與其他公司以利潤為導向不同，這家公司是一家以價值觀為導向的公司。大漢給自己確定的核心競爭力是自己的價值觀，而價值觀的特質(zhì)竟然是“政治先進”

湘地是一片神奇的土地。今天的湘商也正在以層出不窮的商業(yè)模式迅速崛起。大漢集團正是眾多湖南民營企業(yè)中的領跑者，也正在漸漸成為中國民營企業(yè)發(fā)展的一面“旗幟”。

大漢集團是一個神奇的企業(yè)。這樣一個5萬元資本、幾個人起家的家族小公司在兩年多的時間里就創(chuàng)造了營收過億的驕人業(yè)績。目前，它已經(jīng)發(fā)展成營業(yè)額過百億，下轄40多家子分公司，員工超過1500名，位列湖南民營企業(yè)前三、全國品牌500強的公司。15年來，它在經(jīng)營上完成了一次又一次的騰飛，其發(fā)展歷程更是可圈可點，其對民營資本促進城鎮(zhèn)化的積極探索甚至受到了中央高層的關注，在全國產(chǎn)生了重大影響。

大漢集團的掌門人傅勝龍頗具傳奇色彩。這位隱身富豪，出身寒門，卻撬動了準入門檻極高的鋼材銷售市場，入圍全國10強，湖南第一；他半路出家，卻在風云變幻的房地產(chǎn)市場闖出了自己的一片天地，發(fā)展模式讓世人稱道。他從政多年，身上卻似乎有一種與生俱來的商業(yè)智慧，連競爭對手都嘆服他“幾乎不犯錯誤”；他經(jīng)商數(shù)載，對國家政策的把握總是游刃有余，讓民營企業(yè)噤若寒蟬的“宏觀調(diào)控”，一次次成為大漢“大發(fā)展的大契機”。雖然貴為中國服務業(yè)500強，但他卻不去享受聚光燈下的榮耀，而依然選擇埋頭做事，怡然自樂；大漢集團偏據(jù)湖南一隅，他所鍛造的獨特的企業(yè)價值觀和團隊風貌已經(jīng)成為了中國民營企業(yè)中一道亮麗的風景線。

價值定位：政治先進打造核心競爭力

與其他公司以利潤為導向不同，這家公司以價值觀為導向。從大漢成立伊始的“為賺錢而工作”還是“為工作而賺錢”的思辯就決定了這家公司注定要走一條與眾不同的道路。與質(zhì)量上乘、技術過硬等人們普遍強調(diào)的核心競爭力不同，大漢給自己確定的核心競爭力是自己的價值觀，而價值觀的特質(zhì)竟然是“政治先進”！

政治先進的提出者正是這家公司的創(chuàng)始人傅勝龍。這位大學畢業(yè)后，在團委一工作就是10年的創(chuàng)始人，對于政治先進有著深刻的認識，他力主把政治價值觀帶入到工作中來。在他看來，政治先進與企業(yè)的成長息息相關。它是一種實實在在的東西，絕不是外人認為的那樣——做秀。

傅勝龍對于政治先進的強調(diào)正是對社會責任和員工責任的體現(xiàn)。為員工和社會服務，這是政治文明的一個基點。這促使集團高管在決策的時候，一定要考慮企業(yè)利益和社會效益的均衡，不會出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。此外，用共產(chǎn)黨優(yōu)良的傳統(tǒng)和作風，來指導企業(yè)文化的實踐。共產(chǎn)黨的文化里邊確實有很多優(yōu)秀的東西。作為團干部，傅勝龍感受至深。黨已經(jīng)有七八十年的歷史了，而且一路走來，取得了一系列的勝利，也形成了一些很優(yōu)秀的傳統(tǒng)，始終保持了它的先進性，這本身就是活生生的教材。理論聯(lián)系實際，密切聯(lián)系群眾，批評與自我批評等都被大漢集團應用到了自身的建設中去。在人事提升、薪酬制度方面沒有任何見不得人的東西，從不搞暗箱操作，在民營企業(yè)里少見的做到了完全的公開公正，倡導陽光文化。政治先進性也契合了中國的民族性格。作為一個政治型的民族，中國人的日常生活不單單是跟油鹽醬醋茶打交道，談到國家大事，他們也會滔滔不絕。更重要的是，密切關注黨和國家的政策導向，并緊緊跟進，這對于對國家政策還存在嚴重依賴的民營資本來說，意義重大。在傅勝龍看來，緊跟國家政策，并迅速做出反應，不但可以把握商機，而且也不會走入歧途。

