你從哪里來，我的利潤

策劃/執(zhí)行：本刊編輯部

綜述：趟過增長的沼澤地

途徑篇

途徑一：從最簡單的開始

他山之石：拉賽爾·斯托弗：把現(xiàn)有產(chǎn)品做到極致

前車之鑒：東阿阿膠：發(fā)力還需收拳

途徑二：關(guān)注隱藏成本

他山之石：溝通、溝通、再溝通

前車之鑒：裁員是把雙刃劍

他山之石：精干型購物

前車之鑒：索尼的PS3困局

途徑三：客戶滿意的價值

他山之石：江森自控：“一”大于“八”

他山之石：通用汽車的新增長點

途徑四：聰明的并購

他山之石一：禿鷲投行：死肉強食更賺

他山之石二：環(huán)球醫(yī)療：聚焦中等城市

他山之石三：珀修斯：不同時期任用不同人

他山之石四：Curiss·Wright：用收購放大新業(yè)務

他山之石五：國美：虎口搶食

他山之石六：網(wǎng)絡巨頭：強者通吃的控制力

專家篇：

尋找富有利潤的增長模式——對話亞德里安·斯萊沃斯基

“增長模式?jīng)]有最佳，只有最適合”，適合的才是最好的。因為企業(yè)所在的發(fā)展階段不同、行業(yè)不同、區(qū)域不同、商業(yè)環(huán)境不同、國家不同，決定了企業(yè)的發(fā)展模式不會是標準化的“成品”

如果你想在此找到何為最佳增長模式，那你恐怕要失望了。

放眼世界，那些成功的巨擘企業(yè)，無一不是具有獨特的個性與發(fā)展模式，GE、微軟、蘋果、亞馬遜、惠普、索尼、豐田等等，近則如華為、聯(lián)想、海爾、中興等國內(nèi)巨頭。

“增長模式?jīng)]有最佳，只有最適合”，適合的才是最好的。因為企業(yè)所在的發(fā)展階段不同、行業(yè)不同、區(qū)域不同、商業(yè)環(huán)境不同、國家不同，決定了企業(yè)的發(fā)展模式不會是標準化的“成品”，所有的增長模式都具有天然的“專利保護”優(yōu)勢，任何企業(yè)如果想完全模仿某個公司的商業(yè)模式，到頭來只能是邯鄲學步。

雖然商界并沒有放之四海而皆準的最佳商業(yè)模式，但是卻有找到最適合自己公司增長模式的通用規(guī)律。不過，如果你以為他們是振聾發(fā)聵之語的話，那你可能又要失望了，因為他們都是最簡單的規(guī)律，只不過行色匆匆的無數(shù)企業(yè)高管們卻對此熟視無睹而已。

無論是何種增長模式，有一個前提都是不可改變的，那就是必須是一種有利潤的增長，否則，任何企業(yè)的增長都將是把自己放入沼澤地——掙扎越快，就死的越快。

低勞動成本、高收益回報的非常態(tài)增長

絕大多數(shù)的企業(yè)在其起步階段，都往往采取了快速成長公司常用的增長模式——“低勞動成本、高收益回報”的模式。它的典型標志是：企業(yè)家是公司價值主張的主要來源；以低廉的價格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務；依靠公司忠誠的核心團隊和低于平均水平的勞動力成本。面這些都不能支撐公司的持續(xù)成長。

事實上，在發(fā)展初期，公司是贏利的，因為它付出的是低于市場平均水平的勞動工資，而提供的是優(yōu)良的產(chǎn)品和服務。絕大多數(shù)公司的核心管理人員都注重公司利潤的提高，因此，他們會持續(xù)不斷地提升公司產(chǎn)品和服務質(zhì)量。企業(yè)家成為公司核心價值主張的主要來源，在他們的主導下，公司能夠為客戶提供高接觸的貼心服務。高質(zhì)量和低成本的結(jié)合通常是初創(chuàng)公司吸引早期客戶和培育發(fā)展動力的重要因素。實際上，“高收益、低成本”的商業(yè)模式既簡單易行，又威力無窮，它是公司精簡機構(gòu)并發(fā)揮最大效益的重要方式。

隨著公司的擴張，僅僅依靠企業(yè)家的個人能力顯然不夠了。這時，一個新的現(xiàn)實問題浮出了水面：公司必須將它的成本結(jié)構(gòu)正?；?，同時還要繼續(xù)傳遞價值主張、獲取利潤。每一個企業(yè)家都希望公司里的員工像自己一樣有熱情。問題是，你不可能創(chuàng)建一家“超人”公司，不可能要求所有的員工都能視公司為家。

可持續(xù)的盈利必須建立在“正常的員工做正常的事情并且獲得正常的報酬”的基礎之上。高盛集團擁有全世界最出色的員工，每周兢兢業(yè)業(yè)工作7天，但他們的平均收入也高達每年50萬美元，包括很多秘書——正像《經(jīng)濟學人》雜志的一位作者所觀察到的?？梢哉f，整個高盛集團就是建立在“瘋狂的效益”之上的，從另一個方面來說，集團對員工的回報也是令人吃驚的。

當然，在“低勞動成本、高收益回報”模式的基礎上，發(fā)展成以企業(yè)家個人的創(chuàng)業(yè)天賦為基礎的小規(guī)?？捎墓疽彩强尚械?。但是每個企業(yè)都有一個長大的夢想，只要公司要擴張規(guī)模，那么僅僅依靠一個人或者一小群人已經(jīng)不可能，它必須在模式上實現(xiàn)突破。

由于“低勞動成本、高收益回報”模式逐漸失靈，公司經(jīng)濟效益開始受到影響，這導致成長公司領(lǐng)導者內(nèi)心的焦慮和混亂感日益加劇。企業(yè)家會發(fā)現(xiàn)公司利潤不斷下滑，整個公司處于一種萎靡不振的狀態(tài)。

當從前的盈利模式被打破后，處于掙扎狀態(tài)的公司面臨著兩種選擇：要么退回以前的規(guī)模，這樣它們的商業(yè)模式仍然可以運行良好；要么嘗試著自我突破。要想走好第二條路，公司必須充分理解并掌握現(xiàn)階段商業(yè)模式的變革，也就是從“低成本、高收益”的商業(yè)模式過渡到大規(guī)模發(fā)展階段，即：公司的價值主張必須是可升級的（能夠獲得更高利潤）。

完成企業(yè)成長過程中價值的升級是一個多步驟的工程。首先，企業(yè)家必須確定他們能否構(gòu)思出一種適用于公司大規(guī)模發(fā)展階段的可盈利的增長模式。這決不是個微不足道的問題，有些公司只有在企業(yè)創(chuàng)始人“設定”的小規(guī)?？蚣軆?nèi)才能盈利。相反，有些公司只有發(fā)展到一定規(guī)模才能生存。其中對行業(yè)信息的把握成為評估公司增長模式的重要考慮因素，企業(yè)高管應該站在一個“高端位置”來進行觀察，需要對公司未來有一種直覺的判斷力——德魯克把這種能力稱之為“創(chuàng)業(yè)者的技能”，以明確在公司發(fā)展到更大規(guī)模時，公司的增長模式應該如何轉(zhuǎn)變。第二，公司對增長模式進行評估時，需要考慮的不僅僅是收入流的來源，還要考慮支撐這種收入來源所需要的成本。有一些成本是固定的，與收入無關(guān)，還有一些成本隨著公司收入的增加而增加，比如規(guī)模與人員的擴張，帶來租賃成本、設備成本和人力成本等等。另一方面，只有當公司越過這個“低勞動成本、高收益回報”階段時，某些成本才會出現(xiàn)。比如當公司發(fā)展到一定階段，不得不在復雜的網(wǎng)絡建設方面進行投資，以滿足客戶電子化的需求。除了這些成本外，還有些成本是在“階段性”轉(zhuǎn)變中發(fā)生的，并非全部與公司收入流相對應，比如先期投入的公司架構(gòu)建設費用、渠道費用等。因此，作為企業(yè)家，必須要知道公司發(fā)展到多大規(guī)模才能收回投資。

市場份額主導型增長的陷阱

“數(shù)量增長能夠解決所有管理的問題。即使我們管理不善，銷售收入的上升會彌補我們的錯誤。”一位管理者曾經(jīng)如此概括市場份額主導型增長模式的經(jīng)典理念。

如今，這一觀念已經(jīng)開始動搖。整個行業(yè)的增長和公司市值的增長不再一對一地相關(guān)。在個人電腦、消費電子、電信和軟件等快速成長的行業(yè)中，都有大量最終導致虧損的公司，雖然他們的市場份額很高。另一方面，沒有增長或者低增長的行業(yè)卻產(chǎn)生了巨大的價值增長。以《當代經(jīng)理人》每年推出的中國成長企業(yè)百強為例，六屆百強冠軍全部來自傳統(tǒng)行業(yè)：乳業(yè)、餐飲、紡織等，而從近幾年投資銀行與資本的投資方向也不難看出，這些傳統(tǒng)行業(yè)再次以他們略低但卻穩(wěn)定的投資回報贏得了資本的“芳心”，并成為了資本市場上的新寵，六屆百強中已完成上市的有58家企業(yè)，幾乎清一色他出自傳統(tǒng)行業(yè)。在新的經(jīng)濟秩序下，舊秩序中兩個最有價值的觀念——市場份額和數(shù)量增長，已經(jīng)成為了最危險的觀念。

戰(zhàn)略定位之父特勞特指出，“很多企業(yè)無法抗拒‘輕松’增長的誘惑，抑制不住增長的沖動，它們不斷增加熱門的功能、產(chǎn)品和服務，不僅不加篩選也不根據(jù)自己的戰(zhàn)略對它們進行調(diào)整?；蛘咂髽I(yè)就把目光瞄向那些自己無法提供任何獨特性的新客戶和新市場?！?/p>

過去，在競爭激烈的市場，競爭對手相對較少，客戶沒有什么選擇的權(quán)利。然而在過去的20年中，工業(yè)技術(shù)的改進、企業(yè)設計的創(chuàng)新、全球競爭的激化、信息技術(shù)的巨大進步，已經(jīng)大大改變了游戲規(guī)則。面對日益激烈的競爭，很多行業(yè)的公司通過提高效率帶來收益，以降價來擴大市場份額。

同時，客戶更加容易獲取信息，他們可以方便地發(fā)現(xiàn)最好的交易和最有利的價格。這種情況迫使所有參與競爭者或者降低價格，或者把客戶推向產(chǎn)品價格更低的競爭對手。這就產(chǎn)生了無利潤區(qū)。今天，無利潤區(qū)正在經(jīng)濟版圖上變得越來越多。

無利潤增長的危險表現(xiàn)在三個方面：首先，在錯誤的企業(yè)設計之下的高速增長會更快地侵蝕公司價值。增長是吸引人的，但增長具有很大的風險，尤其是在企業(yè)設計錯誤的情況之下。第二，高速增長更加難以管理。脫離現(xiàn)實的高速增長帶來的快感也伴隨著這種增長帶來的對管理的挑戰(zhàn)。有企業(yè)管理者如此說道：“領(lǐng)導一個處于夕陽行業(yè)的公司是困難的。但是，精明地管理一個高速增長的公司更加困難。你總是被誘使去建立過剩的生產(chǎn)能力，增加基礎設施，增加人手以及許多固定的費用。當增長之勢消退以后，你的大量資源被套在無利潤區(qū)，帶來的只是一片虧損。這種情況將極大地損害股東價值。上述情況在商業(yè)領(lǐng)域一直發(fā)生著，循環(huán)往復?！?/p>

