我們禁不住問曾經(jīng)火遍媒體的百事為什么沉默了？在中國非碳酸飲料市場的慘敗，其背后的深層管理原因是什么？是其合資模式“1+X”之觴、百事飲料中國區(qū)總裁的單贏思維、全球非碳酸飲料業(yè)務(wù)領(lǐng)先致使其中國產(chǎn)品線的迷?！?/p>

匯源果汁9月3日公布，可口可樂旗下全資附屬公司提出以179.2億港元收購匯源果汁全部已發(fā)行股本，每股溢價1.95倍。目前該筆交易還需獲得中國有關(guān)主管部門的批準(zhǔn)。據(jù)內(nèi)部人士透露，此前百事也曾參與競購匯源。我們很自然地想知道，百事為什么競購失敗。對于此項(xiàng)并購，百事中國公共事務(wù)副總監(jiān)李玲對媒體一致表示：“我們不對其他公司的并購事宜做出評論。百事公司將一如繼往地為中國的消費(fèi)者提供最好的產(chǎn)品與服務(wù)?！卑偈碌某聊瑧B(tài)度使我們更想知道這位可口可樂上百年的老對手的中國飲料業(yè)務(wù)的境況如何？以及此種境況背后的深層原因？

百事失意

可口可樂和百事可樂多年來一直以碳酸飲料主導(dǎo)飲料業(yè)，但近年來碳酸飲料全球增長遭遇瓶頸，兩大巨頭已開始埋首于非碳酸飲料市場開發(fā)。目前中國飲料市場已形成了碳酸飲料、茶飲料與水，以及果蔬汁飲料“三分天下”的格局。據(jù)市場研究機(jī)構(gòu)Euromonitor預(yù)計(jì)，中國果蔬汁市場將以14.5%的復(fù)合年增長率持續(xù)增長至2012年的191億公升。雖然中國碳酸飲料市場本身仍在逐年擴(kuò)大，不過Euromonitor預(yù)計(jì)，2012年前中國碳酸飲料增幅在30%左右，而中國果汁零售額將增長94%。很明朗，果汁市場成為這兩大飲料巨頭必爭之地也就不足為奇。

事實(shí)上，在美國本土市場，百事可樂進(jìn)軍非碳酸飲料市場步伐遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于可口可樂，一直以來，百事自詡為全球最大的非碳酸飲料公司。今年3月，百事宣布以14億美元的價格收購俄羅斯最大的果汁生產(chǎn)商Lebedyansky果汁業(yè)務(wù)75.53%股份，據(jù)百事估計(jì)，該公司是全球第六大果汁生產(chǎn)商；2001年，百事兼并貴格公司的計(jì)劃獲批，從而擁有了非碳酸飲料市場的37％的份額，第一次超過可口可樂；而在收購貴格之前，百事還于2000年收購South Beach Beverage和SoBe藥香茶一役中打敗了可口可樂；而百事最早進(jìn)軍非碳酸飲料市場于1998年，它全盤收購了世界上最大的果汁飲料公司純品康納(Tropicana)。

2005年底，百事市值超越可口可樂，成為軟飲料行業(yè)市值新老大。對此，已于去年卸任百事中國區(qū)總裁一職的朱華煦曾表示，在碳酸飲料增長乏力的行業(yè)背景下，百事非碳酸飲料業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長，是其市值超越主要對手的最主要原因。他還透露，在美國運(yùn)動飲料市場，百事旗下的佳得樂占有70％的市場，而主要競爭對手只有10％左右；而在即飲茶、水和橙汁方面，百事也處于領(lǐng)先地位。

然而，這幾年在中國市場百事公司除了其主打的百事可樂碳酸飲料表現(xiàn)良好外，其他非碳酸飲料市場拓展卻很不成功。百事清檸市場表現(xiàn)虛弱無力，純品康納的都樂純果汁市場拓展緩慢，佳得樂功能飲料在市場上難覓蹤影，百事純凈水不得不當(dāng)作碳酸飲料的贈品進(jìn)行搭贈，而其于去年推出的“果繽紛”產(chǎn)品亦不具特色，業(yè)績表現(xiàn)平平。相比之下，可口可樂由先前的與雀巢咖啡、冰爽茶合作，“茶研工坊”的研制與推廣，到后期成功推廣的果粒橙，再到最近的“原葉”茶飲都取得不錯效果，其最值得稱道的是憑借主要集中于中低度果汁的品牌產(chǎn)品美汁源(Minute Maid)在中國整體果汁市場的占有率高達(dá)28%。

