摘要：近年來，很多建筑設計企業(yè)開始選擇走相關多元化發(fā)展道路。但是在發(fā)展相關多元化業(yè)務的過程中，企業(yè)遇到了資金短缺、思想障礙、公司治理機構和決策機制缺陷等相當多的問題。我們就企業(yè)面臨的問題進行分析，并在此基礎上，針對問題提出相應的解決方法。

關鍵詞：建筑設計企業(yè)；多元化；人才；資金；組織

中圖分類號：F270文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2008）011-0047-02

一、背景

近年勘察設計行業(yè)的快速發(fā)展，但是隨著我國經(jīng)濟體制改革深化，對房地產(chǎn)等行業(yè)發(fā)展的宏觀調(diào)整地持續(xù)進行，大量的小型設計事務所成立，國外設計企業(yè)的相繼進入，加入WTO后與國際市場融入度的不斷加強，地域和行業(yè)的界限打破，行業(yè)市場一體化程度不斷加深，勘察設計行業(yè)競爭格局已悄然發(fā)生變化，從市場的廣度和深度看，競爭將越來越激勵，行業(yè)內(nèi)企業(yè)日益分化，由此將帶來行業(yè)洗牌。相關多元化發(fā)展成為一些設計企業(yè)發(fā)展的重要途徑之一。

二、設計企業(yè)相關多元化面臨的問題及成因分析

1.缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，盲目多元化

在多元化過程中，有些企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有戰(zhàn)略發(fā)展的宏觀大局和發(fā)展步驟，盲目發(fā)展，抓住什么是什么，今天做這個，明天想那個，機會發(fā)展，造成資源分散，難以形成發(fā)展合力，容易導致原有業(yè)務與新業(yè)務競爭資源，誘發(fā)公司深層矛盾。

2.公司治理機構和決策機制缺陷

很多設計院在改制時，為了留住骨干人才大都采用了職工持股的方式，公司的高層管理領導也大多是原來的設計院領導，存在一定程度的內(nèi)部人治理問題，缺乏監(jiān)督和管控，在某種程度來說，公司治理機構是不完備的。所有者和管理者權利的混淆將影響公司決策的準確性和效率，尤其公司沒有建立項目投資調(diào)查、評價、控制等體系，缺乏快速決策能力和反應能力時，對多元化的實施將有不利影響。

3.公司管理水平有待提高

設計企業(yè)管理水平包括兩方面：集團化管控的水平和職能部門的管理水平。

很多由事業(yè)單位改制的設計企業(yè)，其職能部門由于長期沿襲事業(yè)單位的管理模式，存在一定的“衙門”習氣，對一線的生產(chǎn)和業(yè)務開展存在管理重于服務的趨勢，管得過嚴而服務不足，服務與業(yè)務和市場脫節(jié)，或者管理能力有限，因此對新業(yè)務的開展表現(xiàn)為支持不足，管理水平低。

4.管理人員的素質(zhì)和能力有待提高

設計企業(yè)的領導，很多是從一線設計人員逐漸成長為專業(yè)所長、專業(yè)院長直至公司高管，幾十年的技術背景和長期在事業(yè)單位工作的經(jīng)歷導致其缺乏系統(tǒng)的企業(yè)管理知識和相關培訓，對多元化發(fā)展存在較多不明確和不理解的地方。領導者知識缺失和認識誤區(qū)將易導致在公司決策實際執(zhí)行中出現(xiàn)意想不到的偏差。

5.資金短缺

設計企業(yè)發(fā)展多元化經(jīng)營，資金短缺是面臨的重大問題之一，主要表現(xiàn)在資金總量不夠和資金流的不均衡。

6.人才短缺

建筑設計企業(yè)開展相關多元化經(jīng)營需要大量的人才，但是由于長期業(yè)務以設計為主導，企業(yè)業(yè)務向建筑業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈和相關產(chǎn)業(yè)擴展時，缺乏法律、投融資、項目前期策劃和運營、項目管理等多方面的人才。此外，設計企業(yè)長期事業(yè)單位體制管理，造成企業(yè)日常經(jīng)營中存在重生產(chǎn)輕管理的意識偏差，缺乏綜合型高級管理人才。