幸運的是，在過去的10年中，涌現(xiàn)出了這樣一批企業(yè)領(lǐng)導人，他們洞察到（或在直覺上認識到）游戲規(guī)則正在發(fā)生變化。相對于全行業(yè)和市場份額壟斷者的業(yè)績，他們的企業(yè)價值增長十分顯著。

他們先于其他企業(yè)認識到，經(jīng)濟環(huán)境將要從舊的以產(chǎn)品為中心、重視市場份額轉(zhuǎn)向新的、以客戶和利潤為中心。他們并不孤單，資本市場也看到情況正在變化。市場調(diào)低了舊秩序中市場份額領(lǐng)先的公司的股票價格，將資金引向創(chuàng)新者的公司。

具有諷刺意味的是，創(chuàng)新者都為自己的公司帶來了很高的市場份額，而他們關(guān)于市場份額的思考方式與常規(guī)方式截然不同。常規(guī)的市場份額觀念是：1、獲得市場份額；2、利潤將隨之而來。創(chuàng)新者的觀念是：1、客戶最看重什么？2、在何處可以獲利？3、如何在該處獲得市場份額？前者是以市場份額為中心，后者則是以客戶和利潤為中心的。

厘清基本規(guī)律遠比構(gòu)建模式更重要

“低勞動成本、高收益回報”增長模式和“市場份額主導型”增長模式分別從縱向與橫向上，為試圖尋找新的增長模式的企業(yè)厘清了方向的盲點。追逐可持續(xù)的、有利潤的增長模式將是所有企業(yè)每時每刻需要考慮并為之不斷改變、嘗試的方向，惟有如此，企業(yè)才不會成為商場的烈士，而成為弄潮的壯士。

而在探索最適合自己企業(yè)的增長模式過程中，那些最基本的東西往往會是最值得企業(yè)家去關(guān)注的要素，也許你對此早已熟稔，但對他們的思考與借鑒，將是企業(yè)上路的起點。

那么公司管理者該如何考慮增長？究竟是要全速發(fā)展業(yè)務以把握機遇，并跟上競爭對手，還是要謹慎行事、從最簡單的開始，尋求長期的繁榮？究竟是要關(guān)注隱藏成本、注重業(yè)務的內(nèi)在增長，還是要借助外部并購方式？究竟是要垂直整合、提高客戶的滿意率，以提高核心業(yè)務效率與顧客的再生價值，還是要通過水平擴張來尋求新的收入增長點？

惠普公司前首席執(zhí)行官盧·普拉特曾發(fā)表過如此見解：“經(jīng)營中的一個最大問題是，保持你從前的成功的企業(yè)模式不變……一年已經(jīng)太長了?！倍鳛轭I(lǐng)導企業(yè)增長模式轉(zhuǎn)變的領(lǐng)導者，忽視這些途徑要素的思考，一天已經(jīng)太長了。

從最簡單的開始

最簡單的往往是最難的，最容易做到的往往是最難以堅持的。于是，我們便常?？吹綗o數(shù)的企業(yè)正在重復著一個又一個似曾相識的故事：從單一產(chǎn)品或業(yè)務開始——掘得第一桶金——迅速拓展產(chǎn)品線或業(yè)務線——投資擴張以致資金吃緊——新產(chǎn)品或業(yè)務并沒有馬上帶來預期的高收益——原有核心業(yè)務支撐整個公司發(fā)展——資金緊張導致核心業(yè)務受到影響——新業(yè)務無法獲得持續(xù)投入而成為負擔——核心業(yè)務陷入萎縮——公司垮掉或者幡然醒悟重回核心業(yè)務卻發(fā)現(xiàn)原有優(yōu)勢已消失殆盡。

在尋找最佳增長模式中，首要前提是要清楚自己現(xiàn)在處于什么階段？只有知道自己現(xiàn)在的位置才能確定要前進的方向與途徑。“攘外必先安內(nèi)”，因此，企業(yè)應從最簡單問題出發(fā)考慮增長：現(xiàn)有的產(chǎn)品是否已經(jīng)做到了極致？是否還具備增長的潛力？現(xiàn)有產(chǎn)品是否需要轉(zhuǎn)型？正如諾基亞當年從木材生意轉(zhuǎn)到電信產(chǎn)品、柯達如今不得不從膠片業(yè)轉(zhuǎn)行到數(shù)字影像一般。

與此同時，企業(yè)高管還應該厘清品牌在消費者心目中的定位：公司是類似于華為、中興這樣的技術(shù)先導者，還是類似于香格里拉、如家或者攜程那樣的服務提供商，還是類似于沃爾瑪或聯(lián)想那樣有著出眾的運營管理？

無論答案如何，企業(yè)高管必須保證核心業(yè)務運營良好，“它就如你進可攻退可守的根據(jù)地”。只有當核心業(yè)務已高枕無憂，在同類市場上已經(jīng)具有了難以挑戰(zhàn)的優(yōu)勢，企業(yè)高管才能采取如擴大市場份額、進軍新領(lǐng)域等進一步戰(zhàn)略。美國戰(zhàn)略分析師特里西認為，企業(yè)首先應該將各種策略按風險程度排序，然后依此執(zhí)行。他認為企業(yè)應該先執(zhí)行風險最低的策略，比如通過減少質(zhì)量問題來鞏固現(xiàn)有客戶群，而風險程度較高的策略則應延后而行，比如通過內(nèi)在擴張或者兼并來開拓新市場。

他山之石

拉賽爾·斯托弗：把現(xiàn)有產(chǎn)品做到極致

最簡單的方法，其實就是從自己的核心產(chǎn)品出發(fā)，將現(xiàn)有的產(chǎn)品做到極致，以挖掘增長的潛力，糖果公司正是這樣……

文/無波

拉賽爾·斯托弗公司以生產(chǎn)糖果為主業(yè)，并對推出的新品精益求精。

最初，湯姆·沃德對拉塞爾·斯托弗糖果公司開發(fā)的健康型特色巧克力并不滿意。作為該公司的總裁，沃德說公司最初開發(fā)的低熱量產(chǎn)品吃上去就像“碩大的脂肪球”，而接下來的低脂肪產(chǎn)品又“基本上類似于粉筆”。由于兩種產(chǎn)品的口感都非常糟糕，因此該公司根本就沒有把它們推向市場。但是他們從未停下修改產(chǎn)品配方和口味的步伐。

在過去幾年時間內(nèi)，該公司幾年的營業(yè)收入增長率都是個位數(shù)，而隨著宏觀經(jīng)濟的衰退，人們在奶糖和椰子粉等零食上面的消費正在減少。因此當沃德投資用來生產(chǎn)新式糖果產(chǎn)品時，這絕對是一場毫無把握的賭博。然而在2003年成功對市場押對寶之后，拉塞爾·斯托弗公司現(xiàn)在可以欣喜地看到回報了。對低糖食品領(lǐng)域的襲擊成功，使得該公司在利潤空間巨大的“瘦身纖體”食品市場占有了一席之地，這也幫助公司贏回那些已經(jīng)決定不再購買糖果的顧客。同時此舉不僅吸引了傳統(tǒng)顧客，而且還獲得了高收入年輕消費者的親睞。這樣的行動也為公司打開了新的發(fā)展空間，目前該公司已經(jīng)推出了低熱量系列食品。

目前拉賽爾·斯托弗糖果的新系列食品中包括90種產(chǎn)品，據(jù)該公司自己的數(shù)據(jù)顯示，2003年這些產(chǎn)品的總銷售額至少達到了6000萬美元。這些所謂的 “純粹熱量”產(chǎn)品已經(jīng)占到了公司總銷售收入的7%，而且是目前銷售增長最為兇猛的板塊。拉賽爾·斯托弗公司的成功經(jīng)歷證明，如果要抓住某些發(fā)展機遇，那么公司的反應就必須迅速，當然，更重要的是做足準備——要把糖果的口味做到極致，而不是把不成熟的產(chǎn)品投放到市場。

在20世紀后半期，消費者開始關(guān)注食品中所含的脂肪量，這種消費者偏好的變化催生了對低熱量和低脂肪食品配方的實驗。與此同時，該公司的一個競爭對手正在不斷完善其健康型巧克力棒。到1996年，好時公司推出了“Sweet Escapes”糖果棒，其中的脂肪含量只有傳統(tǒng)糖果棒的一半，而且熱量也大大降低。該產(chǎn)品一經(jīng)投放市場便受到了熱烈追捧，其良好的銷售業(yè)績幫助好時在該年度取得了整體銷售增長。

“眼睜睜地看著他們這么做，我們心里很不好受，”與其弟弟斯科特·沃德共同掌管拉賽爾·斯托弗公司的沃德說道，“然而我們還是認為最好不要冒然推出沒有絕對把握的產(chǎn)品，因為這會有損于公司的聲譽?！庇纱死悹枴に雇懈ス鹃_始努力開發(fā)口感更佳的食品配方。在20世紀90年代末期開發(fā)無糖巧克力之后，拉塞爾·斯托弗公司在1999年改進了產(chǎn)品，使之做到既無糖分又可口，足以在貨架上吸引顧客，當時無糖型產(chǎn)品的銷售額占到公司總銷售額的10%#12316;15%。

新的低熱量產(chǎn)品不僅非常容易把銷售做得紅紅火火，并迅速在新興市場領(lǐng)域中站穩(wěn)腳跟。但他們并未就此止步和滿足，當沃德在2002年末了解到低熱量零食非常暢銷的時候，他馬上委托一家市場調(diào)查公司來查明確切的增長數(shù)據(jù)。此外他還注意到，一直引領(lǐng)行業(yè)潮流的啤酒行業(yè)巨頭AB正投資生產(chǎn)Michelob Ultra低熱量啤酒，于是他立刻著手準備自己的低熱量食品計劃。在湯姆·沃德決定制造低熱量產(chǎn)品之時，他所面對的顧客群體僅僅是定義含混不清的“關(guān)注健康時尚族”。但另一個讓他對這個潮流充滿信心的事實是：他本人通過飲食減肥法減去了25磅的體重。因此拉賽爾·斯托弗公司和其巧克力供應商聯(lián)手開發(fā)了一種新的糖果配方，采用了名為麥芽糖醇的糖精以及叫做Splenda的增甜劑，來替代原來的普通食糖。這種新型糖果只含有少量所謂的“純粹熱量”。同樣，沃德最早品嘗的該公司的新配方也不如人意?！爱斘业谝淮纬赃@些東西的時候，感覺‘難吃的要死’?！蔽值禄貞浀?。

在對配方進行了改良之后，該公司開始迅速采取行動將新產(chǎn)品投放市場。通常該公司開發(fā)一種新產(chǎn)品到該產(chǎn)品擺上貨架的周期是一年，然而拉賽爾·斯托佛公司僅僅用了三個月時間就成功地把“純粹熱量”系列產(chǎn)品投放到了市場。為了及早將產(chǎn)品投向市場，糖果工人不得不連續(xù)奮戰(zhàn)。

由于動手早，該公司成為第一家推出紅色外包裝低熱量糖果的大型糖果公司。這種極具沖擊力的顏色使該公司產(chǎn)品與市場上現(xiàn)有的低熱量糖果有了截然不同的標識。盡管在使用“低熱量”產(chǎn)品定名上，拉賽爾·斯托弗公司收到了美國食品和藥品管理局的警告信，為此公司不得不取消了這個名字，并在后來把產(chǎn)品名稱改成了“純粹熱量”，以避免刺激監(jiān)管當局的神經(jīng)?！凹兇鉄崃俊笔侵甘澄镏腥繜崃繙p去纖維和糖分中所含的熱量。食品廠商聲稱這種熱量對人體血糖含量幾乎沒有任何影響——盡管營養(yǎng)學家對這種論斷還存在爭議。