東方艾格提供給本雜志的數(shù)據(jù)顯示，2007年，“兩樂”合計(jì)非碳酸飲料產(chǎn)量192.96萬噸，其中可口可樂占到180.01萬噸，占兩樂合計(jì)非碳飲產(chǎn)量的93.29%，增長速度高達(dá)47%，而百事可樂卻僅有12.95萬噸，只占到兩樂非碳飲合計(jì)產(chǎn)量的6.71%，且增長速度為21%，其業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于可口可樂。這種懸殊頗大的市場結(jié)果的出現(xiàn)，可以追根溯源至二者于近兩年所采取的諸多舉措。

2008年9月，可口宣布預(yù)收購匯源果汁；2007年10月可口可樂廣州分公司與中國中醫(yī)科學(xué)院聯(lián)合組建了“中醫(yī)藥研究中心”，提速研發(fā)中草藥成分和配方的飲料；2007年7月投資8000萬美元新建的全球第六大研發(fā)中心在上海閔行破土動工，重點(diǎn)研發(fā)非碳酸飲料；2007年8月，可口可樂與中糧集團(tuán)實(shí)施股權(quán)置換，中糧集團(tuán)旗下的中糧可口可樂將其所持有的成都、哈爾濱等6家裝瓶廠股權(quán)出售給可口可樂中國實(shí)業(yè)，同時以2.7億元人民幣收購可口可樂中國實(shí)業(yè)持有的北京裝瓶廠40%的股權(quán)?？煽诳蓸放c中糧集團(tuán)的此次換股，正是其全球“非碳酸飲料攻略”的一個重要組成部分：通過換股收縮原有大中城市的碳酸飲料戰(zhàn)線，換回的是在這些城市推行果汁等非碳酸飲料的機(jī)會。

相比之下，百事中國卻鮮有動作，僅于2007推出其中國研發(fā)中心所開發(fā)的新產(chǎn)品“果繽紛”混合果汁飲料；一直沸沸揚(yáng)揚(yáng)的百事中國重組茶飲料原料行業(yè)的龍頭企業(yè)深深寶一案至今未果。

我們禁不住問曾經(jīng)火遍媒體的百事為什么沉默了？在中國非碳酸飲料市場的慘敗，其背后的深層管理原因是什么？是其合資模式“1+X”之觴、不合格的百事中國區(qū)飲料總裁、全球非碳酸飲料業(yè)務(wù)領(lǐng)先致使其中國產(chǎn)品線的迷茫#8943;#8943;

致命缺陷

當(dāng)1981年百事公司代表李文富騎著自行車跨過羅湖橋來到深圳商談合資事宜時，談判好像只是一個形式，上海百事常務(wù)副總經(jīng)理洪寧康說：“當(dāng)時雙方在市場和品牌推廣上互相依賴，溝通非常容易?！比欢?dāng)百事的合資工廠越建越多、規(guī)模日益龐大、銷售額度大幅增加后，內(nèi)部爭吵卻逐漸成為遮掩不住的家丑，更多人相信，中外合作方缺乏相互信任是百事必須醫(yī)治的頑疾。

百事可樂在中國的經(jīng)營體系由上游的飲料成份供應(yīng)商、外包裝供應(yīng)商、運(yùn)輸及其他設(shè)備供應(yīng)商，處于中間地位的裝瓶體系以及下游的批發(fā)零售商三大部分構(gòu)成，即“1個濃縮液廠＋Ｘ多個裝瓶廠”模式，裝瓶廠與濃縮液廠互為唇齒，共同支撐起百事的產(chǎn)銷主構(gòu)架。