7.思想障礙

設計企業(yè)在實施多元化的過程中，也常常面臨思想障礙。由于溝通不到位，員工不理解或是對新業(yè)務的開展存在誤解，尤其是對離公司原有業(yè)務較遠的業(yè)務，員工容易產(chǎn)生“新業(yè)務浪費資源”、“新業(yè)務務虛不務實”的想法，對為適應多元化發(fā)展而進行的管理調(diào)整，認為是“瞎折騰”；另一方面，多元業(yè)務對人員的要求也有所不同，長期技術工作形成的思想和態(tài)度對新業(yè)務開展也可能產(chǎn)生束縛，如房地產(chǎn)投資要求要敢于冒一定的風險，但是設計院出身的人員容易保守求安，失去轉瞬即逝的機會。

8.新發(fā)展業(yè)務的市場風險控制

常言道：隔行如隔山。即使是相關的業(yè)務也存在較大的行業(yè)差別，比如房地產(chǎn)和設計，雖然設計單位可以做房地產(chǎn)設計但是未必能做得好房地產(chǎn)開發(fā)。開展新業(yè)務，面對新市場和新客戶，企業(yè)面臨新的風險，如投資決策時不了解新進入行業(yè)的贏利水平、風險、經(jīng)營特點、常用的運作手法等，在缺乏對預投資行業(yè)的客觀調(diào)查和系統(tǒng)評價的情況下，單從表面現(xiàn)象分析，將增大新業(yè)務的市場風險。

三、采取多方措施，應對多元化困境

資金、人才、管理、觀念意識等多方面的因素，影響了設計企業(yè)實施多元化發(fā)展的效果和效率。如何應對以上的問題，真正通過多元化發(fā)展增強企業(yè)實力，不得不引起我們的思考。筆者結合自身的工作感受，提出以下的建議：

1.制定切實可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，避免盲目發(fā)展

多元化發(fā)展需要有“綱”、有目標、有方向、有步驟、有布局。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就是確定公司發(fā)展方向，有步驟有計劃進行布局，是全公司發(fā)展的綱領。制定符合公司情況、適應市場和行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，對于公司集中力量重點突破、平衡好原有業(yè)務和新業(yè)務的關系、解決進入哪些地區(qū)和行業(yè)、采用哪種方式和時間計劃、資源安排等有重要意義。

2.完善公司治理結構

針對公司治理結構不合理的問題，建議引入外部董事和獨立董事，形成所有權和管理權的分離，參照上市公司的結構要求，建立公司組織結構、產(chǎn)權明晰、各司其責，為實現(xiàn)規(guī)范管理和企業(yè)資本運作、上市和并購奠定基礎。

3.完善管理系統(tǒng)，提升管理能力，應對集團管控

很多企業(yè)多元化發(fā)展失敗，其管理水平、管理能力與企業(yè)的發(fā)展不匹配是常見的原因之一。設計企業(yè)實施多元化，需要完善財務監(jiān)管和控制系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和質(zhì)量管理系統(tǒng)，提升資源整合能力、戰(zhàn)略管理能力，建立和完善責權利統(tǒng)一的公司內(nèi)部責權體系，通過績效考核、審計監(jiān)督等機制，對管理人員多方式激勵和約束，保證企業(yè)管理水平和管理能力與企業(yè)的發(fā)展相適應。

另外，應對集團化發(fā)展趨勢，建議設計企業(yè)作好集團、母公司、子公司的角色定位，加強管控，完善管控制度。

4.建立快速決策機制，抵御多元投資風險

目前很多項目時間要求緊、情況復雜、風險高，設計企業(yè)必須有一套快速決策機制，能在最短的時間內(nèi)快速收集信息、作出調(diào)查報告、進行投資分析和對比、風險分析，進而幫助決策者快速做出判斷和決策。要做到快速應對，需要建立日常信息庫，關注相關的政策、市場、行業(yè)等信息，有成熟的項目管理體系和熟練的技術人員，有簡明扼要的決策程序，從機制、流程和人員上保證決策的正確、準確，抵御相關風險。