拉賽爾·斯托弗公司讓商店以0.99美元的單價銷售低熱量巧克力棒，而其他低熱量巧克力棒的銷售價格卻在1.29#12316;1.49美元之間。有些商店認為該公司的定價過低，難以通過擴大銷量來彌補低價成本。不過產(chǎn)品上市之后的火爆銷售很快打消了他們的疑慮。值得一提的是，雖然拉賽爾·斯托弗公司的巧克力棒的價格要比同類產(chǎn)品低，但這種定價依然高于其傳統(tǒng)產(chǎn)品的定價，通常該公司的巧克力棒每根只需要0.59#12316;0.69元。

向純粹熱量和無糖產(chǎn)品進軍，也幫助拉賽爾·斯托佛公司向另外的增長領(lǐng)域挺進。公司正在測試一種低熱量的“聰明卡路里”糖果產(chǎn)品，該產(chǎn)品的熱量至少比普通產(chǎn)品低25%。該公司負責新產(chǎn)品開發(fā)的副總裁塞思勒認為，公司推出健康型產(chǎn)品的成功故事表明，如果企業(yè)愿意嘗試新的東西，那么就會發(fā)現(xiàn)機遇。然而找出最適合市場口味的配方將依然是個挑戰(zhàn)，需要糖果企業(yè)做出慎重而反復的修改。

前車之鑒

東阿阿膠：發(fā)力還需收拳

企業(yè)應該先執(zhí)行風險最低的策略，比如通過減少質(zhì)量問題來鞏固現(xiàn)有客戶群，而風險程度較高的策略則應延后而行，比如內(nèi)在擴張或盲目多元化。東阿阿膠集團多元化的故事可能會讓每個管理者“三思”#8943;#8943;

文/姜偉

收回來的拳頭，再打出去才更有力量。

與大多數(shù)山東企業(yè)一樣，東阿阿膠集團（以下簡稱東阿）當初的多元化帶有強烈的政府推動背景。作為一個享譽國內(nèi)外的老品牌，東阿阿膠被當?shù)卣挠诹颂嗬瓌拥胤浇?jīng)濟發(fā)展的希望。1997年和1998年，東阿阿膠集團收購了當?shù)氐尼t(yī)療器械廠和聊城中藥廠，1999年，收購兼并的對象開始發(fā)展到啤酒和印染這些醫(yī)藥業(yè)以外的行業(yè)。據(jù)了解，所收購的企業(yè)，雖然當時總體來看運轉(zhuǎn)還算有成效，但部分企業(yè)虧損問題并沒有解決，2000年以后，東阿集團又相繼組建了保健品公司和醫(yī)藥商業(yè)批發(fā)公司。

過多的涉足其他產(chǎn)業(yè)，并未給公司帶來希望的利潤。以收購聊城啤酒廠為例，東阿接盤后集團曾投資1億多元改造、擴產(chǎn)該廠，并形成10萬噸生產(chǎn)能力，不過收益甚微。值得一提的是，2004年華潤入主東阿時，出資2.3億取得了整個聯(lián)合公司51%的股份。對于東阿來說，投入聊城啤酒廠的1億元絕對是大手筆，卻沒有得到大回報。而其涉足的醫(yī)藥商業(yè)，利潤也是逐步降低。業(yè)內(nèi)人士分析醫(yī)藥商業(yè)的平均利潤已經(jīng)下降到了1%左右，充其量是為他人做嫁衣的搬運工而已。

貝恩咨詢公司合伙人兼戰(zhàn)略咨詢業(yè)務主管克里斯·祖克表示：“回歸主業(yè)正在成為一個全球性的大趨勢，而中國公司也不能例外”。擁有老品牌和絕對阿膠生產(chǎn)優(yōu)勢的東阿在檢討過自己的得失后，自2002年起，公司逐步放棄了多元化戰(zhàn)略，重新聚焦阿膠主業(yè)，圍繞阿膠藥品、保健食品和驢皮原材料的養(yǎng)驢基地做大做強。華潤入主東阿，作為附加條件，華潤單獨收購了東阿阿膠集團幾年前收購的原聊城市啤酒廠，還有臨清華威藥業(yè)、山東阿華保健品、金藍有限公司這三家與主業(yè)無關(guān)的企業(yè)。可以說這次股權(quán)變更，東阿扔掉了與主業(yè)無關(guān)的“包袱”。

清理完多元化的“歷史債務”后，2006年開始東阿開始阿膠的“價值回歸”。其實維系整個東阿的真正利潤點是阿膠為核心的業(yè)務，東阿的阿膠產(chǎn)品年生產(chǎn)能力可達18000噸，阿膠年產(chǎn)量、出口量分別占全國75%和90%以上。即使對其阿膠業(yè)務，東阿也是在瘦身。通過整合營銷、研發(fā)等多個環(huán)節(jié)，進一步促進阿膠主業(yè)回歸，并在一定范圍內(nèi)收縮戰(zhàn)線，剔除盈利能力不強的產(chǎn)品，實現(xiàn)品種“瘦身”，將利潤點聚焦在包括阿膠塊、阿膠漿、補血顆粒、復方阿膠漿等4到5個熱銷產(chǎn)品上?，F(xiàn)在，東阿阿膠公司已牢固占領(lǐng)補血市場，并由“第一補血品牌”向“第一滋補品牌”發(fā)展。

克里斯·祖克表示：“專注于核心業(yè)務是全球化的大趨勢，它永不會停止。當商業(yè)愈發(fā)全球化，競爭對手變得越來越專注，大多數(shù)公司發(fā)現(xiàn)，為了贏利他們不得不更加專注而不是擴散。開辟新業(yè)務的確重要，但這只應限于那些能增強原有核心業(yè)務或者與之密切相關(guān)的領(lǐng)域。如果說這里有一個周期，那就是每家公司在它的全部歷史中，都遵循著這樣的路徑：專注核心業(yè)務——從核心業(yè)務擴張——重新定義核心業(yè)務?！睎|阿之所以回歸主業(yè)后能持續(xù)發(fā)展，除了技術(shù)、管理方面的原因外，東阿擁有充足的阿膠原料來支撐生產(chǎn)。據(jù)東阿總經(jīng)理秦玉峰介紹，東阿已經(jīng)控制了全國90%的驢皮資源。近幾年，全國毛驢數(shù)量逐年下滑，國內(nèi)驢皮資源以每年20%的速度下降。毛驢的存欄率遠不能支撐每年近200萬張驢皮的需求量，僅東阿一年的需求量就120萬張左右。而東阿能做到不擔心驢皮資源，主要是集團在前幾年就開始建立養(yǎng)驢基地，到2008年已建成13個養(yǎng)驢基地。而且也嘗試從國外進口驢皮，以彌補國內(nèi)驢皮資源缺口。開設養(yǎng)驢基地為主業(yè)提供驢皮原料的同時，東阿已經(jīng)進軍驢肉制品市場。今年的東阿驢肉制品訂貨會上，已有4000萬元的訂單簽訂。

東阿進軍驢肉制品市場，一是因為驢肉的高附加值能為企業(yè)帶來利潤，更為重要的是能帶動養(yǎng)驢農(nóng)戶的積極性，進而促進驢皮原料的可持續(xù)供應，進而控制上游原料。秦玉峰表示：“這其實是被逼無奈，東阿阿膠參與毛驢養(yǎng)殖、進軍驢肉產(chǎn)業(yè)肯定不光是為了賺取驢肉制品的利潤?！?/p>

東阿從多元化失敗后，回歸阿膠主業(yè)。在阿膠主業(yè)上深耕，無論是內(nèi)部的銷售體系改變，還是嘗試打破困擾阿膠發(fā)展的驢皮資源緊缺瓶頸，建立的基礎是主業(yè)帶給集團的豐厚回報。 一個很巧合的數(shù)字是，當年投入聊城啤酒廠和現(xiàn)在建立養(yǎng)驢基地的資金都是1億元左右。東阿已不盲目！

關(guān)注隱藏成本

無論如何，要想實現(xiàn)持續(xù)且有利可圖的業(yè)務增長都充滿挑戰(zhàn)。波士頓管理咨詢公司對美國本土企業(yè)所做的研究數(shù)據(jù)顯示，即使在20世紀90年代的大好年景里，也只有7%的美國上市公司能讓年業(yè)務增長率和年利潤增長率同時達到10%。“沒有企業(yè)可以永久性地增長”。

事實上，許多企業(yè)戰(zhàn)略分析師都認為企業(yè)的業(yè)務增長勢頭越是不可遏止，其業(yè)務越是逼近拐點。許多在20世紀90年代業(yè)務增長如日中天的公司最后都黯然收場。比如能源巨頭安然公司以及電信新銳環(huán)球電訊。分析人士認為，就算沒有假賬丑聞，過高的業(yè)務增長速度也會使企業(yè)不堪重負，管理團隊也會在快速增長面前失去控制力，最終導致新問題的出現(xiàn)。

“超過20%的年增長速度是無法持續(xù)的?！盙EN3 Partners的戰(zhàn)略分析師特里西表示。20%的年均業(yè)務增長率，意味著業(yè)務規(guī)模將在四年時間內(nèi)放大一倍。特里西認為許多為快速成長沾沾自喜的公司正在“付出沒有認識到的代價”，內(nèi)部流程問題的涌現(xiàn)以及新加盟中層和基層管理人員的不合拍“總會讓這些賬單到期”，而企業(yè)也將因此走上窮途，不得不背上沉重的包袱。

分析人士和企業(yè)戰(zhàn)略專家也注意到，許多公司在追求規(guī)模的同時卻忽略了利潤。于是對企業(yè)“內(nèi)部的組織架構(gòu)”以及對“核心產(chǎn)品”做一個瘦身就顯得非常重要。然而這個瘦身其實并不簡單，許多公司因為不恰當?shù)氖萆矸赶铝藝乐氐腻e誤，那么什么樣的“瘦身運動”是健康的呢？

■ 他山之石——組織瘦身

溝通、溝通、再溝通

在組織瘦身中，溝通是最有效的方法——溝通無須成本卻很重要

文/本刊記者 洪麗萍

2001年5月，當“經(jīng)濟衰退”襲擊了馬洛工業(yè)公司時，在其營業(yè)收入下挫了60％的噩夢中，該私營企業(yè)的總裁巴里·尼克森（曾任施樂高級主管）果斷出招，將低端的生產(chǎn)業(yè)務轉(zhuǎn)移到中國，將部分操作進行自動化處理，并辭退了所有中層經(jīng)理，甚至包括那個幫其訂機票的助理。在不到一年的時間內(nèi)，公司員工從800人銳減至200人。保留下來的普通員工降薪5％，管理層的降薪幅度更大。

然而對公司“瘦身”只是其任務之一，尼克森還需采取措施激勵那些在業(yè)務突降中依然留在公司的員工。調(diào)查顯示，成本削減策略會對余留員工的工作效率產(chǎn)生不利影響。公司高管平日總喜歡說“員工是我們最寶貴的資產(chǎn)”這類官話，然而在殘酷的裁員之時，員工心里的感覺卻完全相反?！叭绻麚Q成我，我也會擔心自己就是下一個被辭退的人，”沃頓商學院管理學教授彼得·卡佩利說，“我對這種情況的反應可能是從此怠工，然后抽時間找新工作。如果公司沒有一個脫困計劃，那么這種情況就會發(fā)生?！?/p>