在這種企業(yè)運(yùn)營模式中，百事可樂既是企業(yè)投資者，又是特許經(jīng)營品牌擁有者，還是濃縮液唯一供應(yīng)商。百事中國的獲利渠道既包括濃縮液銷售利潤、企業(yè)分配紅利，還包括企業(yè)廣告宣傳投入使其品牌增值、與市場占有率相關(guān)的股市收益，以及品牌和商標(biāo)擁有權(quán)延伸所獲取的其它收益等。 實(shí)際上百事中國有兩個利潤源泉：一個是合資企業(yè)股權(quán)分紅，這部分利潤來自終端零售市場；另一個是販賣濃縮液所得。但據(jù)有關(guān)人士透露 ，分紅多少對于百事實(shí)際上并不重要，罐裝廠中方反饋稱，“在2000年左右，百事的濃縮液一直在漲價”。百事占小股，相形之下，販賣濃縮液獲取利益來得更為直接和迅速。對于罐裝廠的經(jīng)營，于百事更多的意義在于市場的擴(kuò)大，百事品牌得以更廣泛地傳播與更大幅度地增值。

國務(wù)院37號明文規(guī)定，嚴(yán)格限制外國牌號的碳酸類飲料；直到2002年修訂的新的《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》，“外國牌號碳酸飲料生產(chǎn)”仍然未能解禁。事實(shí)上，任何跨國公司在中國的政策面前都是渺小的?！拔覀冎荒芤患壹胰フ?，看誰能夠拿到生產(chǎn)許可證，甚至很多合資企業(yè)都是當(dāng)時國家輕工局指定的”，百事中國的一位人士稱。

此前，前百事中國飲料總裁朱華煦曾對媒體表示，百事與大部分灌瓶廠的股東，都不是自由戀愛，而是盲婚啞嫁。朱華煦坦承，“與四川廣電實(shí)業(yè)的合資，不是一個純粹的商業(yè)決定，你可以稱它為安排的婚姻?！豹?dú)立的外國媒體觀察家Jim Mann對于百事選擇與四川廣電這一政府機(jī)構(gòu)合資深感不解，“百事怎么會說服自己和一個政府機(jī)構(gòu)做生意？是為了急于進(jìn)入而失去了基本判斷嗎？”百事“1+X”模式最終導(dǎo)致其在中國近五六年來官司纏身。

百事公司前中國區(qū)政府與公共事務(wù)總監(jiān)葉子彤向本刊強(qiáng)調(diào)，“這一投資策略，并非百事可樂刻意所為，而實(shí)在是無奈之舉。20世紀(jì)80年代，中國民族飲料生產(chǎn)企業(yè)工藝簡單、設(shè)備落后、資金匱乏、生產(chǎn)粗放，這根本不可能達(dá)到百事可樂系列產(chǎn)品生產(chǎn)條件的需要；而且當(dāng)時中國政府不允許外商設(shè)立全國性營銷公司”。

但同為外資的可口可樂，卻選擇了更容易操作和控制的“中國路徑”，它與在國際上的主要合作伙伴嘉里、太古，以及原外經(jīng)貿(mào)部所屬中國糧油進(jìn)出口公司三方合作，共同建立28個裝瓶廠，太古負(fù)責(zé)南方，嘉里和中糧負(fù)責(zé)北方市場，然后在當(dāng)?shù)卣乙粋€小的合作伙伴。以廣東太古可口可樂為例，太古負(fù)責(zé)灌裝廠的日常運(yùn)營、渠道管理，可口可樂負(fù)責(zé)品牌，而中糧作為戰(zhàn)略股東。

“可口可樂完全是一個品牌管理公司”，北京可口的一位高層經(jīng)理稱。在他看來，可口的優(yōu)勢在于，三個合作伙伴曾經(jīng)有國際合作的經(jīng)驗(yàn)，相互信任程度很高；另外，可口不像百事面對的是一對一的談判，而是幾個戰(zhàn)略合作伙伴之間的強(qiáng)勢談判，地方小股東只能服從。

但在百事中國任職12年的葉子彤看來，“兩樂”在中國市場的投資策略，以及所采取的裝瓶廠的運(yùn)營模式實(shí)質(zhì)上如出一轍，這不是“兩樂”在戰(zhàn)略選擇上的差異，而是由一些項(xiàng)目審批、中方合作伙伴實(shí)力、資金運(yùn)作等諸多環(huán)節(jié)導(dǎo)致。事實(shí)上，百事當(dāng)年也尋求過與北方工業(yè)公司、中化集團(tuán)等合作，但終未果。

