拉里·普魯薩克：

知識管理大師的理念實踐之道

知識管理時代已經(jīng)來臨，如何在工作中培養(yǎng)一種支持知識的交流與創(chuàng)造的優(yōu)越環(huán)境，如何去實踐優(yōu)秀的理念，這些都是重中之重的問題#8943;#8943;

◎ 大師簡介：

拉里·普魯薩克（Larry Prusak），IBM知識管理研究院院長，知識管理等領(lǐng)域的大師。在幫助組織機構(gòu)最大限度地利用其信息與知識資源方面，他擁有廣泛的研究和咨詢經(jīng)驗。他是知識管理的創(chuàng)始人之一，著有《信息生態(tài)學》、《營運知識》、《社會資本》、《最有理念》等書。在加入IBM公司之前，拉里是安永商業(yè)創(chuàng)新中心的創(chuàng)始人和主任，專注于企業(yè)內(nèi)的知識管理問題。他在該中心率先開展了幫助企業(yè)管理其知識資源的咨詢業(yè)務。而此前，在美世管理顧問公司，他是信息管理咨詢業(yè)務的開創(chuàng)者。他還在數(shù)所大學教授社會與經(jīng)濟史。

什么樣的變革是成功的變革？企業(yè)內(nèi)部真正廣泛接受，形成了一個理念的網(wǎng)絡，所有人都視這個網(wǎng)絡為己有。而不是在理念推動者離開的時候，所有的一切也隨之垮掉

自19世紀晚期就一直是競爭對手的西屋公司和通用電氣（GE）公司，兩者現(xiàn)如今最大的不同是什么?

顯而易見的不同是，西屋公司已經(jīng)陷入了墳墓，通用電氣卻成了全球最有價值的公司。

GE絕不是一個完美的組織，但不可否認的是，當投資分析家開始仔細研究這兩家公司的時候，他們發(fā)現(xiàn)GE的管理文化比西屋的管理文化更加活躍、更加生氣勃勃。

20世紀80年代和90年代的GE，在韋爾奇領(lǐng)導下，熱情地宣揚和實施了“群策群力”、“無邊界”、“迅速、簡潔和自信”、“六西格瑪”和“數(shù)字化”等理念。這些理念不僅變成了公司的主體行動，而且還這樣嵌入了GE的“操作系統(tǒng)”中——“一系列一年到頭的高強度學習會議，企業(yè)的CEO、角色典范以及來自于GE和外部公司具有首創(chuàng)精神的斗牛士們在這些會議上相遇，共享全世界的知識資本：它的最佳理念。”

而與此同時，1993年，西屋公司的首位外聘CEO對外透露了該公司相互隔絕的文化：“在高層經(jīng)理人之間幾乎沒有什么理念交流、沒有茶余飯后有關(guān)戰(zhàn)略方面的自由討論、沒有新業(yè)務或者新的做事方式方面的交流#8943;#8943;西屋的這些都是工程師，而不是企業(yè)家?！?/p>

在這個變化的時代，企業(yè)要生存，就必須自動尋求變革?？咕艹绷魇菬o濟于事的，但是應該如何求變？

理念實踐者

理念是變革的先導和指引，理念實踐者是變革的先導者和引路人。

商業(yè)理念最初的擁護者和鼓吹者通常是企業(yè)當中處于低層的人。他們是各個事業(yè)部和企業(yè)職能部門的領(lǐng)導，他們更多是通過熱情和勸說而不是權(quán)力來讓人們做事。他們不是想入非非、身處象牙塔中的知識分子，也不是富于幻想的大師一族，而是一些以更好的方式看待可能性的務實商人。在看透了企業(yè)內(nèi)部和工作環(huán)境中種種值得嘲諷的現(xiàn)象之后，他們依然堅持認為人和企業(yè)是可以改變的。他們是真正的理念實踐者。

然而歸根結(jié)底，任何一個新的商業(yè)理念要想對企業(yè)產(chǎn)生重大影響的話，都將需要CEO一級大人物的支持?！鞍俜蜷L衛(wèi)士”在所有的組織中都存在——高層管理者們都安于現(xiàn)狀，他們不想要非主流的新理念對他們構(gòu)成威脅。

