民主和紀(jì)律、信任與義務(wù)、團(tuán)結(jié)的共同體與激烈的內(nèi)部競爭，這些看似矛盾的價值觀，在全食超市得到了和諧統(tǒng)一。這種特殊能力造就了公司獨特高效、難以復(fù)制的管理機(jī)制。

員工可以自己決定商品庫存；他們的工作壓力并非來自老板，而是源自身邊的同事；應(yīng)聘者的去留是由他所在的團(tuán)隊而非公司管理者決定；公司老板公開宣稱“利潤不是最優(yōu)先考慮的”；公司真正的目標(biāo)是“健康的食品，強(qiáng)健的人類，生機(jī)勃勃的星球”，為此公司投入巨款，建立動物關(guān)懷基金會，以幫助和鼓勵全世界的農(nóng)場主和肉類加工業(yè)者提高動物的福利待遇……

這還是公司嗎？

然而，這正是約翰#8226;麥基的本意——他從不認(rèn)為自己領(lǐng)導(dǎo)的是一家公司，他總是強(qiáng)調(diào)全食超市是由一群致力于改變世界的人組成的共生社區(qū)。

如今的美國全食超市——以銷售有機(jī)天然綠色食品為主的連鎖超市，擁有194家分店，每年創(chuàng)造接近60億美元的市場銷售總額。2002年～2007年，全食超市開業(yè)一年以上的單店銷售額年均增長11%，是同行的三倍。2006年，全食超市每平方米收入是900美元，是競爭者的兩倍。它也是美國單位面積利潤最豐厚的食品零售商。

全食超市的前世今生

“羅西是一只生活在有機(jī)農(nóng)場的雞，天天過著幸福的生活，直到被送進(jìn)屠宰場，經(jīng)過一道道工序，變成了擺放在全食超市冰床上的精美袋裝雞肉。羅西的一生是在加州葡萄美酒之鄉(xiāng)的定制雞舍中度過的。她的雞舍通風(fēng)、采光良好，陶質(zhì)的地面上鋪有干凈的谷殼。她生前不是悠閑地啄食黃澄澄的玉米粒，就是在雞舍外的院子中散步。和多數(shù)食品店出售的家禽不同，羅西從來沒用過抗生素或生長激素。”

這是全食超市的產(chǎn)品宣傳手冊。在全食超市，幾乎每一樣食品都附有類似的小故事，告訴顧客這些食品產(chǎn)自哪里，怎樣生長，經(jīng)過怎樣的加工制造等。

“在這里，你絕對看不到含有殺蟲劑、生長激素或轉(zhuǎn)基因成分的食品。我們相信，人們愿意為那些有利于人體健康、有利于環(huán)境保護(hù)、有品位的商品額外支付更高的價格。” 約翰#8226;麥基對全食超市的前景充滿信心——

自20世紀(jì)80年代以來，伴隨著美國食品業(yè)的日益工業(yè)化，人們越來越擔(dān)心殺蟲劑和化學(xué)添加劑在食品生產(chǎn)中的危害，人們渴望采用一種可持續(xù)的更有利于生態(tài)環(huán)境的生活方式。這些消費觀念的轉(zhuǎn)變，要求美國大型超市理解消費者需求的變動趨勢并進(jìn)行迅速調(diào)整。

大型超市猶豫不決的態(tài)度，讓約翰#8226;麥基感到機(jī)會來了，他決定用一種全新的超市形態(tài)和新穎的方式來滿足消費者。

1980年，約翰#8226;麥基和兩個合伙人在奧斯汀開了第一家全食有機(jī)食品店。雖然他們銷售的有機(jī)食品和天然食品的價格比普通超市高40%～175%，但消費者依然蜂擁而至。第一年，小店的銷售額就突破了400萬美元。

“創(chuàng)造一個博愛的而不是令人恐懼的組織”

公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，但約翰#8226;麥基發(fā)現(xiàn)，全食超市當(dāng)時的組織看起來非常高效，但員工的表現(xiàn)始終不能達(dá)到自己的預(yù)期，不少員工甚至厭惡自己的工作。

我們的公司究竟怎么了？約翰#8226;麥基最后發(fā)現(xiàn)問題出在管理上。

公司許多高管都知道，如果不創(chuàng)新就無法跟上日新月異的市場，公司應(yīng)當(dāng)打破階層樊籬，實現(xiàn)扁平化管理結(jié)構(gòu)，以發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。然而落實到商業(yè)實踐，卻很難貫徹下去。他們總是會擔(dān)心這樣做會犧牲效率和執(zhí)行力——大膽創(chuàng)意是很好，但業(yè)績怎么辦？

那么，究竟有沒有可能同時擁抱民主和紀(jì)律、信任與義務(wù)、短期利益和長期目標(biāo)、團(tuán)結(jié)的共同體與激烈的內(nèi)部競爭等看似完全背離的目標(biāo)？

麥基認(rèn)為是可能的。

他不在非黑即白之間選擇，而是想辦法兼容黑白。

麥基不在長期和短期之間尋求平衡，追求的是長期和短期都有優(yōu)異表現(xiàn)；他不光在理想主義和獲利能力之間尋求平衡，還追求高度的理想主義和高度的利潤；他不光是在嚴(yán)守核心價值觀與刺激勇猛的變革和行動之間尋求平衡，而是兩方面都做得淋漓盡致。