1996年，可口可樂首席執(zhí)行官郭思達(dá)，創(chuàng)立可口可樂裝瓶商控股公司，對可口可樂收購的大型裝瓶商進(jìn)行控股。這種模式使得其在美國的主要客戶大型裝瓶商的戰(zhàn)略取向與可口可樂完全一致。這種系統(tǒng)包括集中控制，濃縮液生產(chǎn)，裝瓶商網(wǎng)絡(luò)，不斷降低成本的激勵，減少資產(chǎn)密集度，占領(lǐng)高利潤的自動售貨機(jī)和餐館的飲料市場。正是因?yàn)楣歼_(dá)在企業(yè)價值鏈上的探索，最終可口可樂抓住了其主要客戶——裝瓶商。而可口可樂市值由1980年的40億美元跳躍式增長到1996年的1300億美元。也正因?yàn)榭煽诳蓸飞钽@于與裝瓶商的創(chuàng)新合作最終使其在國際市場上找到最有效的合作模式——與若干大型、先進(jìn)的“骨干裝瓶商”進(jìn)行合作。這或許正是可口可樂在中國最終能找到，而百事卻未能找到強(qiáng)大的合作伙伴的根本原因。

百事與全國各地的股東進(jìn)行設(shè)廠，這種分散格局可能導(dǎo)致銷售和市場戰(zhàn)略會脫節(jié)。此前因?yàn)樘妓犸嬃鲜抢麧櫟母?，所以各地支持力度很大，越做越?qiáng)，然而，雖然新興的非碳酸飲料對于百事戰(zhàn)略來講是有益的，但對于各地的工廠來說卻要投入巨大的市場費(fèi)用，而且產(chǎn)品調(diào)整隨時都可能出現(xiàn)，積極性自然不高。

此前百事中國飲料前總裁朱光煦透露，百事在內(nèi)地有14個灌瓶廠，百事中國在其中9家占大股東地位。在14個灌瓶廠的平均股權(quán)為50%，占有的股權(quán)并不少，比如在天津、濟(jì)南等灌瓶廠的持股比例甚至超過了80%，而主要競爭對手在國內(nèi)灌瓶廠所持的平均股權(quán)為10%。

但百事中國卻恰恰沒有控股四川、上海、武漢和南京百事。四川百事早已是百事在亞太地區(qū)最大的罐裝廠。上海和四川百事合起來占據(jù)了百事可樂中國區(qū)總產(chǎn)量的46％，貢獻(xiàn)利潤超過50％。

據(jù)了解，從2004年起，百事在新設(shè)工廠方面的控股權(quán)開始逐漸增加，最新傳來的消息是，此前與百事鬧上法庭的四川百事，在停產(chǎn)三年之后于近日恢復(fù)生產(chǎn)，而百事很可能已經(jīng)買斷了其所有股權(quán)。

選錯掌門人

百事國際集團(tuán)亞洲區(qū)于2006年10月宣布，百事國際中國區(qū)(飲料)總裁、百事（中國）投資有限公司董事長朱華煦將于2008年4月退休，時大鯤出任百事中國區(qū)飲料候任總裁，并將于2007年二季度完成與朱華煦的工作交接，全面接管中國區(qū)飲料事務(wù)，屆時，朱華煦將出任亞洲區(qū)非執(zhí)行董事長，直至退休。

百事國際集團(tuán)亞洲區(qū)認(rèn)為，朱華煦“使百事中國區(qū)飲料取得了強(qiáng)勁的業(yè)務(wù)發(fā)展，銷量翻了4倍并連續(xù)9年創(chuàng)下了市場份額新高的紀(jì)錄，在2005年，百事可樂品牌超過主要競爭對手成為中國第一的可樂品牌”。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在其任上的８年間，百事在中國的銷售已經(jīng)從占可口的１/８，上升到２/３。目前，中國市場已經(jīng)成為百事國際最大的飲料市場和最重要的市場。

不過百事國際集團(tuán)亞洲區(qū)稱，朱華煦在經(jīng)過與公司一年多時間的交流后，決定在百事公司服務(wù)10年后退休。但為什么是“一年多時間的交流”，最終朱華煦又因?yàn)槭裁炊x擇退休？

