全食超市的大多數(shù)顧客不關(guān)心價格，只希望買到的東西讓自己絕對放心。

特易購?fù)瞥龅淖杂衅放啤拔镉兴怠毕盗挟a(chǎn)品已經(jīng)從最初的41種發(fā)展到1200種，僅在英國，每周就有1000萬顧客購買此系列產(chǎn)品。

在英國一個叫赫夫?qū)轮x的鄉(xiāng)村，一棟簡陋的鋼筋混凝土建筑被很多衰敗不堪的酒吧圍繞，大樓內(nèi)燈光暗淡。要不是門口的牌子提示，誰也不會想到，這里竟然盤踞著一個頂級超市連鎖企業(yè)的國際總部。它就是英國第一、世界第三零售的企業(yè)，僅次于沃爾瑪和家樂福，它叫特易購。

在英國，英國人每8英鎊的消費中，至少有1英鎊花在特易購的連鎖店。特易購擁有全球最棒的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。同樣引人注目的是特易購?fù)瞥龅淖杂衅放啤拔镉兴怠毕盗挟a(chǎn)品，現(xiàn)在該系列已經(jīng)從最初的41種發(fā)展到1200種。僅在英國，每周就有1000萬顧客購買此系列產(chǎn)品。

特易購是怎么做到的？

用一張卡了解顧客的需求

特易購擁有1100多萬會員，并通過會員卡建立了龐大的顧客數(shù)據(jù)庫。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，特易購能分析出顧客可能有興趣購買的商品，有的放矢地向他們提供量身訂做的優(yōu)惠組合；能應(yīng)各分店時段、地段的差異而調(diào)節(jié)貨架上的物品，提高商品的流轉(zhuǎn)率并降低庫存；還可以根據(jù)顧客對產(chǎn)品的偏好反饋給供應(yīng)商進行相應(yīng)的生產(chǎn)調(diào)整。

特易購的經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)，消費者在超市購買的產(chǎn)品主要集中在某幾種食品和日用品上，要想吸引顧客必須降低這類商品的價格。發(fā)展“自有品牌”，一方面能借助超市長期形成的聲譽銷售產(chǎn)品，省去了廣告宣傳的費用；另一方面，自有品牌商品省去了進貨的中間環(huán)節(jié)，價格大為降低；此外，自有品牌商品只在自家超市有售，顧客一旦認同了這種商品，就會長期到超市來購物，相應(yīng)促進了其他產(chǎn)品的銷售。

但并非所有商品都適合采用自有品牌。通過研究，特易購發(fā)現(xiàn)自有品牌商品應(yīng)具備以下特點：一是消費者在選擇這些商品時除了價格因素外沒有太多的其他考慮，如衛(wèi)生紙、毛巾等；第二類是單價和技術(shù)含量較低的商品。技術(shù)性較高的商品不好尋找生產(chǎn)廠商，也不利于控制商品質(zhì)量和售后服務(wù)；三是最好選擇一些保質(zhì)期短、保鮮程度高的商品，如面包、蔬菜、水果、速凍產(chǎn)品等。這主要是考慮到物流成本過高和保鮮度，超市采用自有品牌會凸現(xiàn)其價值。

所以特易購的自有品牌是經(jīng)過精挑細選出的特定系列，并且售價呈梯狀排列，專門針對家庭收入不同的階層而推出的。

有所為有所不為

有一些商家什么都在推出自有品牌，最初僅限于幾個品類如新鮮農(nóng)產(chǎn)品，后來大力擴張到蛋糕、點心、寵物食品、藥號、咖啡店，甚至還有金融服務(wù)。

特易購的做法不一樣。特易購開發(fā)的Tesco Finest是一個開放的品牌，可以把領(lǐng)域延伸到其他品類中去，但特易購只選擇性地涉足那些能夠增值的部分領(lǐng)域。

高端市場上用來當圣誕禮物的罐裝小甜餅是一個很好的例子。特易購意識到，小甜餅屬于自己的強項——前面提過，預(yù)制餐點和速凍食品物流成本高，超市貼牌產(chǎn)品更有利潤空間。同時生產(chǎn)商很難在這塊季節(jié)性強、但對質(zhì)量要求卻很高的戰(zhàn)場上提供更多增值服務(wù)，于是決定大力發(fā)展該產(chǎn)品。

特易購并非低價出售與生產(chǎn)商品牌同類的商品。這樣只會削弱整個品類的內(nèi)在價值，損害整體利潤空間。特易購不希望自有品牌完全取代生產(chǎn)商品牌。因為當一個超市缺少名牌時，消費者會喪失購物的興趣，轉(zhuǎn)投其他超市。消費者來超市是因為有更多選擇，而不是來逛某個品牌的專賣店。

特易購提出，零售商及其商業(yè)合作伙伴之間更多的是合作關(guān)系。通過合作，參與各方的商業(yè)合作關(guān)系都能得到鞏固，并確保整個品類仍然有利可圖，而且仍然在情感上對消費者有吸引力，這樣自有品牌和其他品牌產(chǎn)品都能取得雙贏的局面。

同時基于成本考慮，特易購不會自行生產(chǎn)自有品牌的產(chǎn)品，而是向制造商、分銷商或進口商大批購入產(chǎn)品，再打上自己的品牌銷售。Tesco Finest甜餅就是從專門的生產(chǎn)廠家處采購。不過，特易購以廠價進貨，售價很有競爭力。

此外，Tesco Finest系列性價比高，包裝是一個銀色盒子，看上去很高檔，產(chǎn)品圖象的印刷質(zhì)量也不錯——產(chǎn)品包裝同樣可以吸引顧客，不能給人低檔的印象。特易購貨廊上還專門開辟了一塊地方擺放 Tesco Finest 系列，說明它的市場銷售不錯。

