知識管理（KM， Knowledge Management）是網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟時代的新興管理思潮與方法。所謂知識管理的定義為，在組織中建構(gòu)一個量化與質(zhì)化的知識系統(tǒng)，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷地回饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環(huán)。在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以適應(yīng)市場的變遷。企業(yè)在發(fā)展過程中，必須不斷積累自身的“道”，即老子所言之“道可道，非常道”。往大的方向說，知識管理恰恰就是企業(yè)發(fā)展過程中積累自身“道”的一種手段和方法。

任何在機構(gòu)中工作過的人都深知，那些手握知識的絕對控制權(quán)的人將會利用其“殺手锏”來建立起自己的權(quán)威

某些知識市場存在著嚴(yán)重缺陷，我們稱之為知識市場的病態(tài)，即各種錯誤觀點的存在嚴(yán)重阻礙了知識的流動。下文關(guān)于病態(tài)的描述中存在一定的重復(fù)，但是對外部市場分析時反映出來不同之處將有助于界定并解釋組織機構(gòu)中嚴(yán)重的知識市場問題。

知識壟斷

如果僅僅某個人或者某個集團掌握了他人需要的知識，這就是一種“知識壟斷”行為。這種壟斷將產(chǎn)生同商品市場以及服務(wù)市場上的壟斷相類似的結(jié)果，即由于缺乏競爭這種知識將保持高價。任何在機構(gòu)中工作過的人都深知，那些手握知識的絕對控制權(quán)的人將會利用其“殺手锏”來建立起自己的權(quán)威。他們更愿意“出租”自己的專長去完成某項工作、或者是解決某個難題，而不是出售他們控制的知識（即使出價極為可觀）。因為一旦如此，他們將徹底喪失其寶貴的壟斷地位（在這個方面，知識壟斷有別于原先商品或服務(wù)行業(yè)的壟斷行為）。知識壟斷的危害是顯而易見的。這種壟斷在一定程度上阻礙了知識為企業(yè)帶來利益的能力。

人為的知識“稀缺”

知識壟斷是形成人為的“知識稀缺”的方式之一。一般情況下，如果一個公司里某個人或者某個集團控制知識不放手的現(xiàn)象廣為存在的話，知識的稀缺就形成了。知識由此變得可望而不可及。當(dāng)然這并不是因為不存在知識，而是由于其難以取得。這種知識壟斷同時還會造成各個部門與集團缺乏必要的知識開展工作。

知識常常在機構(gòu)精簡時流失出去。

機構(gòu)或者人員的精簡也會產(chǎn)生“知識稀缺”現(xiàn)象。因為有些被辭退的人恰恰掌握著至關(guān)重要的知識，而喪失這一知識的代價又很高昂。于是公司除了重新聘用被解聘的員工或者另行購買此項技術(shù)外，別無它途。比如，在冷戰(zhàn)結(jié)束后，（美國的）國防工業(yè)進入緊縮時期，許多公司以“提前退休”的方式來實現(xiàn)其裁員計劃，并由此流失了大量知識。最后這些公司只有重新聘用這些他們曾予以拋棄的員工們（這時往往要付出更高昂的代價）。

位于新墨西哥州的桑迪阿國家實驗室采取了預(yù)防措施以避免這種“隱性的知識外流”威脅到美國的熱核武器發(fā)展計劃。該實驗室在眾多專家臨近退休之際實施了一項“知識保護”工程。他們利用聲像技術(shù)將這些專家在知識方面范圍廣泛的談話記錄下來并進行備份。雖然桑迪阿實驗室的管理層希望美國將永遠(yuǎn)不再需要這些技術(shù)，但是為了未來研究人員的需要，必須以防萬一。

交易壁壘

眾多的交易壁壘阻礙了知識市場的發(fā)展。知識壟斷和人為的稀缺帶來的“囤積居奇”是產(chǎn)生知識交易壁壘的一個重要原因。由于“此物非我所有”的心理作祟，處于知識壟斷地位的所有者雖然不愿意出售自己掌握的知識，同時其不愿購買新知識的意志卻更為強烈。我們可以將上述這些知識交易壁壘稱為——甚至是禁令——有時候是企業(yè)的主管人員利用自己的權(quán)威造成的。在80年代中期，數(shù)字設(shè)備公司的創(chuàng)始人肯·奧爾森禁止公司人員提及“個人電腦”及其相關(guān)概念。他的禁令使公司被迫放棄了個人電腦這一本來大有可為的發(fā)展領(lǐng)地。奧爾森試圖對電腦開放系統(tǒng)的挑戰(zhàn)視而不見，然而這一“掩耳盜鈴”的策略卻毀掉了他的公司。數(shù)字設(shè)備公司的職員們也由于無法公開地對這一問題進行研究而在“個人電腦”的強大攻勢面前無能為力。

