麗都花卉通過“公司+農(nóng)戶”模式，將花卉種植進行標準化并外包給普通花農(nóng)，以花卉研發(fā)優(yōu)勢撬動整合花農(nóng)的種植資源。同時，傭金制使得利益分成相對清晰，并進而使得公司和花農(nóng)形成了產(chǎn)業(yè)鏈上兩個互相依賴的環(huán)節(jié)，成為一個較緊密的利益共同體。但是，麗都的進一步擴張正面臨管理技術(shù)、消費市場品牌建設(shè)、知識產(chǎn)權(quán)法律保護等多種條件的限制，而外資的加入和其他競爭對手的跟進，正在挑戰(zhàn)麗都現(xiàn)有的技術(shù)門檻優(yōu)勢，如何持續(xù)保持這一優(yōu)勢，并迅速擴大規(guī)模、提升盈利能力，是麗都目前面臨的難題。

2008年初，深圳創(chuàng)新投資集團(以下簡稱“創(chuàng)新投”)對云南麗都花卉公司投資2200萬元，并計劃以麗都花卉為平臺，通過追加投資+股權(quán)置換的方式，整合云南當?shù)氐木栈ā俸?、馬蹄蓮龍頭公司，打造中國最大的云花集團。目前，麗都花卉在香港玫瑰花市場占據(jù)50％的市場份額，自主研發(fā)的“中國紅”成為北京奧運會的頒獎指定玫瑰。按照項目負責(zé)人、創(chuàng)新投高級投資經(jīng)理尹於舜的計劃，麗都花卉將在2010年完成所有整合工作，之后以云花集團的名義整體上市。

麗都花卉通過“公司+農(nóng)戶”模式，將花卉種植進行標準化并外包給普通花農(nóng)，以花卉研發(fā)優(yōu)勢撬動整合花農(nóng)的種植資源。在云南花卉產(chǎn)業(yè)仍以花農(nóng)為主體、專業(yè)花卉公司規(guī)模有限的情況下，其擴張模式可能成為更多花卉公司復(fù)制的藍本。

分離研發(fā)、種植，將種植標準化并外包

花卉種植公司處于花卉產(chǎn)業(yè)鏈上游，經(jīng)營業(yè)務(wù)包括品種研發(fā)、種植、加工包裝、拍賣出售4個環(huán)節(jié)。在傳統(tǒng)小農(nóng)體制下，單一花農(nóng)將種植、買賣各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一肩扛，而麗都花卉則在其研發(fā)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，將種植業(yè)務(wù)標準化并外包，實現(xiàn)了資源在麗都、花農(nóng)之間的互補：麗都不僅節(jié)省了自辦種植基地的巨額固定資產(chǎn)投資，實現(xiàn)輕資產(chǎn)擴張，而且迅速實現(xiàn)研發(fā)花卉品種的規(guī)?；N植；而具有農(nóng)地資源的花農(nóng)，承接花卉種植外包也獲得比種植糧食、煙草更高的收入，尹於舜調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在麗都的主要基地玉溪地區(qū)，農(nóng)民種糧食每年的收入約為每畝2000元，種蔬菜約為每畝3000元，種煙每畝約為4500元，而跟麗都合作種玫瑰花每畝的收入?yún)s可達到10000多元(圖1)。

從銷售層面來看，雖然花卉都貼“麗都”品牌，但是麗都花卉與花農(nóng)之間的利益分成，并不是類似美國與中國臺灣之間的IT代工關(guān)系。在代工模式下，臺灣公司僅獲得固定代工傭金，而美國公司則享受品牌超額收入；而麗都的模式是，麗都獲取固定服務(wù)收入，而花農(nóng)獲得幾乎全部種植、銷售差價，在特定的條件下，這樣的利益安排是麗都模式可行的關(guān)鍵。

