[摘 要] 本文從不同層次討論了中間商控制供應商這種逆向控制現(xiàn)象形成的根本原因、具體原因與自身動機。分析結果表明，中間商地位提升的根本原因是生產力的發(fā)展；具體原因包括壟斷優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢的形成和物流的快速發(fā)展。有了以上的客觀條件，供應商出于降低采購成本、降低交易費用以及發(fā)揮品牌優(yōu)勢的考慮，會逆向控制供應商。

[關鍵詞] 渠道 逆向控制 動機 成因

一、引言

生產者的商品是通過分銷渠道到達消費者手中的。從營銷學角度來講，分銷渠道是指商品從生產領域向消費者領域轉移的過程中所經過的途徑或通道，是連接生產領域和消費領域的“橋梁”和“紐帶”。分銷渠道具體包括了制造商、代理商、批發(fā)商、零售商、消費者(用戶）。其中，代理商、批發(fā)商、零售商可統(tǒng)稱為中間商。

中間商和供應商作為經濟市場上兩個十分重要的主體，它們的相互作用、相互影響推動著商品經濟的發(fā)展與完善。供應商是中間商的基礎，脫離了生產的銷售只是無源之水，無本之木。中間商則是在商品經濟發(fā)展到一定階段才出現(xiàn)的。商品出現(xiàn)的最初，商品交換是兩個生產者之間的交換，直到生產的擴大、社會分工的出現(xiàn)、一般等價物的形成，才有了生產商到最終顧客之間的各個環(huán)節(jié)的中間商?，F(xiàn)今在經濟全球化、生產社會化的大背景下，渠道的重要性不言而喻，中間商的地位也越來越突出。

在市場經濟的不同階段，供應商和中間商之間相互作用的表現(xiàn)是不同的。目前許多跡象表明，財富與權利正從制造商轉向中間商，中間商正變得越來越強大甚至可以反過來控制供應商。所謂逆向渠道控制是指控制渠道的順序與傳統(tǒng)的渠道控制順序正好相反，不是由原有順序的“供應商”控制“零售商”，而是反方向的由“零售商”控制“供應商”。例如我國的中化集團從一個外貿進出口中間商發(fā)展到集化工、能源產品開采、生產和銷售于一身的綜合性國際企業(yè)集團；零售商巨頭沃爾瑪憑借手中掌握的渠道控制權，敢于叫板供應商，對采購價格說一不二。這都體現(xiàn)出中間商地位的提升。

二、中間商地位提升的根本原因

中間商是如何擁有對抗供應商的實力的，其根本原因是生產力發(fā)展導致賣方市場轉向買方市場。根據馬克思主義政治經濟學原理，生產力的發(fā)展決定了賣方市場向買方市場的轉型。在賣方市場條件下，生產力不足，產品供不應求，供應商在經濟活動中居主導地位——供應商生產什么，顧客就只能購買什么；在賣方市場條件下，生產力過剩，產品極大豐富，顧客在經濟活動中居主導地位——顧客需要什么，供應商就必須生產什么。尤其是在現(xiàn)在生產已經社會化，企業(yè)自身沒有生產能力也能夠找到代產工廠，然后貼自己的品牌銷售，使得供應商的地位更加無足輕重。渠道反而成為實現(xiàn)產品到貨幣的一跳的重要環(huán)節(jié)：誰掌握了渠道，誰就掌握了消費者；誰掌握了消費者，誰就擁有了市場和主動權。

所以從根本原因上看來，中間商地位的提高，是由于生產力發(fā)展到一定階段，產品極大豐富，顧客成為市場主導，而中間商又較供應商更接近顧客的原因造成的。

三、中間商地位提升的具體原因

中間商地位的提高從根本上看是生產力發(fā)展的結果，在當今商品經濟條件下也有其更為具體的原因。

1.部分中間商擁有強大的壟斷優(yōu)勢

中間商強大的壟斷優(yōu)勢可能來源于多個方面，這些壟斷優(yōu)勢使得供應商沒有選擇的余地，唯有服從中間商的安排。

一是自身強大的銷售渠道。這個銷售渠道可能是星羅棋布、形成網絡的經銷點，是某種商品進入某一地區(qū)最有利的途徑，甚至是惟一途徑，對于進入國際市場的新產品作用尤甚。比如海爾初入美國市場時，面對缺乏分銷渠道、巨大的文化差異和原產地劣勢，首選的合作伙伴就是全球最大的零售商沃爾瑪。當然這個世界第一的零售商并沒有讓海爾失望，進入沃爾瑪之后是海爾電器在全美的暢銷。