降低成本的關(guān)鍵

不管是自有品牌還是生產(chǎn)商品牌，都有缺貨的風(fēng)險。為了應(yīng)對缺貨，大賣場往往付出極大的代價——

通常供應(yīng)鏈上的各個存貨點往往會根據(jù)對未來一段時間的需求預(yù)測，設(shè)法在自己的環(huán)節(jié)上多一些存貨，以減少自己的補貨次數(shù)，降低物流成本。然而到最終的生產(chǎn)廠那里時，訂貨量已經(jīng)遠遠大于市場的真實情況。供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的庫存積壓，頻頻引發(fā)大規(guī)模的降價，利潤越來越稀薄。

為了解決這個問題，特易購向精益生產(chǎn)思想的提出者丹#8226;瓊斯求助。瓊斯建議沿著每個商品的供應(yīng)鏈逆流而上走一遍。

以可樂為例。瓊斯帶隊，隊員包括特易購的零售總監(jiān)、采購總監(jiān)、配送總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)，還特意邀請了為特易購供應(yīng)可樂的不列維公司運營總監(jiān)和供應(yīng)鏈總監(jiān)?？疾煨￡爮奶匾踪彵憷甑母犊钆_出發(fā)，經(jīng)過特易購的地區(qū)配送中心、可樂罐裝廠的配送中心、可樂罐裝廠的倉庫、可樂罐裝廠的生產(chǎn)線，最終到達可樂罐裝廠的供應(yīng)商的倉庫。

在考察中，小組成員不斷提出問題：“貨架上為什么缺貨？銷售人員為什么得把剛從區(qū)域配送中心來的卡車上卸下來的貨箱里的飲料重新整理一遍？特易購、不列維的區(qū)域配送中心里為什么需要那么多存貨？飲料廠的倉庫里為什么有那么多待裝的空飲料罐？”同時畫出流程圖進行分析。

考察隊發(fā)現(xiàn)，特易購原有供應(yīng)鏈中，可樂罐僅從供應(yīng)商的罐裝廠送到便利店的貨架上就需要20天，其間要經(jīng)過5個存儲點，罐裝廠罐裝線旁的存貨點、罐裝廠倉庫、罐裝廠的地區(qū)配送中心、特易購的地區(qū)配送中心、便利店倉庫，經(jīng)過6個有訂貨權(quán)的環(huán)節(jié)，罐裝廠顯示的需求變化是特易購便利店中實際客戶需求的4倍。

特易購首先做的是，用商店銷售點的實際數(shù)據(jù)作為特易購區(qū)域配送中心發(fā)貨決定的直接依據(jù)，使離開付款柜臺的顧客變成了供貨流程的定速者。隨后，特易購提高了給零售商店的送貨頻率。經(jīng)過幾年的實踐，特易購的送貨卡車現(xiàn)在每隔幾小時便從配送中心出發(fā)，運載與各商店前幾小時內(nèi)出售量相等的貨物，補充各商店的貨架。特易購配送中心收到的可樂發(fā)自供應(yīng)商的飲料廠，可樂整齊地擺放在小手拉車上。這些小手拉車被裝上卡車，送往商店。到了商店以后，小手拉車被直接拉到銷售點，取代了以往的售貨架。這一革新的結(jié)果是，員工不必再按照從前的模式——把飲料從大貨箱中搬到小貨箱里，然后運到商店、放上手拉車、移到貨架旁，再將飲料搬上貨架。（原先的流程圖顯示，供貨鏈的一半成本是搬運、整理貨物的人工成本。）下一班卡車又取回騰空的手拉車送回各供應(yīng)商處。從供應(yīng)商那里再裝上滿載貨物的手拉車，然后回到特易購……如此循環(huán)往復(fù)。

需要說明的是，新的方式似乎會增加卡車的運行里程和物流成本，但特易購?fù)ㄟ^合理搭配每輛進貨車的進貨種類，精心設(shè)計每輛卡車的補貨路線，獲得最大程度的滿載率，有效控制了成本的上升。

現(xiàn)在，對于諸如可樂等速銷產(chǎn)品，特易購的配送中心只是一個中轉(zhuǎn)站，貨物只在那里停留短短幾個小時。為預(yù)防突發(fā)性需求，配送中心仍然保持著一定庫存。但由于送貨頻率的提高，應(yīng)急庫存量很小。

可樂供應(yīng)商不列維公司改善了可樂備貨線，能小批量、快速度高效率地供應(yīng)貨物。這意味著備貨線上幾乎沒有長時間閑置待發(fā)的成品。

這次變革顯著地提高了經(jīng)營效率和業(yè)績。產(chǎn)品的“接觸”次數(shù)（每一次接觸都會產(chǎn)生大量的人工成本）從150次降低為50次。物流的總時間——從供應(yīng)商備貨線一直到顧客完成購買、離開商店的過程——由20天降低為5天。庫存點從五個降低為二個（配送中心的小量應(yīng)急庫存和商店里的備售移動貨架）。而供應(yīng)商的貨物配送中心則完全取消。

在可樂的試點取得成功之后，特易購逐步把精益化推廣到其他商品，建立起一個完整的“即時供應(yīng)系統(tǒng)”，僅此一項就節(jié)約了約18％的運營成本。這也為特易購自有品牌的高性價比提供了有力支持。

有人總結(jié)，特易購自有品牌成功之道是通過量化手段分析和準確理解客戶需求，然后通過更低的營運成本，更高的服務(wù)水平，在顧客需要的時間和需要的地點提供他們所需的高性價比的商品。

編 輯唐 婷

E－mail: tangt@shangjie.biz