研發(fā)拉動產(chǎn)業(yè)鏈

2001年1月，麗都建立了玫瑰技術(shù)研發(fā)中心，通過與國外著名育種公司、國內(nèi)農(nóng)科研究院等合作，打造自主研發(fā)能力，迄今已在花卉培育、研發(fā)上處于國內(nèi)領(lǐng)先地位。目前，中國在玫瑰花領(lǐng)域的29項自主知識產(chǎn)權(quán)，其中10項屬于麗都。相關(guān)資料顯示，麗都玫瑰連續(xù)4年在昆明國際花卉拍賣交易中心位列質(zhì)量、拍賣平均價、成交率、成交金額第一(表1)，其外包給花農(nóng)的品種一般銷路良好，因此花農(nóng)也比較愿意與麗都合作。實際上，麗都在研發(fā)上的優(yōu)勢成為鎖定花農(nóng)的向心力，拉動了外包模式產(chǎn)業(yè)鏈。

據(jù)稱，麗都除每年投入150萬元進行自主知識產(chǎn)權(quán)品種的研發(fā)，還吸收外部研究資源提高種植技術(shù)。一方面，麗都引進法國梅蘭(Meilland)公司、荷蘭莫爾海姆(Moerham)公司、德國柯德斯(Kordes)公司等著名育種公司的花卉品種，取得“香水女人”、“櫻桃白蘭地”等7個國外知名玫瑰花品種在中國的生產(chǎn)銷售權(quán)。同時，公司也在引入外國品種適應(yīng)云南環(huán)境的試種、芽變選育測試中與相關(guān)公司合作，并成為荷蘭莫爾海姆公司在中國的“切花月季新品種試驗站”。另一方面，公司還與云南農(nóng)科院研究所、云南農(nóng)業(yè)大學(xué)等本土機構(gòu)，在土壤和植物營養(yǎng)、病蟲害防治、切花保鮮處理等領(lǐng)域進行合作研究，并通過將《半基質(zhì)精準水肥技術(shù)規(guī)范》、《采收加工包裝技術(shù)規(guī)范》、《病蟲綜合防治技術(shù)規(guī)范》等研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用，形成低成本、易操作、高效益的標準化生產(chǎn)技術(shù)，使相關(guān)切花品種的平均畝產(chǎn)量由3萬枝提高到5萬枝，達到出口標準的產(chǎn)品比例由50％提高到81％。

麗都對新品種研發(fā)的投入，從眾所矚目的北京奧運會得到回報。在北京2008年奧運會禮儀用花評比中，麗都“中國紅”被選為奧運頒獎指定用花?！爸袊t”是麗都經(jīng)歷5年時間培育的第三代玫瑰品種，于2005年獲得自主知識品牌認證。盡管北京奧委會暫不允許麗都借用奧運會進行廣告宣傳，但隨著“中國紅”相伴奧運金牌出現(xiàn)在全世界面前，“麗都”品牌價值無疑將得到極大提升，而麗都花卉的商業(yè)模式可能因其“中國紅”等“旗艦花卉”品種而獲得持續(xù)擴張力。

將種植標準化并外包

種植是“重資產(chǎn)、勞動密集型”的環(huán)節(jié)，初期需要投入土地并修建溫室大棚，后期則要根據(jù)花卉生長情況持續(xù)跟蹤養(yǎng)護。麗都將種植外包，實際上借助花農(nóng)的土地、勞動力資源降低了規(guī)?；某杀?，同時為了保持花卉質(zhì)量的穩(wěn)定，麗都建立了標準化的良種引進、品種選育、種苗繁殖、標準化栽培、精細化管理和采后加工處理一整套技術(shù)體系，從而對種植各個環(huán)節(jié)跟蹤監(jiān)督，對所有花農(nóng)實現(xiàn)種子、檢驗、包裝、服務(wù)四個統(tǒng)一。