二是政府賦予的特許經營權。這將其他的競爭者絕對地排除在獲得特許權的中間商的勢力范圍之外。在這種獨占優(yōu)勢的支持之下，它面對供應商時就有了絕對的話語權。例如中化集團，它的前身是中國化工進出口總公司，成立于1950年，正值中國計劃經濟時期。在1998年三大石油公司獲取貿易權之前，它是國家特批的惟一一家對外經營開展石油、化肥等業(yè)務的公司。國內所有的石油、化肥的產品的供應商，都要通過它對外輸出商品，其壟斷優(yōu)勢不言而喻。

2.物流的快速發(fā)展，使中間商的渠道延伸到世界各個角落

作為供應鏈中極為重要的一個環(huán)節(jié)，物流的作用日益凸現(xiàn)。現(xiàn)代化意義上的物流早已無法由車、船、飛機來簡單概括?？萍嫉母叨劝l(fā)達，從方方面面完善著物流的成果。物流信息系統(tǒng)使物流擺脫了混亂無序的狀態(tài)；GPS(Global Position System)衛(wèi)星定位實現(xiàn)了貨物在運輸途中與采購中心、配送中心及店鋪之間時刻保持有效數據傳遞。

仍以沃爾瑪為例，它的店鋪每年要銷售80000多種商品，都要靠它100多家配送中心將近百萬箱貨物配送出去。在美國，沃爾瑪的每家派送中心要負責200多家店鋪的供貨，而在其他國家和地區(qū)這一數字也要達到100家左右。這都要靠它的強大的物流系統(tǒng)。

物流在中間商的經營過程中越來越重要，而第三方物流（3PL，即Third-Party Logistics，指生產經營企業(yè)為集中精力搞好主業(yè)，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業(yè)物流服務企業(yè)，同時通過信息系統(tǒng)與物流企業(yè)保持密切聯(lián)系，以達到對物流全程管理的控制的一種物流運作與管理方式）的出現(xiàn)，帶來了專業(yè)化、高水平的物流服務，使低成本、高效率、安全優(yōu)質的運輸服務成為可能。它可以使中間商的產品在短時間內遍及全球。

3.大量的貼牌生產使中間商獲得品牌優(yōu)勢

許多中間商具有強大的自有品牌。例如濟南大潤發(fā)連鎖超市（RT-Mart）的自有品牌“大拇指”，產品范圍覆蓋食品、辦公用品、家居用品、電器的多樣產品。在美國的個人護理用品方面，沃爾瑪的自有品牌商品的銷售已超過寶潔。這些自有品牌大量的通過貼牌生產實現(xiàn)。

貼牌生產（Original Equipment Manufacturing，OEM）通常又被稱為為“貼牌制造”或“定牌加工”，是指擁有原創(chuàng)設備的OEM 加工方（受委托方）按照委托方的要求，用自己的設備為其加工生產產品，而后貼上委托方商標交貨。整個活動中，加工方只獲得加工費用，自己無權經銷該商品。委托方始終控制著營銷系統(tǒng)、品牌等無形或有形資產。前者只獲得產品加工費，后者則獲得從產品設計到銷售整個過程中產生的所有回報。

對貼牌廠商來講，OEM的好處是發(fā)揮低成本優(yōu)勢，并且其產品不愁銷路，所有產品都由品牌持有者負責推銷出去；對中間商來講，這種方式不僅避免了對生產性固定資產的投資，將有限的資源投入渠道的運作，而且可以依靠自己靠近消費者的優(yōu)勢，靈活調整產品策略。

在這些中間商自有品牌的背后，許多微利的貼牌生產企業(yè)在提供著質優(yōu)價廉的產品。以沃爾瑪為例，它對自有品牌供應商的選擇是近乎苛刻的，尤其是食品類商品。從供應商的內、外部環(huán)境，到工人工作條件，再到食品的品質、包裝，甚至衛(wèi)生清潔和周邊建筑，其中各種需審核的文件達十一種之多。嚴格的供應商質量管理，保證了它的自有品牌一經推出就因為質量過硬而倍受消費者青睞，為其品牌樹立了良好的形象。

這種良好的形象使得中間商的地位更加穩(wěn)固，對供應商的控制作用也進一步加強。

4.社會化大分工和資源優(yōu)化配置的附加產物

恩格斯在《家庭、私有制和國家的起源》一書中曾提到在東大陸原始社會后期發(fā)生的三次社會大分工，即游牧部落從其余的野蠻人群中分離出來；手工業(yè)和農業(yè)的分離；商人階級的出現(xiàn)。其中的商人我們可以理解為中間商的最初形式?？梢姡虚g商本身就是社會分工的產物。其實，生產商不是不能自己做銷售，的確也有許多生產者是這樣做的，但是這違背社會分工的規(guī)律，也不利于降低成本和突出核心競爭力。所以，社會分工越細致，越專業(yè)化，中間商越具有供應鏈管理技術、信息技術、經營管理技術和資本運作技術等專業(yè)的核心競爭力，所掌握的權力就越大。