也許一個民營企業(yè)講政治會讓人覺得不可思議，但當了解到這個企業(yè)的高管團隊主要來自共青團系統(tǒng)時，就不得不讓人驚訝。為什么要大量招募團干部？大漢集團行政總監(jiān)鄒明告訴《當代經(jīng)理人》，因為在他們看來團干部身上有一種特質(zhì)，比如有事業(yè)心，責任感等。這些人在過去的地方或大型企業(yè)每個人都是經(jīng)過層層選拔，作為后備力量來培養(yǎng)的優(yōu)秀青年，有政治抱負、工作能力強，在經(jīng)費不足的情況下，依靠勤奮去做工作。鄒明介紹說，傅勝龍下海時，最早是家族團隊，但隨著業(yè)務的發(fā)展，需要增加人員，所以就不自覺的把自己朋友圈子里的共青團內(nèi)的一些人才引入了企業(yè)。具體選擇上，就是先把大型廠礦的企業(yè)團書記挖到旗下。這些團書記來到大漢后，也用工作成果證實了傅勝龍當初選擇的正確性。隨后，隨著團系統(tǒng)人員的不斷進入，通過制度設計，企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了從家族控制向團系統(tǒng)成員和職業(yè)經(jīng)理人共同控制的局面，科學的公司治理機制已經(jīng)建立起來。

雖然有了指導方針和推動團隊的積累，但大漢集團在企業(yè)價值觀的理解上依然經(jīng)歷了一個漫長的歷程。

在企業(yè)的初創(chuàng)階段，大漢就有個最樸實的價值觀，那就是“為工作而賺錢”。因為在大漢人看來，“機會利潤不是核心競爭力。”正是大漢人這種不斷尋找更長遠競爭力的努力，促使他們在短短的兩年時間內(nèi)，就實現(xiàn)了年銷售額過億元的“火箭般”速度的成長。

2002年，大漢公司在《大漢憲章》里把理念進一步提升為“資本=責任，業(yè)績=財富”。大漢集團確定了兩個最重要的文化。一個是責任文化，一個是業(yè)績文化。這使得公司在做戰(zhàn)略的時候一直在考慮怎么樣去履行他們的經(jīng)濟責任、法律責任、倫理責任、慈善責任等。這促使大漢以責任來帶動戰(zhàn)略的實施。

2004年，“民營企業(yè)的原罪”問題在社會上的廣泛討論也影響了企業(yè)高管人員的積極性。為此，大漢集團提出了“發(fā)展價值”的新概念。它明確提出：“企業(yè)的剩余價值”=“企業(yè)發(fā)展價值”+“消費價值”，企業(yè)為滿足其持續(xù)發(fā)展就必須贏得發(fā)展價值，股東和員工要不斷提升其生活水平就必須贏得消費價值。發(fā)展價值是社會發(fā)展的需要、企業(yè)發(fā)展的需要、員工持續(xù)工作的需要，因此發(fā)展價值是社會公共價值，企業(yè)賺錢是光榮的。消費價值的提出也為稅收征管體制奠定了一個更為合理的量化基數(shù)。

2006年，大漢集團旗下的股份制企業(yè)改制運行，此時的大漢集團要承擔更大的社會責任，企業(yè)行為的規(guī)范化、公眾化、法律化又一次擺到了集團管理層面前。此時，大漢集團又創(chuàng)造性地提出了“價值論”這一全新的價值概念。價值論從人、企業(yè)、社會三個層面提出了自然價值和社會價值二元價值論，用價值曲線研究“人生的拐點”，以縝密的思辨規(guī)范企業(yè)的行為。

