由公司財務(wù)部和其他相關(guān)部門組成的預(yù)決算和考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，及時指導(dǎo)、跟蹤和分析評價。

5.加強(qiáng)內(nèi)部和外部審計監(jiān)督：由母公司組織財務(wù)人員或內(nèi)部審計部門對子公司進(jìn)行定期和不定期審計檢查，必要時聘請外部審計機(jī)構(gòu)進(jìn)行專項審計，著重于內(nèi)部控制、經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險防范及其他能為集團(tuán)提供增值服務(wù)的領(lǐng)域。年終由母公司指定會計事務(wù)所對母子公司進(jìn)行年報審計。

在采取上述舉措后，企業(yè)集團(tuán)能初步形成有效及時的財務(wù)管控體系，為下一步的發(fā)展奠定扎實的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn):

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