這個時候，適當?shù)募记上喈斨匾?/p>

不少理念實踐者都會利用大師或者外部咨詢顧問的名聲，從而增強他們所推薦理念的可信度。某種程度上來講，咨詢顧問像是“傳聲筒”，負責將企業(yè)本想推進的理念在整個組織中到處傳播。

實踐理念的誤區(qū)

缺乏大師的運動從未產(chǎn)生持久影響。盡管大師在受到崇拜的同時也總被懷疑推廣無用的靈丹妙藥和流行風潮。但是畢竟，商業(yè)和其他領(lǐng)域的運動都需要有大師來推廣相應的理念——讓故事在權(quán)力的土壤和潛在的新途徑上流傳。由于與企業(yè)接觸很少，很多商學院教授對企業(yè)的真實狀況不甚了解，逐漸地落入了俗套中——他們以越來也精確的答案回答越來越脫離實際的問題。

而那些CEO崇拜狂們，則專門為在任的CEO臉上貼金——包括理念創(chuàng)新，但很多是盛名之下，其實難副。

夸夸其談的沽名釣譽之徒也不在少數(shù)。只能說不會做的人太多了，他們頻繁的出現(xiàn)在各種會議上，討論其企業(yè)在流程再造、知識管理、客戶關(guān)系管理等方面的工作。有些人甚至還會寫一兩篇相關(guān)的文章。但是當你去拜訪他們的公司問及這些人的時候，你會看到非常難看的臉色和嘟嘟嚷嚷的咒罵。這些人善于宣傳和包裝他們所做的工作，但是特別的不擅長讓說的變成現(xiàn)實。這些人還有一個特點，就是總在頻繁的跳槽以維持自己的身價和聲望。他們總是讓自己的經(jīng)理和雇員飽受無休止的新理念的折磨，但在下一個新的理念來臨之前從來沒有一個理念真正得到全面的實施。

所以普魯薩克也會大聲疾呼：“空談變革和實際實施變革可是兩回事！”對于趕時髦的人和企業(yè)，有必要引起業(yè)界的警惕。

況且，最優(yōu)秀的企業(yè)從來不進行革命。正如雀巢公司的CEO彼得·布拉貝克所說的那樣：“并不是每一個在任何公司時候都處于危機之中。許多公司和我們的情況一樣——當然我指的不是公司的規(guī)?！撬麄兊臉I(yè)績都不錯。增長、創(chuàng)新等理念都很好，也很適合。我們?yōu)槭裁慈藶榈刂圃靹×易兏锬兀?/p>

太陽下沒有新生事物，那些最具有沖擊力的理念經(jīng)常用革命性的詞匯來做表述。然而在通常情況下，這些理念的實施效果都是最差的。它們鼓勵企業(yè)采用最不可能實施成功的理念的形式，而且把這些企業(yè)的期望提高到了不可能達到的地步。

凝成一股繩的團隊

施樂的一位協(xié)助引進流程再造的理念實踐者表示，美國分部總裁對他的項目非?？粗?，但是這位副總裁離開公司后，這個項目也就流產(chǎn)了，“我本應該向整個管理團隊推銷這一理念?！?/p>

這樣的結(jié)果顯然都不是我們所期望的。

巴博·露絲曾經(jīng)告誡過：“你或許擁有一群世界上最優(yōu)秀的員工，但是如果他們不通力合作，這個團隊將一文不值。”

怎樣才能創(chuàng)造一個擰成一股繩的公司團隊？看看榜樣們是如何做的。

聯(lián)合包裹公司內(nèi)部的溝通氛圍是如此的好，以至于CEO吉姆·凱利表示：“我甚至不知道其他管理層人員的電話號碼，因為只要他們在辦公室我就從不使用電話，我們總是在需要談話的時候走到對方的辦公室里去。”

當杰克·韋爾奇被告知某個關(guān)于流程或方法的創(chuàng)新想法時，他的第一反應是“太棒了！現(xiàn)在你把這個想法告訴誰了嗎？”

“還沒有告訴任何人”不是他希望聽到的回答。

良好的溝通氛圍的形成可能需要持續(xù)的、強硬的、直接的領(lǐng)導風格。

閑談不是過

時代真的變了。

雖然一些公司仍將“零反應時間”作為公司目標之一，但是很顯然，對速度的過度推崇雖然會使公司很迅速地完成任務，但是只能夠獲得低下的質(zhì)量。

信任是如何培養(yǎng)起來的？美國商務部一份關(guān)于組織學習的大規(guī)模的調(diào)查報告顯示，至少80%的知識是在工作中以非正式學習的形式獲得的。