人是需要精神的，或者說需要靈魂。大漢集團的核心價值觀的不斷升級使組織中的成員目光遠大，它幫助員工在組織中找到了生存的意義，把工作變成了個人的事業(yè)需求，也鑄就了企業(yè)規(guī)模的擴大和品質(zhì)的提升。

為了強化企業(yè)品格和社會責任，大漢還有很多創(chuàng)舉，甚至有時候顯得與時代格格不入。在許多企業(yè)千方百計吸納職業(yè)經(jīng)理人的時候，傅勝龍卻提出，應盡可能地就地吸納本地基層人才，通過企業(yè)文化影響和各種培訓，提升本地人才素質(zhì)，促進文化和技能的傳播。在大漢，下崗職工、高級專業(yè)人才同樣地受到重視，每個人都在企業(yè)里體現(xiàn)了自身的價值，下崗再就業(yè)人員占到了員工的60%。

傅勝龍還在公司設了三條“高壓線”：貪污、賭博、嫖娼的員工必受嚴懲。發(fā)現(xiàn)一個嚴懲一個，絕不手軟。傅勝龍表示，一個人一旦染上了這些壞毛病，就從精神上開始走向墮落，這是一個企業(yè)形象的問題，也與公司經(jīng)濟利益和企業(yè)發(fā)展息息相關。

價值取向：百城戰(zhàn)略詮釋社會責任

有人曾細細研究過華人投資成功的秘訣。其中李嘉誠的投資策略中兩個概念吸引了中國人的關注。一是“政策企業(yè)家”，二是“宏觀投資”。

在市場中，能夠充分地利用政策、關注政策甚至能夠影響政策的企業(yè)家，就是市場上的“政策企業(yè)家”。在他們的活動中，能夠?qū)⒄邌栴}、政策方案和政治家等因素結合在一起，充分利用政策的變化，來獲得投資上的長期穩(wěn)定和成功。政策企業(yè)家往往注重“宏觀投資”。宏觀投資是一種著眼于全球或區(qū)域宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化趨勢的投資活動。宏觀投資的投資對象，并非是單純的產(chǎn)品或服務，要么是企業(yè)，要么是項目。投資對象一般要能夠體現(xiàn)宏觀投資家對宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化趨勢的認識和判斷。宏觀投資要賺的是未來的錢，賺的是經(jīng)濟環(huán)境的錢。由于宏觀投資體現(xiàn)了投資者對宏觀形勢和政策的遠見和洞察力，因此也可以認為這是利用了多數(shù)人的認識誤區(qū)。

“政策企業(yè)家”和“宏觀投資”，這是李嘉誠區(qū)別于一般的成功企業(yè)家的獨到之處。而在中國大陸，傅勝龍的大漢集團就是李嘉誠的翻版。不過與李嘉誠相比，緊緊把握政治先進性的大漢集團在房地產(chǎn)領域的努力爭議更大，對國人也更有借鑒意義。

“開發(fā)升級100個中西部地區(qū)城鎮(zhèn)，讓1億人受益！“為中國100個城市的發(fā)展做出質(zhì)的貢獻。”2001年6月，傅勝龍在全國政協(xié)舉辦的“21世紀論壇”上，提出了令人耳目一新、頗具膽量、也深深契合大漢價值觀的“百城開發(fā)戰(zhàn)略”。此后，大漢集團依靠政府推動、政策支持，以生產(chǎn)要素互換為基礎，市場化經(jīng)營城市為手段，先后參與了婁底、雙峰、株洲、邵陽、邵東、溆浦、湘潭、寧遠、吉首、懷化等10個縣域城鎮(zhèn)的建設開發(fā)，總投資超過10億元，極大地推動了當?shù)乜h域城鎮(zhèn)經(jīng)濟的發(fā)展，改變了當?shù)氐拿婷病３擎?zhèn)化開發(fā)在大漢集團的經(jīng)營理念中已取得主導地位。2007年，城鎮(zhèn)化開發(fā)銷售收入占到集團20%。