尼克森采取了直接有效的做法——“溝通、溝通、再溝通?！边B續(xù)幾個月，他都在達拉斯工廠的大會議室召開全體員工會議，向員工通報公司最新的財務狀況及業(yè)務重組的進展。“只要有任何新的變動，我就馬上向全體員工進行解釋，”尼克森說，“在員工面前，我們的財務狀況非常透明。我們會解釋目前的情況，并且和以前的情況做比較。”這一系列戰(zhàn)略使得那些留下來的員工覺得自己在公司的發(fā)展前途并未終結(jié)。尼克森還向員工承諾，會將他們的工資恢復到以往水平。

■ 前車之鑒——組織瘦身

裁員是把雙刃劍

有研究表明接連不斷的裁員會產(chǎn)生極壞的副作用，留下員工的士氣和效率都會大受影響。即便是采取工齡買斷或提前退休等表面上相對溫和的措施，也可能因為處理不當而產(chǎn)生破壞性后果#8943;#8943;

文/本刊記者 洪麗萍

從2001年至2003年，寶潔公司以自愿買斷工齡的方式裁減了18000多名員工，這僅是寶潔大舉裁員戰(zhàn)略中的一個策略。事實上，世界上至少有數(shù)十家大型企業(yè)都采取了類似成本削減方式，有朗訊科技、德國戴姆勒－克萊斯勒及意大利菲亞特等等。

自愿買斷工齡通常被認為是富有人情味的成本削減舉措，至少工人可以自主選擇留下或離開。寶潔采取此種方法確實取得了成效，該公司報告顯示，其2004年第一季度的凈利潤同比增長了20％。

不過波士頓顧問公司的合伙人羅恩·尼科爾提醒說，這種方法可能會對公司人才的優(yōu)秀程度產(chǎn)生長期重大影響。“問題出在員工可以自愿選擇是否離開上”他解釋說，“這樣就可能產(chǎn)生該走的人不走、不該走的人卻走了的現(xiàn)象。最優(yōu)秀的員工覺得自己不愁在外面找不到工作而選擇離開；而那些已臨近退休、最有經(jīng)驗的老員工也離開了公司?！蓖ㄓ闷囋?994年就遭遇到此問題，通用在推行提前退休政策一年后就出現(xiàn)人手短缺問題，分別發(fā)生在得克薩斯州的阿靈頓和路易斯安那州什里夫波特的工廠里，為此通用不得不開出21000美元的天價工資讓那些退休老員工重返工廠。

■ 他山之石——產(chǎn)品瘦身

精干型購物

德國是折扣便利店的噩夢之邦。德國政府對市場的嚴格管制使得任何想采取成本削減的廠商都感覺處處受制。然而德國卻擁有世界上最為成功的折扣零售行業(yè)，其成功背后隱含著一個簡單但很有趣的戰(zhàn)略：要在人力成本很高的市場內(nèi)把開支壓縮到最低，就要盡可能地減少服務#8943;#8943;

某個黃昏，在德國法蘭克福阿迪店內(nèi)，四個收款臺中只有兩個開放，而每個收款臺后排了至少十多人的長隊。除了收款臺外，整個商店內(nèi)只能看到兩個員工，他們專注于把空盒子拿出去或裝滿盒子，而對身后的長隊毫不關(guān)注，也沒有時間回答顧客提出的問題。

德國是折扣便利店的噩夢之邦，德國政府對市場的嚴格管制使得任何想削減成本的廠商感覺處處受制：政府對聘用和解聘員工有著嚴格規(guī)定；零售商不得以低于成本價的價格銷售產(chǎn)品；該國甚至有專門約束商店開業(yè)和關(guān)門時間的法律。但該國卻擁有世界上最為成功的折扣零售行業(yè)，畢馬威的克里斯琴·施瑞赫介紹說，僅在百貨零售領(lǐng)域，折扣便利店就占了市場40％的份額。成功的背后隱含著的是一個簡單但饒有趣味的戰(zhàn)略：要在人力成本很高的市場把開支壓到最低，就要盡可能地減少服務。

德國連鎖超市阿迪是眾多零售商中的佼佼者，該公司在德國擁有約4000家超市，而且每個超市幾乎把任何在普通雜貨店可以看到的細小裝飾都去除掉。分析人士稱，阿迪的戰(zhàn)略始于控制店內(nèi)雇員，其每個連鎖店內(nèi)一般只有4#12316;5名員工，遠遠低于每個普通超市15名的平均數(shù)字。如此阿迪可以支付員工高薪水，但在整體上又做到了節(jié)約勞動力成本。畢馬威稱阿迪的勞動力成本僅占其營業(yè)收入的6％，而普通超市的員工成本一般占總收入的12％#12316;16％。零售行業(yè)專家認為阿迪有意避免聘請工資要求更高的屠夫和面包烘烤師等“專業(yè)型員工”，其店內(nèi)銷售的肉產(chǎn)品和面包一般都已包裝完好。

■ 前車之鑒 ——產(chǎn)品瘦身

索尼的PS3困局

由于承載了過多的先進性應用，索尼的價格很難與對手們在競爭中獲得優(yōu)勢

文/本刊記者 李國柱

自上個世紀90年代后半期以來，索尼公司的Playstation與Playstation2（PS 2）席卷了全球家用主機市場。兩種主機的銷售臺數(shù)分別突破了一億臺。雖然作為后續(xù)機的PS3，被索尼賦予了更大的希望，但從目前來看，它要復制前二者成功模式的可能性已經(jīng)微乎其微。

近日，索尼公司的 PS3業(yè)務再次成為“千夫所指”。2007財年年度報告顯示，索尼旗下索尼電子娛樂公司運營虧損高達1245億日元 (約合12億美元)，主因是PS3售價低于成本。但是，2008年6月26日索尼公司公布的 《2008#12316;2010財年索尼集團企業(yè)戰(zhàn)略》預定了7個“萬億日元業(yè)務”，游戲部門仍然榜上有名，推廣PS3也仍是該部門頭等大事。

在索尼的總體規(guī)劃中，PS3絕不僅僅是個孤立的游戲主機，而是一個網(wǎng)絡終端設備，它要承載所有娛樂的終端，包括游戲、電影、音樂等。索尼對PS3的期望絕不是僅在游戲主機爭奪中勝出，而是希望索尼的各個業(yè)務部門都能分享PS3銷售帶來的好處。這一目標在PS3上的表現(xiàn)就是它不但被捆綁上了索尼主導的下一代DVD標準藍光格式的播放器，還被加上了IBM和索尼共同研發(fā)的功能過于強大的Cell處理器。此外，在顯示效果、網(wǎng)絡瀏覽、聲音效果等方面都被大大強化，而這些如果單從一個游戲機的角度來講，絕大多數(shù)都是沒有必要的。

事實上，索尼最大的競爭對手任天堂的Wii走了一條和它截然相反的路線。Wii平臺的游戲畫面多數(shù)很粗，與索尼講究的精美的表現(xiàn)效果相去甚遠。包括索尼人士在內(nèi)的很多人可能會認為Wii太膚淺、太幼稚、太簡單，可是他們都忽略了游戲的精髓——玩家玩游戲是娛樂是放松，而不是被游戲玩。Wii也許始終不能像PS3那樣在一部分追求畫面精細、情節(jié)復雜的發(fā)燒友玩家那里獲得認可，但老少兼宜正是Wii最重要的武器，成就任天堂的也正是Wii的休閑效應。任天堂主機相比PS3 “技術(shù)落后”，任天堂公司也比索尼封閉的多，Wii落后的圖形性能甚至被人嘲笑，但想想任天堂在追求“簡單”背后獲得的大把大把的美金，這些傲慢與偏見瞬時都會變得缺乏說服力。相反，業(yè)界人士認為，玩家們對PS3的復雜功能缺乏必要了解或許也是造成它銷路不暢的原因之一。

由于承載了過多的先進性應用，索尼的價格很難與對手們在競爭中獲得優(yōu)勢。競爭對手任天堂的Wii僅為250美元，而微軟的Xbox 360也一直以比索尼同類產(chǎn)品低50美元左右的價格競爭。雖然PS3已經(jīng)是”天價“產(chǎn)品，但索尼每賣一臺這樣的游戲機仍將虧損數(shù)百美元。據(jù)業(yè)內(nèi)人士仔細估算，不計研發(fā)和營銷費用，每臺PS3制造成本約800美元，而零售價是399美元，每臺虧損就在400美元左右。值得一提的是，其中的藍光驅(qū)動器如果拆下來單賣至少可以賣到200多美元。同時，為了鼓勵達到處理器Cell大量生產(chǎn)的目的，IBM從Cell 給PS3的供貨中也賺不到一分錢，很有可能還會倒貼。因為每片Cell的成本大約150#12316;230美元。分析人士指出，雖然游戲機制造商虧本賣硬件很常見，但索尼每臺PS3虧損的程度之大確實有點離譜。

有人說，PS3搭載藍光播放器會促進藍光的銷售。但任天堂的Wii連硬盤都沒有，更不用說藍光了，卻可以大賣特賣。藍光普及至少還要5年的時間，微軟則認為，在那之前，微軟也并不準備過早地捆綁這種價格高昂的播放器以增加成本。藍光已被證明并不是最重要的東西，至少從現(xiàn)在來看還不是，但索尼PS3卻依然背負著這個沉重的負擔前行。更有網(wǎng)友建議，發(fā)燒友可以買來PS3，拆下藍光驅(qū)動器賣掉（此時他的成本已降到100多美元），然后用虛擬軟件虛擬成x86 PC，這樣相當于他只花了約1000元人民幣就獲得了一臺擁有頂級CPU和顯卡的高性能PC，這將大大偏離索尼預期的購買游戲軟件以補貼制造成本的方向，而這將會是索尼最大的失敗。

索尼之所以愿意如此貼本銷售PS3，就是為了盡快搶占市場，并指望著從以后的游戲軟件銷售中大筆賺錢。但事實是，在中國和知識產(chǎn)權(quán)意識比較淡薄的市場，因為游戲軟件盜版橫行，各大游戲機廠商索性都徹底放棄了這方巨大市場。即便如此，它們還是要為每年走私進入這些地區(qū)的上百萬臺游戲機損失巨額補貼。

從銷量上來看，任天堂Wii目前在全球范圍內(nèi)的銷售量已經(jīng)超過了2500萬臺，而索尼的PS3游戲機連Wii的一半都還不到，這讓索尼CEO霍華德·斯丁格坐臥不安。索尼為PS3已經(jīng)投入了30億美元的資金，斯丁格直言不諱地認為，他估計在自己有生之年這些成本是收不回來了。

客戶滿意的價值

戰(zhàn)略專家認為，公司高管常常會忽略最簡單和最安全的收入增長方式：提高現(xiàn)有客戶的滿意程度而不讓他們投入競爭對手的懷抱。

成功的企業(yè)家不依賴常規(guī)的市場研究。相反，他們對客戶的研究是活生生的、有節(jié)奏的、交互式的，充滿著活力，伴隨著不斷的措施和誤導、錯誤、洞察力和不時的頓悟。成功的企業(yè)家根據(jù)自己的見解行事，按照他們所了解的事實來設計自己的企業(yè)。通過與客戶的直接接觸，這些企業(yè)家能夠找到解決問題的方案。這些方案揭示了客戶的熱衷之物、他們的預算和他們對你的忠誠程度。