曾身處漩渦中的四川百事總經(jīng)理胡奉憲曾就“對于雙方未來的合作，您認(rèn)為還有基礎(chǔ)嗎？”回答媒體，“我仍然認(rèn)為這種可能性存在。但從百事公司的方面來講，他們首先應(yīng)該派真正懂得發(fā)展，持有全球眼光，承認(rèn)歷史的人來了解目前存在問題的實(shí)質(zhì)，用利益共享的原則來解決雙方的沖突，我們跟總部沒有聯(lián)系，我不愿評價百事公司的新的中國策略，因?yàn)槲覀円膊恢溃梢钥隙ú皇?0多年前的政策，我認(rèn)為中間層在處理百事公司中國新戰(zhàn)略的方法上有問題，畢竟雙方的合作還有15年的道路沒有走完?！?/p>

2002年時“四川百事風(fēng)波”浮出水面。據(jù)知情人士透露，此前百事國際已經(jīng)對濃縮液進(jìn)行了兩次成功漲價，并肆意實(shí)施第三次漲價，而這顯然是在增加本來就處于原材料漲價困境中的裝瓶商的生產(chǎn)成本，最終將導(dǎo)致裝瓶商陷入虧損而放棄股權(quán)。最后百事國際停止向四川百事停止供應(yīng)濃縮液，四川百事停產(chǎn)三年，四川百事和百事國際雙方損失慘重。

緊接著，2003年左右百事國際中國區(qū)通過“勸退”、“勒令辭職”、“發(fā)動董事會彈劾”、“向法院提請?jiān)V訟”和“開出巨額資金做補(bǔ)償”等方式讓一個自己不喜歡的員工——60歲的上海百事總經(jīng)理陳秋芳離開。曾經(jīng)有段時間，上海百事停止生產(chǎn)。令人慶幸的是，到現(xiàn)在，上海百事問題已經(jīng)基本解決。

而葉子彤正是濃縮液漲價風(fēng)波的受害者，他說，此前的兩次漲價，他與多個中方合作伙伴進(jìn)行溝通并最終達(dá)到漲價目的。但到第三次濃縮液漲價時，葉子彤覺得要實(shí)事求是，不能一漲再漲。于是百事中國區(qū)高管就判定葉未維護(hù)外方利益，最終被排擠出局。

年已花甲的葉子彤向《當(dāng)代經(jīng)理人》表示，百事中國在非碳酸飲料市場上進(jìn)軍乏力，其主觀原因是持續(xù)了多年的中外雙方矛盾問題，這使其分散了精力，延誤戰(zhàn)機(jī)。而根源在于原百事中國區(qū)的個別負(fù)責(zé)人欺上瞞下，無視政府管理，竭力推行謀取合同中外方單邊利益策略，無端挑起事端，不斷激化矛盾。尤其是與經(jīng)營業(yè)績出眾的上海百事、武漢百事、南京百事，以及四川百事等一些骨干優(yōu)秀企業(yè)長期處于對立狀態(tài)，將他們排斥于日常的經(jīng)營運(yùn)作機(jī)制之外。

他甚至評論說，“百事很厲害，只要能動用的都已經(jīng)動用了。百事當(dāng)時給中央寫的報(bào)告，第一句話就是投訴上海百事總經(jīng)理陳秋芳貪污6個億，是建國以來的最大貪污犯，可能嗎？一個碳酸企業(yè)每年上交利稅才1個億，很明顯是誣告?！彼€提到，在2000年百事中國甚至高薪收買裝瓶廠中方總經(jīng)理，使其變向成為外方雇員，最終中方自然同意濃縮液漲價而不顧合資公司陷入虧損。

內(nèi)訌發(fā)展到極致，曾出現(xiàn)2001年7月13日的秘密會議，百事可樂在中國市場的裝瓶廠的14家中方公司代表聚首成都，會議議題為：百事可樂中國裝瓶廠體系的中方，在百事可樂濃縮液漲價、市場區(qū)域劃分、原材料采購等經(jīng)營層面，已經(jīng)同外方產(chǎn)生了嚴(yán)重分歧，14家裝瓶廠的中方代表如何聯(lián)合在一起應(yīng)對百事在中國的“壟斷經(jīng)營”。