長久以來，在中國民營企業(yè)里，政企關系是最愁人的領域之一?？h域城鎮(zhèn)建設更涉及到舊房拆遷、土地征用、施工管理等環(huán)節(jié)，有較大的難度。大漢集團在湖南雙峰、溆浦等縣投資建設的成功，非常重要的一點，就是有地方政府大力支持。沒有這個前提，能開發(fā)如此多的項目簡直無法想象。在當前環(huán)境下，人脈資源非常重要。鄒明向《當代經(jīng)理人》解釋了他們比較成功的兩個案例，婁底的雙峰和懷化的溆浦這兩個縣城，主要領導也都是團系統(tǒng)的干部，大漢和對方此前就有著密切的接觸。他們主政的這些縣跟大漢集團相對而言就擁有更多的價值觀上的認同和溝通余地，就更容易在項目投資上達成一致。

大漢集團進入任何一個開發(fā)地點，首先都根據(jù)當?shù)爻擎?zhèn)規(guī)劃的總體要求，聘請國內(nèi)外高水平的設計單位和設計師進行設計，并對基礎設施工程與房地產(chǎn)的功能與美觀進行全盤考慮。如在溆浦縣城和邵東縣城的開發(fā)中，他們聘請了知名的加拿大沃爾斯設計公司，這在中西部縣城建設中當屬少見。由于大漢控股在當?shù)匾呀?jīng)扎根多年，也以品牌和誠信，贏得了政府和人民的信任。

當然，大漢在履行社會責任的同時，在這些投資中也發(fā)現(xiàn)了巨大的商機。建成后的城鎮(zhèn)基礎設施雖然是社會公益性項目，但它卻是決定周邊房地產(chǎn)價值大小的基本因素。“我們進行帶資修路的決策絕非偶然?！贝鬂h集團行政總監(jiān)鄒明說，早在1998年，大漢決定投資1000萬元修建婁底市婁星北路時，傅勝龍經(jīng)過反復琢磨和調(diào)研認為，潛在市場效益可觀。一年時間過去了，大漢集團不但高標準修好了婁星北路，而且通過合法手續(xù)用閑置地皮建起了當時湖南最大的大漢鋼材超市。以此為龍頭，附近的窮鄉(xiāng)僻壤一下子成為了繁華熱土。它還輻射周邊幾個縣市的鋼材、建材市場，直接吸引了上萬農(nóng)民進城，大大增加了婁底市的就業(yè)機會和稅收。這種現(xiàn)象被媒體評價為“修好一條路，帶出了一個小浦東”。

“百城開發(fā)戰(zhàn)略”也令瘋狂圈地，獲取暴利的房地產(chǎn)商頗為費解，認為傅勝龍的投資策略并不成熟。但這卻正是傅勝龍進行顛覆性思考，緊緊依托公司政治先進性，創(chuàng)新公司發(fā)展方向而做出的重要抉擇。傅勝龍認為，“實現(xiàn)這一目標是有其現(xiàn)實基礎的。第一，中國中部湖南省一個百萬人口的縣市，其居民存款均在20億人民幣上，這是一個通過啟動后就可以釋放出巨大能量的民眾參與城市建設的資本。第二，20年的改革開放，使20#12316;30%的農(nóng)民走出了家園在外辦企業(yè)、包項目、積累了一定的財富資本，又學到了新技術、新觀念，提高了組織能力。東方民族的‘歸根’文化使其樂于返回家園、建設家園。第三，隨著我國市場經(jīng)濟的不斷成熟，許多大的企業(yè)集團都在尋找投資項目?？h城建設是一個伴隨著地方政治、經(jīng)濟、文化整體而快速大幅提升的綜合開發(fā)項目。只要政策到位，思路清晰，就完全可以集百萬人的財力和智慧，建設出功能較完備的現(xiàn)代化城市?！备祫冽埦褪抢眠@種政治先進性，敏感的把握住了這個大方向，把著力點放到資本市場最薄弱、最緊張，也是最需要的縣域地區(qū)，主動引導農(nóng)民進城，不斷在農(nóng)村城市化的最前沿埋單——到2020年，要開發(fā)升級100個中西部地區(qū)縣域城鎮(zhèn)，讓1億人生活品質(zhì)得到提高。