5.實施設計專業(yè)化，增強建筑設計業(yè)務實力

作為設計企業(yè)，實行多元化，應該充分發(fā)揮原有設計業(yè)務積累的資源和優(yōu)勢，以設計業(yè)務為本，開展相關多元化，以減少多元化發(fā)展的風險。另外，設計企業(yè)在日常工作中應處理好設計業(yè)務與多元化業(yè)務的關系，設計業(yè)務發(fā)展以“?！睘橹?，發(fā)展類型建筑和培養(yǎng)品牌設計師，多元化業(yè)務通過設計“牽線”，向前期項目建議、項目策劃、項目建設管理和項目后期運營發(fā)展，形成一站式綜合服務。

6.管理人員的素質(zhì)培養(yǎng)

沒有出色的將軍難以帶出出色的軍隊。管理人員的素質(zhì)對企業(yè)發(fā)展至關重要。就設計企業(yè)而言，管理人員急需補充的知識主要集中在以下方面：企業(yè)管理、人力資源管理、財務管理、項目管理、基本的企業(yè)經(jīng)營法律法規(guī)、領導藝術、人際交流藝術、商業(yè)談判、心理學以及相關業(yè)務和行業(yè)發(fā)展信息等方面的知識；需要提升戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行能力、快速判斷和決策能力、宏觀大局觀、領導能力、交流溝通能力等。

7.引入外部資金，開展資本運作

針對設計企業(yè)資金來源狹窄、總量不足等資金問題，建議引入外部資金，開展資本運作。通過上市，或者是利用設計院改制、小型設計事務所發(fā)展的機會，開展并購運作。

2007年中國海誠作為國內(nèi)專業(yè)設計服務行業(yè)的第一家上市公司成功上市，美國AECOM公司分別并購易道公司和中國市政西北設計院，并收購深圳市城脈建筑設計有限公司，以上事件拉開了設計企業(yè)資本運作的序幕。設計企業(yè)上市和并購重組加劇，將帶來整個行業(yè)市場集中度的提高和企業(yè)的兩極分化。應對這一趨勢，設計企業(yè)除了一方面要進一步找到自身的細分定位，建立競爭優(yōu)勢；另一方面，要提升自身資本運作水平，尤其是對于一些準備涉足工程總承包業(yè)務的大中型勘察設計單位。

8.發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴

對于希望開展總承包等業(yè)務的設計企業(yè)，在面對現(xiàn)有人力、資金和項目管理經(jīng)驗缺乏、市場開拓難度大的情況下，建議引入戰(zhàn)略合作伙伴，共同開拓市場和業(yè)務，如和大型施工承包集團共同開拓海外市場、與大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)聯(lián)手“造鎮(zhèn)”等，用彼長應己短。

9.建立人才發(fā)展平臺，重視非設計人才的發(fā)展

針對多元化人才缺乏的問題，建議建立適應這些人才發(fā)展的平臺，從企業(yè)文化、日常業(yè)務中重視這些人才的建議，給予其施展專長的舞臺；職位設置市場化，實行人才發(fā)展職業(yè)化、市場化、專業(yè)化，以增強員工自我發(fā)展的動力，減少因工作不確定帶來的“什么都做、什么都不精”的發(fā)展迷茫；做好職業(yè)規(guī)劃和員工晉升渠道。調(diào)整薪酬結構，完善績效考核機制，盡可能實現(xiàn)員工付出和所得一致。

10.解放思想

企業(yè)實施多元化需要獲得員工支持，從上到下的團結一心，否則新業(yè)務尚未開展起來，原有的員工由于誤解而不支持、誤解甚至產(chǎn)生離心，不利于公司的協(xié)調(diào)和共同發(fā)展。建議完善上下溝通機制，加強宣傳，讓員工了解公司的發(fā)展方向和新業(yè)務發(fā)展的重要性，形成合力。

四、結語

多元化發(fā)展，機遇和風險并存，設計企業(yè)需要立足設計本業(yè)，發(fā)展相關多元化，處理好“強”與“?！薄ⅰ靶聵I(yè)務”和“老業(yè)務”、“眼前”和“未來”、“集團”和“下屬公司”的關系，通過完善公司治理結構和管控機制、轉變?nèi)藛T觀念、提高管理人員素質(zhì)、吸引外部投資、開展資本運作、引入建立人才發(fā)展平臺等多種手段，走出“多元化困境”，獲得更大發(fā)展，迎來輝煌明天。