一位中方董事表示，“對于許多裝瓶廠而言，百事公司既是品牌所有者、糖漿提供者，也是投資者，這可能就是產(chǎn)生信任危機(jī)的根源，因?yàn)榘偈略诰S系一個標(biāo)準(zhǔn)的同時，又在有意無意地破壞這些規(guī)矩，完全不顧中方的死活，現(xiàn)在要緊的是，百事應(yīng)該檢討一下自己的運(yùn)作模式和管理理念”。

在胡奉憲的眼中，百事的變化始自1999年。那一年，朱華熙走馬上任百事中國區(qū)總裁，負(fù)責(zé)中國內(nèi)陸、香港和臺灣的業(yè)務(wù)，常駐香港。強(qiáng)勢的朱華煦上任后，百事明顯加快了中國市場的步伐，現(xiàn)在中國市場已經(jīng)是百事全球棋局中的一枚重要的棋子，百事近年來中國市場的增長率一直位居于全球增長前5位，2003年，百事在中國市場首度贏利，銷售收入達(dá)到8.5億元，贏得了百事年度最佳銷售地區(qū)獎。與此同時的是市場份額的上升，全國的市場占有率從1997年的14%到現(xiàn)在的22%左右。

但在合作伙伴眼中，百事變得霸氣十足。在臺灣的董事會上，胡曾對新的銷售區(qū)域劃分提出不滿，“劃區(qū)應(yīng)該符合就近銷售的原則”，百事中國區(qū)負(fù)責(zé)人的答復(fù)是，“沒什么科學(xué)性，就這么定了！”。

同樣聲稱不滿的還有上海百事?！耙桓敝焊邭鈸P(yáng)的架式，動不動就是跨國公司，動不動就是國際慣例，甚至比國內(nèi)企業(yè)還要官僚”，上海百事的內(nèi)部人士稱。在2003年“兩會”期間，陳秋芳提出了一份名為《關(guān)于加強(qiáng)外資企業(yè)運(yùn)行中存在問題的管理與監(jiān)督的提案》，指出“對有些外資企業(yè)日常運(yùn)行中暴露出來的因確保外商單方面利益而造成的對于我國國家利益及其中方合作伙伴利益的侵犯，應(yīng)保持警惕并應(yīng)有及時的有針對性的法制措施及執(zhí)行，以防范利用外資過程中某些消極因素的不正當(dāng)蔓延?！?/p>

提案中列舉了外商投資者利用轉(zhuǎn)讓定價等手段轉(zhuǎn)移利潤，以及一些在對外開放之初進(jìn)入中國的外資，借中國加入WTO之機(jī)否定歷史契約，企圖超越合同章程和國家有關(guān)政策的約束，謀取單方利益等問題。其論據(jù)是重慶和北京百事，據(jù)稱北京百事合資，百事成為大股東后，北京百事很快開始虧損；而同四川百事一塊起步的重慶百事，到2001年已經(jīng)虧損了6000萬人民幣?！疤潛p越多，中方越要放棄股權(quán)”。

而朱華煦卻在媒體上強(qiáng)調(diào)，“中國市場上還有很多不合理的地方，比如對飲料行業(yè)實(shí)行的一些限制措施就不利于這個行業(yè)的發(fā)展。我們打算在什么地方設(shè)廠，必須經(jīng)過中央政府而不是地方政府審批，審批時也不是看重這個企業(yè)能給當(dāng)?shù)貛硪恍┦裁礃拥慕?jīng)濟(jì)效益和社會效益，而是單純地看它是不是符合政府的產(chǎn)業(yè)布局，相比之下，百事比較習(xí)慣于國外做法，即一切由市場來決定的原則。如果是我選錯了點(diǎn)，就由市場來懲罰我，而不是由政府在我還沒有犯錯誤之前就預(yù)先幫我糾錯，飲料行業(yè)并不是一個關(guān)系到國計(jì)民生的重要行業(yè)，也不涉及到意識形態(tài)領(lǐng)域，其實(shí)大可不必如此勞頓?！睋?jù)百事內(nèi)部人士告知，百事在經(jīng)貿(mào)委的頭號罪狀就是無視政府管理。