大漢“百城開發(fā)戰(zhàn)略”也得到了中央黨校調(diào)研組的高度評價，他們把“修一條發(fā)展道路，建一個品牌市場，造一座溫馨家園”的民營資本參與縣域城鎮(zhèn)化建設的探索譽為“大漢模式”，對這種投資欠發(fā)達地區(qū)的小城鎮(zhèn)建設，進行“百城開發(fā)戰(zhàn)略”給予了充分肯定。他們認為它對接了“兩型社會”，迎來了前所未有的歷史發(fā)展機遇。

那么大漢模式是否具有可復制性呢？鄒明認為，在小城鎮(zhèn)開發(fā)，特別是在中西部地區(qū)這種欠發(fā)達地區(qū)的小城鎮(zhèn)開發(fā)具有一定的可復制性，但能不能復制好，很難說。因為這需要一個很好的團隊，一個很好的價值觀去支撐，需要跟政府有一個良好的互動過程。一個沒有思想，沒有激情，沒有責任，沒有膽識的企業(yè)是很難做到的。

價值演繹：奇勝商道成就大漢業(yè)績

政策企業(yè)家首先是個優(yōu)秀的企業(yè)家?！拔也毁嵖吹靡姷腻X，商機是思考、摸索、挖掘出來的，而不是在路邊上等著你的?！备祫冽垖τ谏虣C的理解有點獨辟蹊徑?！翱偸桥茉谮厔莸那懊?，并保持高頻率的加速度，也使得他把握商機的能力總超人一等。”這是競爭對手對傅勝龍的由衷評價。傅勝龍總是從別人看不到的商機中，出其不意，創(chuàng)造新的經(jīng)濟增長點。

傅勝龍起家的鋼鐵貿(mào)易剛開始時也是充滿艱辛。他深情表示，當時完全是一車一車地拉鋼材賺的辛苦錢。不過傅勝龍在鋼材的營銷創(chuàng)新上，高招頻出。1993年底，為了對付疲軟的鋼材市場，漣源鋼鐵廠出臺了鼓勵加獎勵銷售的“大戶政策”。凡銷售額500萬以上的，銷售額每增加100萬元，每噸鋼材的價格優(yōu)惠10元，且上不封頂，但要交10萬元保證金，完不成任務將扣減全部增量優(yōu)惠。那時，大漢的月均銷售額不足800萬元，但傅勝龍卻跟漣鋼一舉簽下了月銷售1800萬的“天文數(shù)字”合同。為什么傅勝龍敢簽下這份一般人所不敢為的合同呢？因為傅勝龍之前已經(jīng)分析了計劃經(jīng)濟體制下形成的鋼材營銷格局的弱點，獨創(chuàng)了“網(wǎng)絡走銷大法”，建立了一個屬于自己的以服務為紐帶的鋼材銷售網(wǎng)絡體系。他聯(lián)絡了幾十個個體司機老板，組建了湖南首家鋼材走銷大軍，并與他們簽訂了委托承運合同。然后由大漢公司墊資，從漣鋼提出鋼材，汽車老板以車抵押負責送貨，收款后交回大漢公司，變坐銷為走銷。大漢每噸鋼材只賺三四十元，司機的運費也就相應的下調(diào)了10%左右，這樣薄利多銷，就實現(xiàn)了規(guī)模效應。同時，大漢也支持一些業(yè)務人員自己開店，實行只要一個電話就保證48小時到貨的優(yōu)質(zhì)服務。這樣，傅勝龍就成了鋼材經(jīng)銷商們的調(diào)度員，從而從中賺取了巨額的“巧錢”。

大漢集團崛起以后，就開始了多元化的擴張。身處煤炭資源豐富的婁底，資金儲備充裕，論機遇、論實力，大漢集團介入煤炭開采，都毫無懸念。但傅勝龍顯示出來的冷靜令人側目，“煤炭生意我堅決不做。每個人都看得到的商機，就不算商機，至少不是絕頂?shù)纳虣C。”

摒棄了煤炭開采，但傅勝龍卻看中了教育的商機。2005年初，大漢收購了位于婁底的瀟湘職業(yè)學院，截止到目前，為這家學院累計投入的資金將近一個億，“這還只是第一期的固定資產(chǎn)投入，也就是校舍和基礎建設資金，我的規(guī)劃是投資3個億左右”，另外兩個億，傅勝龍準備購買教學設備，以及師資力量的培養(yǎng)和儲備。