如果公司之間缺乏良好的傳輸體系和高效的市場運作機制的話，也可能形成知識交易壁壘。顯而易見的例子就是公司缺乏一套有效的網(wǎng)絡(luò)或者是通信系統(tǒng)。而且，如果沒有相應(yīng)的技術(shù)對知識進行整理并使之得到廣泛應(yīng)用的話，知識的交易將會是十分有限的。一個十分基本的問題就是缺少一個可供買賣雙方進行洽談的、有效而且實際的交易場所，另外，人們花在搜尋、產(chǎn)生、交易知識上的時間也往往不足。機構(gòu)的精簡和重組都傾向于減少人們用于搜尋知識和分享知識的時間，這一趨勢對知識市場的發(fā)展是極為不利的。

節(jié)選自《營運知識》，為拉里·普魯薩克與托馬斯·H·達(dá)文波特合著。

知識管理案例集錦：

案例一：道氏化學(xué)公司、斯堪迪亞公司、麥肯錫咨詢公司、安永咨詢公司以及IBM咨詢公司等，都任命了“知識主管”和“智力資本總監(jiān)”，監(jiān)督他們各自公司的知識資源。他們通過知識管理達(dá)到節(jié)約、改進和提高生產(chǎn)效率的目的。這樣的事例已屢見不鮮。

案例二：美國陸軍成功的知識管理的一個重要方面是它的“戰(zhàn)后回顧”計劃。這項作業(yè)包括，審查在一項任務(wù)或行動中預(yù)計會發(fā)生什么，實際發(fā)生了什么，兩者之間為什么會有差異，從差異可以獲得什么樣的經(jīng)驗和教訓(xùn)。士兵和軍官在公開、協(xié)作和信任的氣氛中相聚在一起做”戰(zhàn)后回顧“。陸軍經(jīng)驗教訓(xùn)中心”戰(zhàn)后回顧“的結(jié)果很快被寫入陸軍”條例“，或編入正式程序和訓(xùn)練計劃。”戰(zhàn)后回顧“計劃啟動之初并不作為知識管理的工具，而是完善與責(zé)任等價值觀念的回歸。這些價值觀念在越南戰(zhàn)爭期間承受了巨大的損害。陸軍領(lǐng)導(dǎo)人采用了戰(zhàn)后回顧計劃，旨在尋求腳踏實地的真理以恢復(fù)這些價值觀念。起初，戰(zhàn)后回顧計劃用之于訓(xùn)練任務(wù)中，后來用之于所有類型的任務(wù)。經(jīng)過過去的若干年的實踐，陸軍認(rèn)識到在戰(zhàn)后回顧計劃中他們獲得了知識，找到了學(xué)習(xí)的工具。

案例三：1993年，英國石油公司勘探分公司將其地區(qū)中心改組為42個獨立的經(jīng)營實體。公司總經(jīng)理約翰．布朗親自監(jiān)督了這次勘探分公司轉(zhuǎn)變成他稱之為”資產(chǎn)聯(lián)邦“的改組，他希望這些經(jīng)營實體能自由開發(fā)適用于它們各自問題的解決辦法和工藝流程。而最好的和最適用的局部創(chuàng)新能在公司更大的范圍內(nèi)得到推廣和運用。英國石油公司勘探分公司因此可以利用其42個中等規(guī)模子公司的多樣性和創(chuàng)造力。這一公司資產(chǎn)聯(lián)邦的思想與野中育二郎和竹內(nèi)弘武在《創(chuàng)造知識的公司》一書中所描述的”多地區(qū)“結(jié)構(gòu)不謀而合?！倍嗟貐^(qū)“結(jié)構(gòu)是松下公司力圖成為”探索可能性公司“的目的的一部分。這些思想具有”超越當(dāng)?shù)鼗c全球化兩者間鴻溝的重要意義“，這也正是約翰．布朗的目的。