但對于今天的企業(yè)管理者來說，以客戶為中心的思維并不容易。其原因有二：首先，因為管理者，特別是高層管理者，他們的商界經(jīng)歷往往已有15年或者更長的時間，他們接受的教育是以產(chǎn)品為中心的。他們習慣持續(xù)地關(guān)注于改善自己的產(chǎn)品，提高市場份額，增加銷售收入。

再者，以客戶為中心的思維表現(xiàn)在，這是一個企業(yè)成功所帶來的自然結(jié)果。長期以來，企業(yè)的重心在變化。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)思維的重心在客戶。一個小型企業(yè)必須強烈地關(guān)注客戶，否則就會失敗。當公司發(fā)展起來了，重心就開始轉(zhuǎn)移了。這是一點一點、很微小的漸變過程。公司開始離開客戶而面向自己。在成功階段，企業(yè)壯大起來，重心更多地轉(zhuǎn)向自己，就是只關(guān)注內(nèi)部的預算、內(nèi)部資源的可能和內(nèi)部的糾葛，所有這些將使公司以客戶為中心來思考十分困難。

為了開始以客戶為中心的思維，管理者必須改變傳統(tǒng)價值鏈的方向。傳統(tǒng)的價值鏈開始于公司的核心能力和它的資產(chǎn)，然后轉(zhuǎn)向投入要素和原材料、定價與出售、銷售渠道，最后才是客戶。以客戶為中心的思維將價值鏈完全顛倒過來，客戶成為第一個環(huán)節(jié)，后面的環(huán)節(jié)均以客戶需要來驅(qū)使。管理者應當思考：1、客戶的需要和偏好是什么？2、何種方式可以滿足這種需要和偏好？3、最適合于這種方式的產(chǎn)品和服務是什么？4、提供這些產(chǎn)品和服務的投入要素和原材料是什么？5、使用這些投入要素和原材料所需的關(guān)鍵資產(chǎn)與核心能力是什么？

如此思維下，管理者要想了解到客戶真正的需要和偏好，就不能在你的辦公室里完成。關(guān)鍵的信息在市場上：在客戶的辦公室、在工廠和庫房、在經(jīng)營第一線。在舊的經(jīng)濟秩序下，你需要的大多數(shù)信息來自于公司內(nèi)部和行業(yè)內(nèi)部。今天，你需要的重要信息來自于公司外部，即公司客戶和競爭性市場的邊緣；來自于行業(yè)外部——已經(jīng)由別人做出的偉大企業(yè)設計，可以用來解決我們自己面對的問題。

不幸的是，近來的一項調(diào)查顯示，高層管理人員把70%的時間花在“內(nèi)部”，剩下30%的時間分配給“外部”，包括供貨商、證券分析家、記者、慈善機構(gòu)、其他公司的董事會以及客戶。

“我們并未認識我們的對象，我們只是用自己的認識強加于對象。”不要把時間用在那些喜歡你的客戶身上，應當找到那些需求最甚、最不滿意、對明天最有見解的客戶。與忠誠的、長期的客戶交換意見將總是為你帶來利潤增長的機遇。同時，這還會讓你的競爭對手感到極為失望。

他山之石——留住老客戶

江森自控：“一”大于“八”

客戶流失已成為很多企業(yè)所面臨的尷尬，他們大多知道失去一個客戶會帶來巨大損失，需要再開發(fā)八個新客戶才能予以彌補#8943;#8943;

文/于一

銷售漏斗理論告訴我們，讓那些老客戶反復地從漏斗中漏出的成本遠遠低于新客戶從漏斗中漏出的成本，可是很多老客戶并沒有變成種子或者金豆子，而是沉沒在寂靜中。

但如果客戶具有較高的滿意程度，那么公司就可隨著與這些客戶關(guān)系的深入而不斷增加銷售。美國江森自控公司（Johnson Controls）對此頗有心得。這家總部設于美國威斯康辛州的密爾沃基的企業(yè)是世界上第一個溫控器制造廠家，于1885年成立，為世界財富500強企業(yè)。江森自控屬下有500多家分公司和制造廠，分布在美國、加拿大、德國、荷蘭、意大利、日本、瑞士、新加坡和中國等60多個國家和地區(qū)，雇員總數(shù)達11萬多人。

該公司在開拓新市場之初完全沒有把握。1985年，江森自控公司購買了一家制造汽車座椅部件的小公司，作為其控制設備業(yè)務的補充。然而該公司高管并不滿足于僅僅提供金屬條桿和坐墊，針對越來越多的客戶個性化的需求增多，為此江森自控公司開始為客戶量身定制可快速安裝的汽車座椅。該公司對日本的即時供應（just-in-just）制造流程進行了考察，所以等日本廠商在美國開設工廠的時候，該公司早已經(jīng)完成了準備工作。

從那時起，幾乎所有的世界大型汽車制造商都成了江森自控公司的客戶。該公司開始制造儀表盤、車門、頂棚以及電子儀器等設備，而各汽車公司也正忙于將此類業(yè)務外包出去。面對如此機遇，江森自控迅速做出應對，它要從“為客戶排憂解難”中攫取金礦，這樣既加深了與客戶的依存度和粘性，又拓展了自己的關(guān)聯(lián)業(yè)務。2004年江森自控公司就獲得了福特汽車公司皮卡車頂棚的訂單，以及通用汽車Grand Prix系列轎車車門和儀表盤的訂單。江森自控公司甚至推出了其“套餐”產(chǎn)品，將所有相關(guān)產(chǎn)品集中在一起銷售，目前該產(chǎn)品還沒有徹底打開市場。然而無論如何，來自汽車部件業(yè)務部門的收入已經(jīng)占到該公司總收入的3/4，而且使得該公司在過去10年間取得了營業(yè)收入年增長18%的佳績。

2007年，江森自控公司實現(xiàn)了345億美元的銷售收入，并連續(xù)17年實現(xiàn)盈余增長，而江森自控的市值也由2002年的70多億美元飆升到了220多億美元。已經(jīng)于去年退休的首席執(zhí)行官約翰·M·巴斯（John M.Barth）在總結(jié)江森自控對老客戶的新需求開發(fā)并實現(xiàn)公司蓬勃發(fā)展的原因時，指出這一切得益于對增長策略的精心選擇?！拔覀儾粫L試一下子做20件事情，”他表示，“我們只想選擇三件、四件或五件事情，然后去重點攻關(guān)。我們不會每個月都去對業(yè)務結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。客戶的需求變化就是攻關(guān)的風向標?！?/p>

■ 他山之石——創(chuàng)造新需要，創(chuàng)造新客戶

通用汽車的新增長點

通用汽車遭遇到超大公司的“劫數(shù)”——“大數(shù)法則”，過于龐大的基礎業(yè)務致使其新生業(yè)務相形見絀。令人慶幸的是，通用汽車最終設法找到了一種創(chuàng)造新增長的方法，此法創(chuàng)造出比其自身規(guī)模比例大得多的利潤

文/本刊記者 洪麗萍

先謀后動

通用的汽車制造業(yè)務在2001年創(chuàng)造了1410億美元的收入。要尋找一項新的業(yè)務使這一利潤數(shù)額有較大比例的提高，顯然十分困難，并沒有多少商業(yè)計劃可以很快創(chuàng)造100億美元或更多利潤。正如通用CEO里克·瓦格納所說：“大法則是我們面臨的巨大挑戰(zhàn)，如果不發(fā)展核心業(yè)務，我們確實無法使整個業(yè)務保持5%到8%的年增長率?！?/p>

為此公司制定了相應的發(fā)展計劃，該計劃的中心思想是發(fā)展其基礎業(yè)務，其關(guān)鍵部分包括強調(diào)對汽車風格和設計的更新，發(fā)展高利潤的特殊車款（尤其是在通用汽車所擅長的高利潤的卡車市場）；更強調(diào)開發(fā)邊際利潤高的附加產(chǎn)品和配件；制定更靈活的營銷計劃；以及為提高經(jīng)銷商銷售量的激勵措施。隨后，通用汽車公司的市場份額進一步擴大，使行業(yè)內(nèi)其他廠商望塵莫及。

但其管理團隊也很清楚，僅改進基礎的汽車業(yè)務肯定不夠。即使是被許多人認為是全世界最成功的汽車廠商的日本豐田公司，也只有7.6%的營業(yè)利潤率、3%的資產(chǎn)回報率、以及極低的個位數(shù)年銷售增長率。

瓦格納的團隊提出的解決方案是，在發(fā)展基礎業(yè)務上繼續(xù)努力，并尋求機會發(fā)展輔助業(yè)務，它們應處于基礎業(yè)務外圍但與基礎業(yè)務極其相關(guān)，并且隱藏著高密度的利潤推動因素。它們業(yè)務被視為有著大馬力、高性能的引擎。20世紀90年代中期，通用的不少工程師意識到，或者高技術(shù)的發(fā)展將促進一項新業(yè)務的誕生，該業(yè)務以滿足車主的軟性需求為中心。基于數(shù)字地圖、衛(wèi)星導航和移動通信技術(shù)的突破，駕車人能在車里得到信息、支持甚至娛樂服務，就像電話、個人電腦和手機進入家庭和辦公室一樣。

初看，此種車內(nèi)信息工具的潛在價值也許有限，不過數(shù)據(jù)證明，有65%的手機電話從汽車內(nèi)打出，上百萬駕車者的車內(nèi)音響系統(tǒng)比他們家里的還優(yōu)越。人們在車內(nèi)度過的時間越來越多，這使得駕駛?cè)嗽谛畔?、娛樂、休閑方面的需求不斷增長，這是一個巨大商機！

懷抱著該商機市場前景的巨大信心，工程師們開發(fā)了一個新的移動硬件系統(tǒng)和服務方案，他們稱之為Onstar。此套硬件系統(tǒng)包括一個便攜式電話、一個全球定位系統(tǒng)接收器、兩根天線、一個有三個按鈕的控制板和一個調(diào)制解調(diào)器。提供的服務主要分為兩大類，第一類以安全和保護問題為核心。例如，在一起突發(fā)事件中，駕駛?cè)酥恍枰聪驴刂瓢迳系募t色按鈕，就能向呼叫中心發(fā)出警報，而接收員會通過全球定位系統(tǒng)對汽車進行定位，并聯(lián)系離事故地點最近的911服務進行救助；第二類服務能夠使汽車駕駛更加便利和有趣。該系統(tǒng)能幫助使用者查詢?nèi)魏蔚胤降男熊嚶肪€，或幫助駕駛?cè)苏业阶罱募佑驼?、休息站和修車點。就像私人助理一般，Onstar顧問可以向駕駛?cè)颂峁┮幌盗兴饺朔?，包括假期?guī)劃、戲劇、音樂會和運動會的入場券購買、酒店房間預訂等。駕駛?cè)艘部梢栽谕局薪oOnstar服務中心打電話，詢問最近中餐館的位置，并讓他們幫忙訂一張角落的桌位。

一開始，許多通用汽車的高管只是把Onstar看作是類似天窗一樣的附加玩意兒，不過是為了增加汽車銷量的一個概念而已。1995年，在該技術(shù)達到成熟后，Onstar作為通用汽車北美市場的一個獨立業(yè)務單位投入市場。