瀟湘職業(yè)學院現(xiàn)在一年的總收入只有不到4000多萬，扣除相應的成本，其一年的凈利潤不到1000萬。從理論上講，傅勝龍的教育投資，20年都收不回。但這種投資依然是大漢集團的價值觀在起作用。

“21世紀缺人才，而最缺的是真正的專業(yè)型人才?，F(xiàn)在的技術學院培養(yǎng)出來的人才，磨具工沒有摸過磨具，鉗工沒有實際操作經(jīng)驗，我現(xiàn)在這么投入，就是要迅速搶占專業(yè)人才教育這塊高地”，傅勝龍對于20年收不回投資的質(zhì)疑毫不在意?！颁摬馁Q(mào)易和房地產(chǎn)產(chǎn)生的大量現(xiàn)金流，是我最大的資本，教育是個大投入大產(chǎn)出的行業(yè)，而民辦教育現(xiàn)在最大的瓶頸就是資金。在未來的幾年，這個行業(yè)肯定有個大洗牌的過程，實力不濟者必將被淘汰出局，傅勝龍已經(jīng)志在必得。目前，學校主要是給沿海地區(qū)提供一些訂單式的服務，學生分配也比較樂觀。此外，大漢每年也要在學院招30至50名大學生進入大漢集團工作。這些人目前都已經(jīng)成為了大漢的骨干力量。它既是企業(yè)對外的一個形象窗口，也是企業(yè)內(nèi)部的一個培訓基地。

目前，大漢集團已經(jīng)進軍了多個行業(yè)，比如房產(chǎn)、鋼鐵貿(mào)易、汽車貿(mào)易、酒店、服裝貿(mào)易、家電貿(mào)易等多個領域，但在傅勝龍看來。他們主力打造的卻是鋼鐵貿(mào)易和鋼材深加工一條龍，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)和物業(yè)管理一條龍，還有面向未來的教育產(chǎn)業(yè)。大漢人把企業(yè)未來的戰(zhàn)略形象的比喻為“雙龍戲珠”。

為什么大漢集團在一些大項目上頻頻出擊，多元化步伐進展迅速，企業(yè)也在迅速壯大，但卻一直做得風生水起，沒有出現(xiàn)企業(yè)發(fā)展中常見的資金鏈瓶頸問題呢？鄒明認為，公司發(fā)展前期，鋼材貿(mào)易和房地產(chǎn)在運作資金上并不是特別規(guī)范，但這也很有好處。因為房地產(chǎn)效益很好，但資金需求量大。而鋼材的特點就是現(xiàn)金流很大。每天進賬數(shù)千萬甚至上億的資金可以有一部分投入到房地產(chǎn)當中去。而房地產(chǎn)獲得的利潤又很好的補充了鋼鐵貿(mào)易的資金。大漢集團自創(chuàng)建至今，沒有一筆銀行逾期貸款，不管后來的修路還是開發(fā)房地產(chǎn)，大都來自于大漢自創(chuàng)資金。所以，即使現(xiàn)在房地產(chǎn)業(yè)普遍不景氣，大漢也并沒有感到太大壓力。傅勝龍表示，他們一定要成為冬泳王，在不景氣的時候要學會冬泳。大漢有一個很好的團隊，低迷的時候做好培訓，打造精英團隊。同時，趁著不景氣可以大力吸收一些從行業(yè)內(nèi)走出來的高精尖人才。

從文化上講，大漢正立志成為一個有品格的偉大的受人尊敬的企業(yè)。從經(jīng)營上講，大漢希望今明兩年進入中國五百強，并力圖實現(xiàn)把現(xiàn)代物流和房地產(chǎn)業(yè)務兩塊業(yè)務分別單獨上市。心態(tài)決定命運，信仰鑄就輝煌?！案纱笫?、流大汗、成大業(yè)”的大漢人在奧運后中國新一輪經(jīng)濟浪潮中將奮勇前行，到中流擊水，浪遏飛舟！