案例四：IDEO公司是一家大型的、成功的產(chǎn)品設(shè)計公司，為其客戶進行”例行工作式的革新“。14該公司按照規(guī)則組織正式的專家討論----3到10名參加者進行1到2小時的會晤得出”一系列可能的解決方法“。這類會議遵循特定的行為準(zhǔn)則，即引入明確的推進成分及其他各種投入。

這種會議的益處往往不在于所產(chǎn)生想法的質(zhì)量和數(shù)量，而更多的體現(xiàn)在它的”溢出“效應(yīng)上，包括支持機構(gòu)記憶，提供技巧多樣化及傳播一種”明智的態(tài)度“。IDEO公司將”明智“定義為熟練的從事者所具有的一種特質(zhì)，即公開承認(rèn)他們所不知道的并對自身和所在機構(gòu)的知識提出質(zhì)疑。

案例五：微軟公司有一個專為人物制作的知識地圖的最佳例子，微軟公司信息系統(tǒng)小組決定將系統(tǒng)開發(fā)人的知識繪制成地圖。1995應(yīng)用開發(fā)小組的領(lǐng)導(dǎo)人是非常成功的，全面的實施正在進行之中。這項稱作”有待開發(fā)的技能策劃“（或稱之為\"SPUD\"）的項目的重點不僅僅是入門級的知識，而是保持本行業(yè)絕對優(yōu)勢所需的知識。微軟公司信息技術(shù)部的每一工種都得由經(jīng)理人員按照執(zhí)行這項工作所需的四十到六十種知識能力加以評定。員工們也根據(jù)他們在目前工作中所展示的知識來加以評估。首次評定是由員工和他或她的上司反復(fù)進行的；最后，整個工作組都參與評定。

案例六：3M公司在鼓勵新觀念并將之轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和利潤方面享有無可非議的盛譽。公司出售60000余種不同的產(chǎn)品，其中30%的收入來自于新近四年開發(fā)出的產(chǎn)品。公司總主管利維奧．德西蒙的目標(biāo)是，到1997年，公司10%的收入由不滿一年的新產(chǎn)品產(chǎn)生。

3M公司根深蒂固的信仰和價值鼓舞著知識傳遞并在知識傳遞機制中進行大量的投資。委以重任、容忍創(chuàng)造性的錯誤并尊重公司各個層次的人才，這幾乎從一開始就成為了公司文化的一部分。希望各個層次的研究人員用15%的工作時間作個人感興趣的研究。人人都有資格申請資金以支持他們的研究，并鼓勵他們讓其他員工參與他們的項目。迪克·德羅發(fā)明的蘇格蘭膠帶就是這一公開性和鼓動性的最為出名的成果。他曾經(jīng)是一名砂紙推銷員，這在多數(shù)公司里，他或許會被告知產(chǎn)品開發(fā)不是他的事。

案例七：惠普公司是以萬維網(wǎng)為基礎(chǔ)的知識管理的展示窗口。該公司的電子銷售伙伴系統(tǒng)（ElectronicSalesPartner）包含成千上萬個文檔，在銷售過程中它們對惠普公司計算機系統(tǒng)的銷售人員很有幫助。白皮書、銷售介紹、技術(shù)規(guī)范以及外部材料的線索，所有這些都可以通過內(nèi)部萬維網(wǎng)在全球范圍內(nèi)獲得?；萜展镜娜魏螁T工都可以提供文檔，并有可能被收入ESP系統(tǒng)。評估小組將決定這些文檔對于該系統(tǒng)來說是否具有獨創(chuàng)性、適用性。最后，經(jīng)過篩選的文檔將按提交它們的職員所提供的元知識為基礎(chǔ)進行自動分類（對知識的種類和格式進行的分類）。該系統(tǒng)還包括一個檢索工具，一種按類別瀏覽文檔的功能，一套對惠普職員的訪問作出評估的工具，以及對近期未被訪問過的文件的歸檔能力。根據(jù)文檔提交與訪問的數(shù)量，以及那些關(guān)于ESP在成功銷售活動中應(yīng)用的軼聞，使該系統(tǒng)看上去是一個巨大的成功。