資源優(yōu)化配置是以社會分工為基礎的。在商品經濟高度發(fā)達時期公平競爭、開放平等的市場環(huán)境是信息、資本等資源源源不斷地流向中間商。時至今日，中間商的力量在信息膨脹的社會里更是不容小覷，它掌握著成本與價格動態(tài)、產品的更新情況，消費者的需求與喜好，這是銷售渠道的大動脈。

四、中間商控制供應商的動機

中間商和供應商之間力量的不均衡為中間商逆向控制供應商提供了客觀條件，那么中間商自身是出于什么動機來控制供應商的，或者說逆向控制供應商對中間商有什么好處呢?本文將從以下幾個角度進行分析：

1.降低采購成本

中間商的利潤來自于購銷差價，而絕大部分商品的市場價格是中間商無法控制的，因此只能盡可能降低成本。在許多企業(yè)，采購這項支出項目占企業(yè)總成本60%以上，是中間商不得不嚴格控制的部分。為了賺取更高的利潤，中間商所能做的就是盡可能的壓低采購價格，降低采購成本。

之前提到的中間商的各種核心競爭力，賦予了中間商強大的議價能力。正如通用電氣公司董事長約翰·F·小威爾士所說：“我不會膽小的不敢去說：‘給他們施加壓力?！绻覀冊诟偁幹惺×?，所有的這些小企業(yè)，圍繞在我們身邊，為我們服務的工廠都將會完蛋。如果我們離開了斯克內克塔迪的商業(yè)中心，這就是為我們做出很好的服務的企業(yè)的熄燈號?！?/p>

在過去的50年中，北美和歐洲越來越多的大的零售商都在采用一種管理方法：精干供應，其中一項重要內容就是逐年從供應商手中降低成本。這也是中間商追求對供應商的控制能力的主要原因。

2.降低交易費用

許多中間商都通過著重發(fā)展自己的一小部分供應商，并形成長期的供貨關系，來降低自己的交易費用。針對此，部分中間商會建立一整套的供應商績效考核系統(tǒng)，以考核供應商能力和忠誠度。再經過層層篩選，保留“好”的供應商，并和它們共向自己的知識、技術、信息以至形象和其他資源，以最大程度的節(jié)約成本。

3.發(fā)揮品牌優(yōu)勢

如前所述，在信息時代，中間商掌握了更多的信息，就掌握了更多的資源。成本與價格動態(tài)、產品的更新情況，消費者的需求與喜好，這些都為中間商建立自己的品牌提供了信息的支持。由于中間商掌握著渠道，這就為它推銷自己的品牌提供了最有力的條件。以國美為例，它有了自己的家電品牌，自然會把最佳的貨柜、最優(yōu)秀的推銷員、最有利的促銷位置留出來，而不是讓位于其他品牌。

中間商掌握話語權的時代雖然還沒有完全來臨，但出于以上的利益驅動，部分強大的中間商們已經開始了它們“客大壓店”的逆向控制過程。按英美慣例，如果在發(fā)票開出的10天內支付貨款，供應商可以給予2%的折扣。據《福布斯》調查，沃爾瑪通常在接近30天時才支付貨款，但依然要獲得2%的折扣。更有甚者，沃爾瑪根據發(fā)票上的毛量，而非凈量來索取折扣，即包括運輸等成本在內的價值計算折扣。當然這樣極端的例子并不多，但議價能力是強大的中間商普遍具有的。

然而，盡管中間商的勢力越來越強大，但繼續(xù)擴張的勢頭將大大減緩。

首要原因是許多中間商對供應商的過度盤剝引起眾多供應商的不滿。上海炒貨協(xié)會與家樂福的長期糾紛就是供應商聯(lián)合反抗的典型案例。同時，比爾·奎恩撰寫的《沃爾瑪是如何毀掉美國和整個世界的》在全美引起極大反響，在全球范圍內對沃爾瑪的聲討也持續(xù)不斷。

同時，生產企業(yè)越來越重視渠道自主的管理。我國空調制造業(yè)龍頭格力一直保持著以區(qū)域銷售公司為特色的廠商合作式銷售風格。銷售公司取代批發(fā)商，負責對轄區(qū)內的經銷商供貨。為此國美一度將其撤柜，但由于消費者指名購買，最終以國美的妥協(xié)告終。

不僅如此，電子商務的快速發(fā)展對中間商也構成了長期的威脅。B2C業(yè)務的快速發(fā)展導致直銷的擴大，間接地動搖了中間商的地位。在這些挑戰(zhàn)面前，中間商要繼續(xù)提升地位和擴大勢力，將越來越困難。

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