以全新視角詮釋客戶需求

當切特·哈勃和他所領(lǐng)導的團隊努力使Onstar大眾化時，也為Onstar的業(yè)務性質(zhì)帶來新的愿景。作為汽車信息服務的Onstar，有著與其傳統(tǒng)汽車業(yè)務和任何單純零配件截然不同的經(jīng)濟特征。Onstar并不僅僅是如同買車一般的一次性交易，只要車子在使用，就會有持續(xù)不斷的交易出現(xiàn)。事實上，這一訂購業(yè)務的市場容量要比通用汽車每年售出的五百萬新車市場大得多。隨著時間的推移，它會覆蓋到在公路上行駛的所有通用生產(chǎn)的八千萬輛汽車。

Onstar完全不再是傳統(tǒng)的汽車娛樂配制，一旦開發(fā)成功，這意味著通用又掌握了一種新的價值形態(tài)，也是一個重要的收入增長機會。

20世紀90年代中期，新通信技術(shù)的發(fā)展成就了移動服務。世界上任何一家大的汽車制造商都可能會創(chuàng)建與Onstar差不多的業(yè)務部門。大量高科技公司，從個人電腦制造商到軟件公司也都可能這樣做。但迄今為止，只有Onstar完全抓住了這次機會。為什么？通用汽車能夠從一個全新的視角來詮釋客戶需求。一改汽車制造商將重心放在提高汽車性能、燃料有效利用率和外觀的傳統(tǒng)，充分利用其獨有隱性資產(chǎn)，通過新的商業(yè)規(guī)劃滿足了客戶的新需求。

如今，Onstar作為一個新的商業(yè)模型，正逐步成為通用汽車最具沖擊力的增長點。通用汽車年度總收入達1800億美元，其中10億美元由Onstar業(yè)務產(chǎn)出。雖然與總收入相比這10億美元看上去并不多，但Onstar的邊際利潤卻很高。一旦硬件的初始安裝成本得到償付后，訂購成本就幾乎完全降到了零；如果Onstar能維持并擴大客戶基礎，通過收取新服務的月度費用，它的績效會越來越好。

事實上，通用汽車的安裝基礎是一種重要資產(chǎn)，新進入市場的競爭者完全不可能擁有同樣的資產(chǎn)。你的核心業(yè)務是否也產(chǎn)生了類似的讓競爭者無法比擬的資產(chǎn)呢？

聰明的并購

“只要有錢去收購，任何公司都可實現(xiàn)業(yè)務增長，”Curtiss-Wright公司首席執(zhí)行官馬丁·貝納特表示，“但關(guān)鍵是要實現(xiàn)有利潤的增長。”這位帶領(lǐng)著Curtiss-Wright公司從一個淪落為效率低下、幾乎被人遺忘的飛機和工業(yè)部件供應商，通過收購規(guī)模較小但技術(shù)先進的小公司來驅(qū)使Curtiss-Wright公司完成了軍品業(yè)務和精密部件制造商的轉(zhuǎn)型。

如今并購早已經(jīng)不再是業(yè)界具有轟動效應的事件，大魚吃小魚、快魚吃慢魚早已經(jīng)成為了人們習慣的“自然法則”，動輒上百億、上千億甚至上萬億的并購也已出現(xiàn)。然而，我們也驚訝地看到，曾經(jīng)轟轟烈烈的并購甚至還沒有度過“蜜月期”，就已經(jīng)到了不得不說分手的地步，比如戴姆勒與克萊斯勒。

并購是在實現(xiàn)水平擴張的基礎上，完成企業(yè)增長的又一次質(zhì)變。但是，并購也并非只是大企業(yè)航母的專利，并購也并非只有完全控股對方、吃掉對方一條途徑，另外并購也并非只有通過真金白銀才能進行。如今面對競爭如此激烈的環(huán)境，企業(yè)高管應學會“聰明的并購”，并駕馭從奧拓到奧迪的巨大轉(zhuǎn)變。

從資本的角度來說，選擇投資一個企業(yè)的標準，一是企業(yè)本身是行業(yè)的成長冠軍，二是整個行業(yè)并沒有哪個企業(yè)冒尖，處于均勢狀態(tài)，此時只要有一家崛起就會形成對整個行業(yè)的洗牌。因此，作為企業(yè)的高層管理者，應學會用資本家的眼光來審視行業(yè)。以框架傳媒為例，當時的電梯內(nèi)平面廣告媒體行業(yè)競爭非常激烈，彼此實力都在伯仲之間。此時，譚智敏銳地意識到，這既是行業(yè)的“高原期”，同時又是企業(yè)迅速做大的機會。于是，他用拿到的極為有限的資金，開始整合整個行業(yè)。在收購過程中，譚智力求花最少的錢完成最終的收購。除了不得不用真金白銀的情況下，譚智通過股份以及員工期權(quán)的方式，在八個月的時間里迅速整合了八家行業(yè)對手，完成了框架對整個行業(yè)的洗牌，立馬使其投資價值陡升。

不少大企業(yè)在收購對象的篩選中，也并非僅僅是當作一種競爭手段，有時候他們會經(jīng)常進行針對性極強的收購，比如他們會非常關(guān)注行業(yè)內(nèi)成長性極強的小公司，一旦一家成長潛力非常好的中小企業(yè)在行業(yè)內(nèi)冒出，他們會立馬進行收購，以便快速攫取到最新的技術(shù)或者大量的渠道資源。

可見收購的對象與形式不一而足，對于成長型企業(yè)來說，并非只有“被收購”的詞匯才與己相連，并購同樣可以成為成長的利器，關(guān)鍵就在于你有沒有運用好這把利器的本領(lǐng)。

從某種程度上而言，并購只不過是一個游戲，一個有著叢林法則的游戲，一個游戲的終結(jié)只是另一場游戲的開始。很多明星企業(yè)是通過并購一步步發(fā)展起來的，比如花旗銀行和摩根大通。但是更多聲勢浩大的并購最后都慘淡收場，比如現(xiàn)在正在陷入虧損泥潭的阿爾卡特·朗訊。盡管如此，麥肯錫估計80%成功實現(xiàn)了業(yè)務增長的公司都或多或少地進行過并購。如此看來，學會聰明的并購將是一門很關(guān)鍵的學問。

■ 他山之石——選對時機

禿鷲投行：死肉強食更賺

以清算價收購雷曼兄弟資產(chǎn)將比現(xiàn)在的出價要更低

文/無波

踩著別人的尸體走過了158年的雷曼兄弟，自己正在成為一具可悲的尸體——殘酷的清算命運在等著這家老字號的投行。雖然財政部已經(jīng)盡力勸說雷曼兄弟的華爾街同行們出手相助，但結(jié)果依然是無人響應。

要知道雷曼兄弟的問題資產(chǎn)并非無人問津，530億美元的龐大資產(chǎn)雖然難以出手，但真肯賤價甩賣的話，總會有人愿意接手的。華爾街仍然有上百億美元的資本對這些資產(chǎn)有興趣。高盛、J.C. Flowers、KKR、凱雷投資集團、TPG或百仕通集團等私人資本運營公司、對沖基金、高風險債務基金和主權(quán)財富基金手上都有錢。

華爾街投行為何會對雷曼兄弟袖手旁觀？弱肉強食的機會到來的時候，這些冷酷的投行為何忍住了自己將要流出的口水？事實是，這些人精們比普通人的算計更為精明。

如果雷曼兄弟依據(jù)《破產(chǎn)法》第七章申請破產(chǎn)保護，華爾街大鱷們肯定會隨之跟進，在雷曼兄弟清算之際廉價競購后者資產(chǎn)——以清算價收購雷曼兄弟資產(chǎn)將比現(xiàn)在的出價要更低。何況，次貸危機現(xiàn)在正處在發(fā)酵期，華爾街上的禿鷲們在瓜分雷曼兄弟尚帶余溫的尸體的同時，可以耐心等待更多的不幸者重蹈覆轍。

■ 他山之石——聚焦戰(zhàn)略

環(huán)球醫(yī)療：聚焦中等城市

在經(jīng)歷了幾次進軍大都市的慘敗后，該公司吸取了教訓，并購戰(zhàn)略變得相當?shù)拿魑途劢?/p>

文/無波

環(huán)球醫(yī)療服務公司自1996年以來，該公司的營業(yè)收入平均符合增長率達到了19%，其凈利潤則以平均21%的速度增長。

在經(jīng)歷了幾次進軍大都市的慘敗后，該公司吸取了教訓，并購戰(zhàn)略變得相當?shù)拿魑途劢?，即?cè)重在中等城市以及郊區(qū)（人口總數(shù)少于50萬人的地區(qū)）發(fā)展，那里的人口增長速度要超過全球平均水平。與其他機構(gòu)只愿意收購整個連鎖醫(yī)院網(wǎng)的做法不同，環(huán)球醫(yī)療也愿意收購單個醫(yī)院。他的這種戰(zhàn)略獲得了巨大的成功。在1978年成立之后不久，該公司就決定收購位于拉斯維加斯的“山谷醫(yī)院醫(yī)療服務中心”。當時拉斯維加斯谷底周圍還是一片荒漠，而且不景氣的宏觀經(jīng)濟也使得這一地區(qū)的旅游業(yè)大受打擊。然后環(huán)球醫(yī)療服務公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官艾倫·B·米爾卻認識到，該地區(qū)的人口數(shù)量在20世紀10年代翻了一番，而且他預感這種人口增長的趨勢還將繼續(xù)。

他的判斷是正確的。該地區(qū)的人口已經(jīng)增長了3 倍，并成為全美膨脹速度最快的城市，環(huán)球醫(yī)療在該地區(qū)醫(yī)療市場的份額已經(jīng)達到了30%，與美國醫(yī)院公司并駕齊驅(qū)，城區(qū)內(nèi)的第5家連鎖醫(yī)院也在籌備建設。以同樣的并購手法，環(huán)球醫(yī)療“占領(lǐng)”了德克薩斯州南部的里奧格蘭德河谷和佛羅里達州等地的市場。目前，環(huán)球醫(yī)療已在美國21個州以及波多黎各和法國共開辦了100多家醫(yī)院，它正是美國利潤最高的醫(yī)療公司之一。

環(huán)球醫(yī)療服務公司的系統(tǒng)性擴張戰(zhàn)略

●地點：選擇人口增長速度超過全國平均水平的地區(qū)。

●避免大城市：選擇人口在50萬以下的中小城市。

●一旦進入市場，立刻通過對外收購或者內(nèi)生擴張而成為主要醫(yī)療機構(gòu)。

●一旦市場規(guī)模確定，立刻與保險公司談判以獲得有利的合同條款。

●整合醫(yī)院的后臺操作部門，并收購經(jīng)營性業(yè)務以降低一般成本。

●耐心收購選中的醫(yī)院，三思而行。

●轉(zhuǎn)讓或者售賣經(jīng)營表現(xiàn)不佳的醫(yī)院。

■ 他山之石——合適的管理者

珀修斯：不同時期任用不同人

融資收購的高手全權(quán)掌控創(chuàng)立期，擴張期任用收購眼光獨到的高手，調(diào)整期啟用整合經(jīng)驗豐富的高手

文/無波

珀修斯出版集團是實行連環(huán)收購戰(zhàn)略的書籍出版公司。其在不同階段的用人哲學，都有著鮮明的針對性。

印刷出版行業(yè)總能吸引富有的知識分子，因為他們總是認為自己能在別人跌倒之處取得成功。20世紀90年代中期，私人資本運營公司珀修斯公司的首席執(zhí)行官蘭克·珀爾也加入了出版印刷行業(yè)中，他是一位精于融資收購的高手。他計劃收購多家出版社，并由統(tǒng)一的前臺操作辦公室來負責所有的非編輯類業(yè)務，以此來實現(xiàn)規(guī)模效應。