但即便在工作場合之外，閑談也是臭名昭著。閑談的主題一般是比較消極的話題，于是，我們通常把閑談視為瑣碎的、不可靠的、干涉他人的（屬于狗拿耗子的事情）以及鬼鬼祟祟的（在別人的背后悄悄議論）。在工作中，閑談被認為是一無是處，背負著上述全部罪名，而且還浪費時間。這些埋怨反映了一些事實——閑談的確可能是惡毒的、有害的。

但是閑談的“偉大作用”卻被忽視了。而發(fā)現(xiàn)這一點，并有效利用的公司，令人欽佩。

在施樂公司，一些管理者有意推遲復印機維修人員的會議的開始時間以提供同事之間相互聊天的機會，這就是在對知識交流與聯(lián)系建設進行時間投資，雖然在某些人看來，這種管理人員遲遲不能“進入正題”的風格似乎是松懈、無效率的表現(xiàn)。

而惠普公司的領(lǐng)導者長期以來一直有 “走動式管理（managing by walking around）”的良好傳統(tǒng)。戴維·帕卡德說，他和休利特先生在對世界各地的分公司的視察過程中經(jīng)常能夠獲得大量與員工四處走走“以親切見面和聊天”的機會。

反面的案例也有，而且不少還發(fā)生在著名的公司身上。1980年代后期，在郭士納入主之前，美國IBM公司前首席執(zhí)行官約翰·?？怂挂髥T工們不要在飲水機前浪費時間，而應該返回到各自的工作崗位上。他沒有意識到員工們站在一起時，他們實際上正在工作。他們正在討論公司的問題，并且尋求解決這些問題的辦法，而且，他也沒有發(fā)現(xiàn)員工需要一些時間聚在一起以維持信任和社會凝聚力，而這些已經(jīng)受到公司當時困難所導致的裁員和不確定性的威脅。

最好面對面

沒有什么能比面對面的溝通更能取得最好的效果了。優(yōu)秀的管理者總是試圖消除與員工之間存在的裂痕，將傳統(tǒng)的對抗性組織轉(zhuǎn)變成參與型組織。

美國鋁業(yè)公司的首席執(zhí)行官保羅·奧尼爾（puai O'Neill）與建筑師們密切合作 ，以消除辦公室場所中那些使員工感到孤獨的因素。1998年，美國鋁業(yè)把它在賓夕法尼亞匹茲堡的公司總部從一棟20世紀50年代建設的31層大廈搬到一棟嶄新的6層建筑，作為公司的新總部，以期望與組織中的員工能夠更好地相互聯(lián)系。敞開的辦公室、玻璃墻的會議室以及6層的一個中央廳使得員工門在工作中能夠看見很多同事。新建筑的設計使人們更加容易見面，對于縮小與員工之間的距離很有幫助。

現(xiàn)如今，技術(shù)已經(jīng)相當發(fā)達，使得電話會議和視頻會議開始風行。但在遠程會議中，許多傳統(tǒng)上有助于判斷和解釋的視覺線索，例如手勢、面部表情、身體姿勢、行動，都難以獲得。每一個細微的表情都會有其含義，但如果你捕捉不到的話，有時候會帶來巨大的決策風險。

1986年1月的一個寒冷的日子，“挑戰(zhàn)者號”航天飛機升空不久即爆炸。

在電話會議中，根據(jù)對先前的飛行中所獲得的模糊信息的判斷，莫頓工廠的工程師們對助推火箭的環(huán)形密封圈連接方式的安全性產(chǎn)生了懷疑。但是斷斷續(xù)續(xù)的信號對溝通和與會人員的心理產(chǎn)生了巨大的障礙，而且莫頓工廠的電話信號在半個小時的時間里“無法接通”，后來恢復聯(lián)絡以后工程師們宣布放棄自己的反對立場。

航天飛機最終被發(fā)射了。結(jié)果環(huán)形密封圈果真出現(xiàn)了問題，引發(fā)了爆炸。航天飛機失事，宇航員們?nèi)坑鲭y。