具體而言，麗都花卉對溫室大棚尺寸、花苗移植方法等各個環(huán)節(jié)進行標準化，并為花農(nóng)提供幼苗苗種、農(nóng)藥、化肥等；同時，建立服務(wù)中心，為花農(nóng)培訓(xùn)專業(yè)種植技術(shù)，從建棚、理墑、小苗移植、田間管理、采切等環(huán)節(jié)全程跟蹤指導(dǎo)，并通過IS090012000質(zhì)量管理體系輔助管理。據(jù)尹於舜介紹，麗都在種植環(huán)節(jié)的標準化管理落實到很多細節(jié)，“僅僅除草這個看似簡單的步驟就有大學(xué)問，部分雜草不能簡單拔除，而應(yīng)該向內(nèi)壓入土壤，雜草將自然腐化形成玫瑰肥料，經(jīng)過這種特殊肥料滋養(yǎng)的玫瑰，其花瓣、色澤質(zhì)量和之前有非常大的差別。”目前，麗都出口產(chǎn)品的葉片質(zhì)量、抗病機能、瓶插保質(zhì)期等指標均達到國際一流標準，為出口國際市場打下了基礎(chǔ)。此前，香港的玫瑰主要來自荷蘭、哥倫比亞，而麗都玫瑰進入香港之后，由于花卉質(zhì)量相差無幾而價格僅為1/3，因此迅速占領(lǐng)了香港50％的市場份額。

變包銷制為傭金制，透明化加工、拍賣

在麗都之前也有花卉公司嘗試類似“公司+農(nóng)戶”的模式，但卻鮮有成功者。這些花卉公司同樣將種植外包給花農(nóng)，待花卉成熟以后，以協(xié)議價格收購成品花，最后在花卉市場按照市場價出售。在這樣的包銷模式下，一方面花卉公司缺乏麗都在研發(fā)上的優(yōu)勢，對花農(nóng)的約束力有限；另一方面，由于成品花市場價格的波動，花卉公司和花農(nóng)在收購價格上存在利益沖突。當市場價格高于收購價格時，花農(nóng)往往背棄和花卉公司的協(xié)議，直接將成品花拿到市場上出售；而在市場價格低于收購價格時，花農(nóng)則將成品花上交，將虧損全部轉(zhuǎn)嫁給花卉公司。

值得注意的是，2002年底成立的昆明國際花卉拍賣交易中心(KIFA)，為麗都平衡與花農(nóng)之間的利益分配創(chuàng)造了客觀條件。在KIFA成立之后，云南省的花卉交易有了統(tǒng)一的平臺，KIFA通過花卉產(chǎn)品指標、質(zhì)量控制體系對花卉進行分級交易，交易完成后，KIFA通過互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)品交易價格進行公示，任何花農(nóng)都可以清楚了解花卉的成交情況。在KIFA交易數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，麗都進一步將加工、拍賣環(huán)節(jié)透明化，并改變包銷制為傭金制，使麗都的“公司+花農(nóng)”模式相對平穩(wěn)。麗都并不向花農(nóng)收購成品花，在從花農(nóng)收回成品花并進行后期切花處理后，轉(zhuǎn)交KIFA進行拍賣出售，這個過程中，麗都僅僅對每枝玫瑰收取1毛1分的加工費，并從銷售額提取5％的固定費用。此外，麗都還為花農(nóng)開發(fā)一套交易結(jié)算軟件，并與KIFA的拍賣數(shù)據(jù)對接，使花農(nóng)可以通過網(wǎng)絡(luò)查詢平臺清晰了解花卉的成交情況。由于利旖分成清晰，交易過程透明，麗都和花農(nóng)形成了花卉產(chǎn)業(yè)鏈上兩個互相依賴的環(huán)節(jié)，并成為一個較緊密的利益共同體。

資本操刀升級商業(yè)模式，意圖掌握市場定價權(quán)?