為了將設想變成現(xiàn)實，珀爾大舉挖人，請來業(yè)界的多個編輯和顧問，并任命了素以收購眼光獨到著稱的出版界資深人物杰克·麥基翁，作為公司的首席執(zhí)行官。這些人在1997年創(chuàng)立了珀修斯出版集團，隨后馬上掀起了兼并狂潮。他們抓住了出版社價值被嚴重低估的歷史機遇，大肆收購出版界巨擎的出版社。

“在1997年中至2000年的短短時間內(nèi)，許多大型出版商都有些心不在焉，而我們則通過快速的收購很好地利用了這種市場機遇?！丙溈衔陶f道。

然而在2000年之后，珀修斯四處收購的戰(zhàn)略越來越難以執(zhí)行。隨著亞馬遜網(wǎng)絡書店的影響力不斷增大，以前瘋狂售賣出版業(yè)務的大型集團忽然意識到自己手中的再版書籍其實蘊涵了很高的價值。2003年，出版行業(yè)風云突變，而珀修斯也創(chuàng)下了年度赤字。珀爾開始重組管理層。2004年，該公司聘請了素有“團隊建設者”美譽度斯坦伯格接替麥基翁擔任公司的首席執(zhí)行官，以領(lǐng)導公司整合業(yè)務、削減開支，解決一系列庫存問題并扭轉(zhuǎn)公司財務頹勢。44歲的斯坦伯格之前任職于新聞集團旗下哈伯·科林斯出版公司企業(yè)戰(zhàn)略和國際業(yè)務總裁職務。

斯坦伯格迅速采取了行動，他聘任了新的經(jīng)驗豐富的首席運營官，并對公司高級管理層進行了重新設定，隨后還對公司業(yè)務進行了大規(guī)模重組。珀修斯集團裁減了約40名員工，并將每年出版的書籍數(shù)量從2003年的625種減少到2005年的400種。通過這些措施，該公司的盈利狀況得到了大幅度改善。

■ 他山之石——擴張的捷徑

Curtiss·Wright：用收購放大新業(yè)務

該公司對于任何有利于增強能力的收購都不放過，而對于日常經(jīng)營，貝納特認為他可以依靠“第二梯隊管理隊伍”

文/無波

一些企業(yè)往往先進行一些“試水”性質(zhì)的小規(guī)模收購，然后再通過內(nèi)部增長或更多收購將新業(yè)務放大。馬丁·貝納特就是通過這種方式來領(lǐng)導Curtiss·Wright公司走出低谷的。

當貝納特于1999年成為該公司首席執(zhí)行官時，這家出身名門的公司卻已淪落為一個效率低下、幾乎被人遺忘的飛機和工業(yè)部件供應商。貝納特開始收購規(guī)模較小但技術(shù)先進的公司來驅(qū)使Curtiss·Wright轉(zhuǎn)型，朝著軍品業(yè)務和精密部件業(yè)務發(fā)展，比如生產(chǎn)用于核潛艇和核電站的高科技“零滲漏”閥門。在5年時間內(nèi)，Curtiss·Wright收購了將近30家公司。貝納特將50名頂尖經(jīng)歷人安排到專門負責發(fā)現(xiàn)收購目標的收購團隊中，他們還負責把收購對象的員工整合到Curtiss·Wright中。他認為公司要發(fā)展，經(jīng)理人須將“90%的精力放在增長領(lǐng)域”上。該公司對于任何有利于增強能力的收購都不放過，而對于日常經(jīng)營，貝納特認為他可以依靠“第二梯隊管理隊伍”。

2004年，Curtiss·Wright的營業(yè)收入可達到9.3億美元，而1999年這個數(shù)字僅僅為2.93億美元，其營業(yè)收入平均增幅達到了26%。貝納特認為他會繼續(xù)尋找該行業(yè)內(nèi)的投資機會，以實現(xiàn)Curtiss·Wright的長期增長?！爸灰绣X去收購，任何公司都可以實現(xiàn)業(yè)務增長，”貝納特說道，“但關(guān)鍵要實現(xiàn)有利潤的增長。”

■ 他山之石——快速落子，迅速布局

國美：虎口搶食

業(yè)內(nèi)有人如此評價黃光裕：“他決策很快，氣勢兇猛，極其善于捕食獵手?！?/p>

文/無波

在收購北京地頭蛇大中電器的過程中，黃光?？焖贈Q策的風格發(fā)揮的淋漓盡致。

由于之前與國美旗下的永樂電器的糾紛，大中的惟一買主幾乎就是蘇寧電器，然而樂極生悲，雙方拉鋸式的討價還價令張大中感到不快，并逐步喪失了信心。而黃光裕在完成與永樂的整合之后，立刻迅速介入。他沒有對每個店面逐一盤查，而是痛快地答應了張大中提出的全部的要求，以高于張大中6億元預期的代價一舉拿下了大中電器，從而讓蘇寧電器幾近一年的努力一夜之間化成了泡影。據(jù)傳聞，在得知國美拿下大中電器之后，張近東曾緊急赴京與張大中進行了一次長談，無奈木已成舟，張近東悔之晚矣。

在競購三聯(lián)商社的問題上，黃光裕的快速決策風格再次閃現(xiàn)。

盡管國美電器對三聯(lián)商社在山東的渠道覬覦已久，但由于拍賣方對時間的巧妙安排，國美也錯過了直接參拍入股三聯(lián)商社的機會。但黃光裕并沒有放棄，在設法獲取了上繳保證金的四個競買人的相關(guān)情況后，國美選取了龍脊島建設的幕后人山東建邦集團作為合作突破口。據(jù)知情人士透露，在競拍的前一天晚上，黃光裕與建邦董事長陳箭經(jīng)過長達一個多小時的通話，雙方才達成一致，決定由國美借山東建邦實控的山東龍脊島建設參加拍賣會。

在競購成功之后。國美電器此次保持了很長一段時間的沉默。直至公告詳式權(quán)益變動報告書時，國美電器及黃光裕才正式出來表態(tài)：是我們干的！

通過并購各地的主流家電連鎖企業(yè)，國美最大程度地避免和競爭對手打消耗戰(zhàn)，快速地切入當?shù)氐闹髁魇袌?，從時機上爭取到了對于市場的主動權(quán)，讓企業(yè)能夠在盡可能短的時間內(nèi)獲得最快的發(fā)展。

他山之石——構(gòu)建戰(zhàn)略性的生態(tài)系統(tǒng)

網(wǎng)絡巨頭：強者通吃的控制力

通過并購有新興潛力的網(wǎng)站，奪取未來戰(zhàn)略的制高點，對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界和試圖轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)來講，已經(jīng)成為了一種共識

文/無波

MySpace賣給了新聞集團，Google收購了YouTube和DoubleClick，F(xiàn)acebook被微軟等大巨頭參股。至于國內(nèi)比較著名的，則是千橡敏銳的低價收購了貓撲、校內(nèi)網(wǎng)、Donews等大批新興網(wǎng)站，數(shù)年之后，其估值已經(jīng)翻了不止N倍。到目前為止，通過并購有新興潛力的網(wǎng)站，奪取未來戰(zhàn)略的制高點，對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界和試圖轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)來講，已經(jīng)成為了一種共識。舉例而言，校內(nèi)網(wǎng)據(jù)說被并購的時候，僅僅花了幾百萬元人民幣，而2004年，軟銀3.84億美元入股千橡集團，也僅僅得到了35%的股份。業(yè)界都認為，校內(nèi)網(wǎng)的價值是促使軟銀對千橡如此高估值的一個重要因素。不過，在中國公司中，構(gòu)建戰(zhàn)略生態(tài)系統(tǒng)最為得力的，當首推百度。

據(jù)傳聞，在悄無聲息間，百度已經(jīng)通過參股和收購的方式，直接掌控了十幾家新興互聯(lián)網(wǎng)公司。傳說中，百度正在通過兩個部門——戰(zhàn)略合作部和 戰(zhàn)略投資部，積極地收購和參股新興互聯(lián)網(wǎng)公司。戰(zhàn)略合作部的主要任務是通過資源置換等方式換取新興公司的股份，而戰(zhàn)略投資部則通過直接投資參股或控股新興公司。這兩個部門均具有廣告銷售的權(quán)力，但其主要用途是以廣告換取新興互聯(lián)網(wǎng)公司股份。許多被參股公司的股份正是以廣告等資源“免費”換來。鑒于百度的強大地位，不少新興互聯(lián)網(wǎng)將能與百度的合作視為是“非常榮幸”的事情。比如說，優(yōu)酷網(wǎng)和酷六網(wǎng)就曾為白送給百度股份而爭的不可開交，為的就是獲得百度在推廣廣告方面的合作。而通過對新興互聯(lián)網(wǎng)公司的掌控，百度不僅可以持續(xù)推出用戶需要的新產(chǎn)品，而且還能夠保證對互聯(lián)網(wǎng)流量的控制力。

尋找富有利潤的增長模式

——對話亞德里安·斯萊沃斯基

文/本刊記者 洪麗萍

《當代經(jīng)理人》：為什么現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營中經(jīng)常出現(xiàn)無利潤區(qū)？這究竟是如何發(fā)生的？

亞德里安·斯萊沃斯基：在過去的20年中 ，工業(yè)技術(shù)的改進、企業(yè)設計的創(chuàng)新、全球競爭的激化、信息技術(shù)的巨大進步，已經(jīng)大大改變了游戲規(guī)則。面對激烈競爭，很多行業(yè)里的公司通過提高效率帶來收益，以降價來擴大市場份額。同時，客戶更加容易獲取信息，他們可以方便地發(fā)現(xiàn)最好的交易和最有利的價格。這種情況迫使所有參與競爭者或降低價格，或把客戶推向產(chǎn)品價格更低的競爭對手，這就產(chǎn)生了無利潤區(qū)。

今天，到處都是無利潤區(qū)，而且還在擴大。經(jīng)濟地圖上的無利潤區(qū)版塊越來越大。無利潤區(qū)有各種形式：可以是價值鏈的一段，如計算機的銷售業(yè)務；可以是客戶服務門市部，比如美國補助醫(yī)療診所或碳酸飲料食品店；可以是整個行業(yè)，比如環(huán)境控制；可以是個別用戶，如沃爾瑪或其他大型的公司客戶；也可以是整個企業(yè)的運作模式，如中心輻射式空運系統(tǒng)或集成化鋼鐵廠。無利潤區(qū)是企業(yè)的“黑洞”。在自然界的黑洞，光線被吸入不再復出。在經(jīng)濟黑洞，資金投入后，不會產(chǎn)生利潤。與人們的愿望相反，對市場份額的熱切追求正是產(chǎn)生無利潤區(qū)的最大根源。事實上，對市場份額的熱切追求常常以犧牲企業(yè)設計的創(chuàng)新為代價的。在無利潤區(qū)充當市場份額的壟斷者，往往預示著災禍。

《當代經(jīng)理人》：市場份額“制勝”時代真的已經(jīng)過去?