雖然在朱華煦任上的8年里，中國區(qū)市場份額大幅增長，但其在重要客戶心目中留下了極惡劣形象，這種形象將長期影響其在中國的合縱連橫。據(jù)可靠消息，在2004年，百事國際曾公開宣布朱卸任百事中國飲料總裁一職，可后來這一宣布居然莫名其妙地作廢了。

產(chǎn)品線迷茫

業(yè)內(nèi)人士分析，2002年在完成百事可樂、純品康納和佳得樂三大品牌的重組后，百事并沒有迅速將非碳酸業(yè)務(wù)打造成其在中國的攻擊重點(diǎn)。當(dāng)時，百事努力對外表示，碳酸業(yè)務(wù)仍將是其在中國的業(yè)務(wù)核心。于是現(xiàn)在的落后可以歸咎于當(dāng)時的貽誤戰(zhàn)機(jī)。

不過東方艾格總經(jīng)理黃德鈞則認(rèn)為，自2002#12316;2004年三年間，中國國內(nèi)的碳酸飲料行業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定地增長階段，碳酸飲料穩(wěn)居國內(nèi)軟飲料市場第二大子類品種，在這三年，百事將發(fā)展碳酸飲料業(yè)務(wù)作為主要方向可謂明智之舉。只是百事放緩了非碳酸飲料的進(jìn)軍力度，而可口可樂非碳飲業(yè)務(wù)發(fā)展堅(jiān)持不懈，并于2005年穩(wěn)定碳飲市場策略，轉(zhuǎn)變?yōu)橹攸c(diǎn)發(fā)展非碳飲。

當(dāng)百事于2005年認(rèn)識到，在未來的“兩樂”競爭中，非碳酸飲料將成為至關(guān)重要的一塊時卻走上品種多元化發(fā)展道路，陸續(xù)推廣運(yùn)動飲料、水、咖啡、果汁、茶飲料等業(yè)務(wù)，旗下年銷售額超過10億美元的國際知名品牌就有十多個，如百事可樂、激浪、七喜、奇多、美年達(dá)、佳得樂運(yùn)動飲料、都樂果汁等。

這種齊頭并進(jìn)的“多元化道路”在中國非碳飲市場之初見效明顯，但之后非碳飲市場的發(fā)展道路上，這種戰(zhàn)略開始出現(xiàn)弊端，一方面多品種將企業(yè)主攻力量分成每一份力量，攻擊力明顯減弱，企業(yè)執(zhí)行力出現(xiàn)問題；另一方面，非碳飲市場隨市場的發(fā)展，產(chǎn)品“同質(zhì)化”問題逐漸顯現(xiàn)，與其他企業(yè)非碳飲產(chǎn)品相比，百事產(chǎn)品競爭優(yōu)勢日益消弱，致使百事可樂近1、2年在非碳飲市場上的表現(xiàn)平平，并表現(xiàn)為一直乏力。

而葉子彤認(rèn)為，百事之所以沒有迅速將非碳酸飲料業(yè)務(wù)打造成在中國市場的重點(diǎn)，一定程度上反映了百事高層對中國市場采取了積極、謹(jǐn)慎態(tài)度，是對諸多因素進(jìn)行全面衡量后做出的謀略，例如，從品牌定位層面上講，純品康納屬于果汁飲料中的高端產(chǎn)品，無論品質(zhì)、價位，還是生產(chǎn)準(zhǔn)備、原材料品控等因素，均需要有一個認(rèn)知過程。而可口可樂當(dāng)初在果汁飲料的零起步正促使其在該市場無束縛，能貼身于中國市場特定需求而輕盈行動。

黃德鈞認(rèn)為，百事首先得借助外力發(fā)揮自身優(yōu)勢，將本土非碳飲企業(yè)作為以后發(fā)展的合作對象，這比僅依靠自身力量更具競爭力。專注于飲料行業(yè)的管理咨詢公司合伙人湯姆·皮克（可口可樂和百事可樂都是其客戶）向本刊記者表示，二者未來將在中國非碳酸飲料市場進(jìn)行多起重大并購。