雖然麗都已經(jīng)具有相對成型的商業(yè)模式，但目前的盈利能力相對有限。麗都2006年凈利潤150萬元，僅相當于其一年的研發(fā)費用。對此，創(chuàng)新投在入股麗都花卉之后，在擴大種植規(guī)模、建立經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等多個方面為麗都提供管理支持，試圖將麗都的控制力向市場終端延伸，并改變麗都與花農(nóng)之間的利益分配格局，提高麗都的綜合盈利能力。這種將花卉種植和市場銷售直接銜接，做大品牌在終端消費市場影響力，掌握市場定價權(quán)的發(fā)展思路，或值得同類型公司借鑒。

利益分配有利花農(nóng)

麗都獲取固定服務(wù)收入，而花農(nóng)獲得幾乎全部種植、銷售差價的利益分配模式，是保證麗都模式切實可行的關(guān)鍵，但進一步研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有利益分配格局向花農(nóng)傾斜，限制了麗都盈利能力的提升空間。

具體而言，麗都的收入主要是4個來源，分別為種苗銷售、自有切花銷售、對花農(nóng)切花加工和包裝、花農(nóng)切花收入提成。其中，麗都以每苗5毛5分的價格將研發(fā)的玫瑰種苗出售給花農(nóng)，每苗一般生產(chǎn)15枝玫瑰，麗都種苗規(guī)模在500萬株左右，種苗銷售毛利率在40％以上，此外，外售種苗絕大部分為無產(chǎn)權(quán)品種；自有切花主要為自有產(chǎn)權(quán)、引進專利品種，但由于人工成本、研發(fā)成本攤銷影響，目前僅能維持盈虧平衡；麗都為花農(nóng)提供切花加工和包裝，對每枝玫瑰收取1毛1分的加工費；玫瑰在KIFA拍賣銷售之后，麗都再從銷售收入中提取5％。

據(jù)尹於舜介紹，每枝玫瑰收取的1毛1分加工費，基本上覆蓋了麗都的成本費用，而種苗收入和切花銷售5％的提成，是麗都的利潤來源。這樣一來，按照每枝玫瑰8毛錢的拍賣價格綜合估算，花農(nóng)獲得整體收入的75％，而麗都僅分享其余25％的收入。對于這樣不足以體現(xiàn)一般意義上技術(shù)溢價的利益分配方案，尹於舜的解釋是，麗都還是初創(chuàng)時期的公司，現(xiàn)在的發(fā)展側(cè)重于擴大規(guī)模，隨著麗都玫瑰種植規(guī)模的增加，不論是種苗銷售收入還是切花銷售5％提成，都將水漲船高。

跨區(qū)復(fù)制+產(chǎn)業(yè)整合，擴大種植規(guī)模

對于玫瑰的種植規(guī)模，麗都一方面加大吸收花農(nóng)資源，另一方面，借助創(chuàng)新投的資金支持，擴建產(chǎn)業(yè)基地。此外，創(chuàng)新投還計劃以麗都為平臺，整合云南省的馬蹄蓮、菊花、干花、月季、百合等相關(guān)花卉公司，打造成為云花集團，將麗都品牌由玫瑰延伸至其他花卉品種。

據(jù)尹於舜介紹，低緯度、高海拔的地理自然條件，使云南成為與肯尼亞及哥倫比亞并列的全球三大最適宜鮮花生長的地區(qū)，而麗都所處的滇中地區(qū)光照充足、四季如春，又是云南省最適合種植玫瑰的地區(qū)。因此，麗都擴大種植規(guī)模的重點，就是搶占滇中地區(qū)的種植資源，一方面，繼續(xù)吸引花農(nóng)成為麗都的花工，另一方面，麗都計劃在晉寧地區(qū)興建產(chǎn)業(yè)基地，將麗都模式向鄰近地區(qū)復(fù)制。

對于云花集團的整合，尹於舜最初計劃同時投資麗都和另外幾家公司，但由于各家公司不同的盈利情況，股權(quán)分配面臨困難。在麗都模式已經(jīng)基本成型、麗都品牌相對強勢的情況下，創(chuàng)新投轉(zhuǎn)而計劃以麗都為平臺吸收合并其他公司，并將相關(guān)花卉品種統(tǒng)一為麗都品牌，從而借助麗都的品牌優(yōu)勢拉動其他花卉品種的銷售。