亞德里安·斯萊沃斯基：市場份額是從前最重要的度量尺度，是以產(chǎn)品為中心的時代的羅盤，那時，公司關(guān)注的是改進它們的產(chǎn)品，取得規(guī)模效益。這種以產(chǎn)品為中心的思維導致了這樣的戰(zhàn)斗口號：“爭取更多的市場份額，利潤就會接踵而來”。

在過去的十年中，把市場份額作為最終目標和企業(yè)成功的保證的觀念開始受到挑戰(zhàn)，IBM、DEC、通用汽車、福特汽車的例子就是明證。它們?nèi)荚谑袌龇蓊~上處于領(lǐng)先地位，然而在20世紀80年代，這些市場份額領(lǐng)先者們發(fā)現(xiàn)，其利潤開始下降。在1985#12316;1995年間，盡管具有強有力的市場地位，市場份額領(lǐng)先者們的業(yè)績明顯低于標準普爾指數(shù)。

近來，這些公司開始大幅改變自己的企業(yè)設計，它們開始轉(zhuǎn)向利潤，而不僅是市場份額，結(jié)果是市場價值劇烈反彈。于是，其他一些市場份額領(lǐng)袖們也開始反思自己早先的企業(yè)設計模式。

《當代經(jīng)理人》：那么如何創(chuàng)新自身的企業(yè)設計呢？常規(guī)市場份額觀念和創(chuàng)新者的觀念有何不同？企業(yè)設計一般包含哪些方面的戰(zhàn)略要素？

亞德里安·斯萊沃斯基：二者有著很大不同，常規(guī)的市場份額觀念是：1、獲取市場份額；2、利潤將隨之而來。創(chuàng)新者的觀念是：1、客戶最看重什么？2、在何處獲利？3、如何在該處獲得市場份額？關(guān)注客戶需求成為當今商界的“口頭禪”，然而不幸的是，由于這一口號的無處不在已徹底沖淡了它的基本含義和有效性。很多企業(yè)稱自己是以客戶為導向，卻沒有為實現(xiàn)這一理念做出具體承諾和投入。

企業(yè)設計一般主要包含四個方面的戰(zhàn)略要素：1、客戶選擇；2、價值獲?。?、戰(zhàn)略控制；4、業(yè)務范圍。公司要取得成功，其企業(yè)設計必須保證上述要素與客戶最重要的偏好相一致。企業(yè)設計必須追尋利潤區(qū)，同時必須檢驗上述要素之間的協(xié)調(diào)性。利潤區(qū)是你的“經(jīng)濟領(lǐng)域”，你在此處能賺錢。每家公司的目標都是：進入利潤區(qū)，并在那里經(jīng)營。不過這種利潤非平均利潤，在該利潤區(qū)，持續(xù)和高額的利潤將為公司帶來巨大價值。

企業(yè)設計中的“客戶選擇”指確定公司所選擇的目標客戶群。根據(jù)自身特長，公司有計劃地在客戶群體中選擇和區(qū)分最合適它的或它最有能力提供服務的客戶。當價值轉(zhuǎn)移到一個新的客戶群或一個新的客戶子群的時候，企業(yè)可能改變它的目標客戶群。對一家公司來說，這可能是一個痛苦的變化。

“價值獲取”指公司為上述客戶創(chuàng)造價值的時候，如何得到回報。傳統(tǒng)的方式是，企業(yè)通過出售產(chǎn)品和收取服務費來獲取價值。以產(chǎn)品為中心的思維將自己限制在這種獲取價值的傳統(tǒng)方式上。今天，創(chuàng)新者的公司采取比從前更加寬泛的獲取價值方式：提供融資、輔助產(chǎn)品、解決方案、在價值鏈下游的合作、價值分享、許可證經(jīng)營，以及許多其他方式。

戰(zhàn)略控制是指公司保護自己的利潤流的能力。這里要回答這樣的問題：客戶為什么應向我們購買？客戶為什么必須向我們購買？為了實現(xiàn)一個企業(yè)的戰(zhàn)略控制，至少有10種不同的方式。對一項成功的企業(yè)設計創(chuàng)新，戰(zhàn)略控制的力度是一個關(guān)鍵因素。

“業(yè)務范圍”是指公司從事的經(jīng)營活動、提供的產(chǎn)品和服務。公司總是在擴大或縮小這個范圍?！拔以跇I(yè)務范圍上需要做出什么樣的變化，以留住恰當?shù)目蛻?，帶來高額利潤，實現(xiàn)戰(zhàn)略控制？”

每一方面的要素都與其他方面相聯(lián)系。如果這些選擇適合于客戶的偏好，并且具有內(nèi)在的一致性，以及相互的增強效應，就能夠形成一個強有力的企業(yè)設計。偉大的企業(yè)設計是對客戶和利潤的完美認識（非直覺的東西）和戰(zhàn)略想象力的結(jié)合。創(chuàng)新者們獨特的技能就是戰(zhàn)略想象力：推翻已有的假設，發(fā)掘新的可能。

《當代經(jīng)理人》：什么是真正的以客戶為中心的思維？

亞德里安·斯萊沃斯基：在30年前，客戶并不重要。這在今天聽起來像是異端邪說，但這是事實。在戰(zhàn)后的五六十年代，客戶需求超出供給能力。那是一個供應商的世界，大型壟斷公司處于支配地位。這些供應商坐在經(jīng)濟列車中駕駛員的位置上。可如今，供應商的權(quán)利已轉(zhuǎn)移到他們的客戶一方，高度競爭的市場和大量信息已經(jīng)使客戶處于商業(yè)領(lǐng)域的中心。

我們先看看什么不是以客戶為中心的思維，就是那種傳統(tǒng)的、常規(guī)的市場研究方式——成堆的數(shù)據(jù)、大量的表格，不具操作的結(jié)論，或者是那種傳統(tǒng)的客戶滿意度調(diào)查，雖然很重要，但卻是一種“向后看”的評估方法。而戰(zhàn)略性的、以客戶為中心的思維僅是探索客戶的前兩個或前三個最重要的偏好，從而發(fā)現(xiàn)一種滿足這些偏好，帶來可觀利潤的機會。

“客戶群究竟是如何變化的？”我們應當記下這個問題，這是你最有用的管理武器。此問題的解決需要有解開客戶偏好變化之謎的強烈愿望，通過復雜、必要和細致的探索工作來達到。

以客戶為中心的思維要求通過客戶的眼光來看待他們的問題，而不是通過市場調(diào)查人員的眼光。成功的企業(yè)家對客戶的研究是活生生的、有節(jié)奏的、交互式的、充滿活力的，伴隨著不當?shù)拇胧?、誤導、洞察力和不時的頓悟。通過與客戶的直接接觸，這些企業(yè)家能夠找到解決客戶問題的方案。這些方案揭示了客戶的熱衷之物，他們的預算和他們對你的忠誠程度。

《當代經(jīng)理人》：那么如何實現(xiàn)以客戶為中心的思維？

亞德里安·斯萊沃斯基：首先管理者必須改變價值鏈方向，傳統(tǒng)價值鏈始于公司的核心能力及其資產(chǎn)，然后轉(zhuǎn)向投入要素和原材料，定價與出售，銷售渠道，最后才是客戶?，F(xiàn)在，這個過程需要顛倒過來。以客戶為中心的思維關(guān)注客戶的需求和他們所關(guān)心的問題，去發(fā)現(xiàn)可能的方案，這些方案可以最好地滿足客戶需求。管理者應當思考：1、客戶的需要和偏好是什么？2、何種方式可以滿足這種需要和偏好？3、最適合于這種方式的產(chǎn)品和服務是什么？4、提供這些產(chǎn)品和服務的投入要素和原材料是什么？5、使用這些投入要素和原材料所需要的關(guān)鍵資產(chǎn)與核心能力是什么？

其次，重新安排管理者的日程。關(guān)鍵的信息在市場上：在客戶的辦公室、在工廠和庫房、在經(jīng)營第一線。這一事實要求對高層管理者的時間表做出重大調(diào)整。在舊經(jīng)濟秩序下，你需要的大多數(shù)信息來自于公司內(nèi)部和行業(yè)內(nèi)部。今天，你需要的重要信息來自公司外部，即公司的客戶和競爭性市場的邊緣，來自于行業(yè)外部——已經(jīng)由別人做出的偉大的企業(yè)設計，可以用來解決我們自己面對的問題。最近的一項調(diào)查顯示，高層管理人員把70%的時間花在“內(nèi)部”，剩下的30%的時間分配給“外部”，包括供貨商、證券分析家、記者、慈善機構(gòu)、其他公司的董事會以及客戶。隨著價值從舊的企業(yè)模式轉(zhuǎn)移到新的更加關(guān)注客戶的企業(yè)設計，你必須改變這個時間分配比率，把更多時間用在“外部”。不過不要把時間用在那些喜歡你的客戶身上，應當找到那些需求最甚、最不滿意，對明天最有見解的客戶。

公司的經(jīng)營目標將從“做所有的事情”或“做我們能做好的事情”轉(zhuǎn)到做“客戶感到重要的事情”和“做自己最擅長的事情”。關(guān)鍵的驅(qū)動因素是客戶需求，而不是供應商能做什么。如果一種技術(shù)是客戶需要的，但目前市場上還沒有，則企業(yè)必須致力于開發(fā)這種技術(shù)，或租用，或收購，或取得許可證，或找到能提供這種技術(shù)的合作伙伴。

《當代經(jīng)理人》：最終，利潤將如何產(chǎn)生？

亞德里安·斯萊沃斯基：贏利是一種極復雜的現(xiàn)象。關(guān)于利潤如何產(chǎn)生，以及利潤為何產(chǎn)生，每一個行業(yè)或公司的情況與其他行業(yè)或其他公司差異巨大。至少有22種贏利模式（詳見《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》）揭示了各種行業(yè)中利潤是如何發(fā)生的，更多的贏利模式將在未來若干年中被發(fā)現(xiàn)。在某些行業(yè)里，利潤是在兩種或三種贏利模式的共同作用下發(fā)生。

為使贏利模式發(fā)生作用，企業(yè)必須充分了解利潤最初是如何發(fā)生的，然后才是了解客戶的財務狀況。關(guān)于你的客戶，應當提出3個基本問題：1、誰是最有利可圖的客戶？2、在這些最有利可圖的客戶中，哪些客戶具有最高的利潤增長潛力？3、需要做出哪種程度和結(jié)構(gòu)的投資，以有效地滿足這些客戶的需要，使?jié)撛诶麧櫾鲩L成為現(xiàn)實？

為保證利潤增長，公司在進行企業(yè)設計的時候，必須同時尋求和建立自己的戰(zhàn)略控制手段。一項企業(yè)設計如果沒有戰(zhàn)略控制手段的支持，就好像一艘航船的底下有一個漏洞，它會使船很快沉默。最好的企業(yè)往往有兩個以上的戰(zhàn)略控制手段，例如，英特爾公司就有2年的產(chǎn)品提前量、控制價值鏈、在世界各地的市場支配地位（是競爭對手的3、4倍）；通用電器公司擁有低成本優(yōu)勢，同時在許多領(lǐng)域擁有成熟的客戶關(guān)系，向用戶提供完備的服務和解決方案。

戰(zhàn)略控制手段有許多種：品牌、專利、版權(quán)、2年時間的產(chǎn)品開發(fā)提前量、20%的成本優(yōu)勢，控制分銷渠道、控制供貨、擁有客戶信息流、獨特的企業(yè)文化、控制價值鏈。每一種控制手段都有助于使公司留在利潤區(qū)，防止競爭對手偷走這里的利潤。

亞德里安·斯萊沃斯基系美世管理顧問公司全球副總裁，《產(chǎn)業(yè)周刊》將其譽為“21世紀的彼得·德魯克”。