建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，打造消費市場品牌，掌握定價權(quán)

據(jù)介紹，麗都玫瑰雖然在KIFA的拍賣價格相對國內(nèi)同類型品種高出30％-50％，但是與終端銷售價格的差距仍非常懸殊，麗都玫瑰在KIFA的拍賣價格約為每枝八九毛，在進入香港市場之后，價格最高達到20港元的水平，在產(chǎn)業(yè)鏈的利益分配中，中下游經(jīng)銷、零售環(huán)節(jié)獲取了絕大部分利潤。實際上，麗都的品牌效應(yīng)還僅體現(xiàn)在KIFA的拍賣環(huán)節(jié)，并不對普通消費者形成品牌影響。因此，麗都除了擴大種植規(guī)模，還計劃面對終端進行營銷，并自建經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)業(yè)鏈從上游種植向中游經(jīng)銷延伸。

首先，麗都打算對具有知識產(chǎn)權(quán)的10個玫瑰品種進行包裝，并打造為10個獨立品牌。“麗都目前已聘請了專業(yè)的營銷策劃公司，為10個獨立品牌的終端市場營銷進行方案設(shè)計，并借助奧運頒獎指定用花‘中國紅’形成公眾關(guān)注點，為獨立品牌進行事件營銷，提高麗都玫瑰在終端消費者群體中的認知度，為掌握定價權(quán)提供品牌基礎(chǔ)?！币端凑f。

其次，麗都計劃在上海、北京等建立6個區(qū)域營銷中心，繞過KIFA拍賣平臺，以自建、代理等方式和終端銷售公司直接銜接。在KIFA的拍賣機制下，麗都玫瑰僅拍賣價格銷售，而收購玫瑰的公司多數(shù)為居間商，之后轉(zhuǎn)而加價出售給花店等終端渠道，也就是說，麗都玫瑰從KIFA到終端消費者，經(jīng)過了兩輪轉(zhuǎn)手加價；而麗都和終端直接銜接之后，居間環(huán)節(jié)的成本被麗都內(nèi)部消化，同時居間利潤也被麗都所獲取。此外，KIFA的交易制度規(guī)定，對拍賣成交雙方同時收取10％的銷售傭金，如果麗都直接銜接終端渠道，還免去了KIFA的累計20％銷售傭金成本。

為了和銜接終端相配合，尹於舜透露，麗都計劃收購一家云南物流公司，并包租貨機航線用于鮮花運輸?，F(xiàn)在鮮花往往通過客運航線搭載運輸，往往難以保證花卉的完好，而在地面物流公司和空中專用貨機的一體化運輸條件下，麗都不僅可以對運輸全程進行質(zhì)量控制，而且通過地面和空中物流的協(xié)調(diào)，節(jié)省路途時間。

值得注意的是，如果麗都實現(xiàn)了和終端渠道的銜接，和花農(nóng)的利益分成模式也可能隨之變化。“麗都在實現(xiàn)種植和市場兩端控制的情況下，可能改變現(xiàn)在麗都獲取固定服務(wù)收入，而花農(nóng)獲得幾乎全部種植、銷售差價的利益分配模式，轉(zhuǎn)而采用麗都向花農(nóng)收購包銷的利益分配模式?！币端凑f，實際上，麗都繞過KIFA就阻斷了花農(nóng)和市場直接相連的關(guān)系，種植麗都玫瑰的花農(nóng)，就必然接受麗都的銷售渠道，否則失去麗都的品牌標簽，同樣的玫瑰也可能得不到市場的認可。

當然，按照這一思路，麗都轉(zhuǎn)變和花農(nóng)的合作模式，并不意味著將借用市場地位擠壓花農(nóng)的利益。實際上，通過“品牌+渠道”的組合，實現(xiàn)花卉種植和終端市場的直接銜接更大的意義在于，將首先蠶食產(chǎn)業(yè)鏈中游居間商的“轉(zhuǎn)手利潤”，打通渠道使花卉生產(chǎn)商(包括麗都和花農(nóng))實現(xiàn)在上下游產(chǎn)業(yè)鏈的定價權(quán)，而麗都的10個獨立品牌能否包裝成功，則將關(guān)系麗都能否實現(xiàn)對終端消費者的定價權(quán)。

模式風(fēng)險

雖然麗都整合花農(nóng)資源成功實現(xiàn)規(guī)模化種植，并通過透明加工、拍賣與花農(nóng)形成了協(xié)調(diào)的產(chǎn)業(yè)鏈，但這一商業(yè)模式仍面臨考驗。

面對同類型公司競爭

麗都商業(yè)模式的成功，讓云南省其他花卉公司也紛紛推出“公司+農(nóng)戶”模式，這可能引起對花農(nóng)等資源的競爭，如果麗都不能持續(xù)提供具有競爭力的花卉品種，將難以維持花農(nóng)的支持。

目前，KIFA已聯(lián)合荷蘭花卉公司推出類似的合作模式：KIFA聯(lián)合荷蘭背景的華蘭農(nóng)業(yè)技術(shù)公司成立合作聯(lián)盟，由華蘭公司出面與花農(nóng)簽訂專利花卉品種的生產(chǎn)和銷售合同，華蘭公司提供國際流行的花卉品種，并指導(dǎo)花農(nóng)進行種植，最終花農(nóng)將成品花在KIFA平臺銷售，華蘭按銷售收入的固定比例提取專利種苗費用。此外，KIFA還推動成立花農(nóng)聯(lián)合體，引導(dǎo)實力分散的花農(nóng)形成組織，聯(lián)合發(fā)展花卉品牌，其中，與麗都同處玉溪市海通縣的40余戶花農(nóng)聯(lián)合成立“聯(lián)慶玫瑰合作社”。如今，通過KIFA的交易平臺，“聯(lián)慶玫瑰”也已成為全國知名的玫瑰花品牌，和麗都形成直接競爭。

隨著更多的外資公司進入中國市場，以及本土花農(nóng)自創(chuàng)品牌意識的普及，麗都模式將面臨考驗。如果不能及時推出更多迎合市場潮流的花卉新品種，麗都的外包模式也將缺乏持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，與麗都合作的花農(nóng)可能皈依其他公司旗下。

盈利有限

麗都在和花農(nóng)合作過程中的傭金模式，保證了公司和花農(nóng)的利益一致性，但這也使麗都的盈利能力受到局限，對公司的長期發(fā)展形成制約。

事實上，在固定傭金模式下，麗都的盈利情況和發(fā)展規(guī)模有直接關(guān)系，而盈利能力偏低，卻對麗都的規(guī)?；l(fā)展產(chǎn)生兩方面的不利影響。第一，類似華蘭等外資公司的競爭，對麗都的技術(shù)研發(fā)提出了更高的要求，而盈利局限將妨礙麗都繼續(xù)擴大研發(fā)投入；第二，麗都要擴大規(guī)模，還需要在生產(chǎn)培育基地、種苗繁殖基地、花成品加工中心等方面加大固定資產(chǎn)投資，而盈利局限將直接限制麗都種苗產(chǎn)能、花成品加工能力，制約下一步規(guī)模發(fā)展。

法律保護缺位，自主知識產(chǎn)權(quán)品種發(fā)展受限

麗都雖然已經(jīng)擁有10項自主知識產(chǎn)權(quán)品種，但由于法律對知識產(chǎn)權(quán)保護缺位，麗都并沒有開發(fā)相關(guān)品種投入市場。據(jù)尹於舜介紹，在法律保護缺位的情況下，如果麗都推出新的玫瑰品種，花農(nóng)可能馬上自行種植，麗都將喪失自主知識產(chǎn)權(quán)品種的專屬權(quán)。可以預(yù)見的是，相關(guān)法律的發(fā)展，將直接影響麗都的商業(yè)模式發(fā)展。