不合理嗎？大概是吧。罕見嗎？不錯。困難嗎？絕對?？墒?，檢驗一流智力的標(biāo)準(zhǔn)，就是在頭腦中同時存在兩種相反的想法但仍保持行動能力。麥基正是如此。

決策應(yīng)當(dāng)由受其影響最大的人作出

在全食超市，最基礎(chǔ)的組織單元不是門店，而是團(tuán)隊。每個門店約由八個團(tuán)隊組成，他們被賦予高度的自治權(quán)，有權(quán)對門店的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，包括從海鮮食品到食品制作，再到收銀。

按規(guī)定，每位新同事都會被分配到某一團(tuán)隊，通過四星期的試用，團(tuán)隊成員投票決定這位新同事的命運(yùn)——新同事必須獲得2/3以上的贊成票，才能獲得全職崗位。這種基于同事投票決定是否錄用應(yīng)聘者的流程被用于所有的應(yīng)聘者。約翰#8226;麥基相信，關(guān)鍵的決策問題，應(yīng)當(dāng)由那些受該決策結(jié)果影響最大的人作出，例如雇傭誰的問題就應(yīng)該由未來和他共事的人決定。

這種突破性的分權(quán)管理精神貫穿于全食超市管理模式的每個環(huán)節(jié)。小型團(tuán)隊負(fù)責(zé)所有的核心經(jīng)營決策，包括產(chǎn)品定價、商品陳列、人員招聘和促銷策略。以商品選擇為例，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)與門店經(jīng)理商量之后，可以自由決定采購的商品品種及庫存，這與傳統(tǒng)的超市運(yùn)作方式大相徑庭。

在全食超市，沒有任何一個管理人員會坐在辦公室里決定貨架上應(yīng)該陳列什么商品。全食超市鼓勵門店在執(zhí)行公司嚴(yán)格的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)下，任何產(chǎn)品都可以進(jìn)行當(dāng)?shù)夭少彙Ｒ虼?，全食超市的每個門店都有其獨特的產(chǎn)品組合。在各自的部門中，也由團(tuán)隊自行決定員工的崗位配置，不過門店經(jīng)理擁有優(yōu)先選擇權(quán)。

每隔四星期，全食超市都會計算每個門店各個團(tuán)隊每單位勞動時間所創(chuàng)造的利潤，績效超過一定額度的團(tuán)隊將獲得獎金。每個團(tuán)隊都有權(quán)了解公司全部的績效考核數(shù)據(jù)，沒有一個團(tuán)隊愿意成為落后者，因此每個團(tuán)隊都備受鼓勵地努力工作。

不難理解，在全食超市，新員工的聘用決策特別重要，如果你讓一個懶散的人進(jìn)入團(tuán)隊，你下個月的獎金就可能減少！

在全食超市有三種決定：指揮與控制型決定，當(dāng)時間不允許廣泛咨詢或必須由老板拍板時，由約翰#8226;麥基或其他主管作出，但實際上幾乎從來不作這樣的決定；咨詢性決定，廣泛咨詢之后由高級管理層作出的決定，這是公司最普遍的決定形式；一致性決定，這種決定與部門的所有員工利益密切相關(guān)，2/3以上的人贊同才能通過，一般用于決定部門是否要雇用某位員工。

這種高度自治的管理方式讓員工自我掌控并決定自身的成敗，而不是由管理人員決定。

任何秘密都向員工敞開

全食超市為了形成員工和高層管理者之間的雙向信任，在多方面作了努力。

例如，每位員工都有權(quán)查閱其他門店員工的薪資狀況。這種管理的透明度使管理者在薪水決策方面必須完全公正，當(dāng)員工對薪資分配不滿時，有權(quán)提出置疑。同時，由于所有員工的薪資狀況都是透明的，就越發(fā)激勵員工提高自身技能并承擔(dān)更多的工作責(zé)任，因為他們可以清楚地看到哪些工作、哪類員工可以獲得最豐厚的薪水回報。

事實上，薪酬公開制度僅是全食超市管理透明的一個方面。許多公司敏感的經(jīng)營數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)，例如每日各門店的銷售狀況、團(tuán)隊銷售績效、生產(chǎn)成本、每個門店的利潤等，都是向員工開放的。

這種制度的設(shè)立，不僅是因為每個門店團(tuán)隊在制定訂貨、定價決策時需要相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)，更是全食超市“無秘密”管理哲學(xué)的體現(xiàn)，因為無秘密的開放管理是構(gòu)建公司信任的基礎(chǔ)。

在社區(qū)中共生

無數(shù)跡象表明，全食超市的內(nèi)部關(guān)系更像是社團(tuán)關(guān)系而非階層關(guān)系。

以薪酬為例，麥基相信，高層管理者薪水是普通員工100倍的邏輯與全食超市社區(qū)管理的精神不符，100倍薪水的差異將導(dǎo)致怨恨并破壞信任，因此公司規(guī)定高層管理者的最高薪水限額不得超過普通員工平均薪水的19倍。同理，全食超市非管理人員控制公司93%的股票期權(quán)份額。

麥基深刻理解公司的成功需要員工每日辛勤地付出，不僅是體力的付出，更需要腦力的貢獻(xiàn)。只有當(dāng)員工充分運(yùn)用他們更高層次的能力，例如主動性、想象力和激情時，員工才能體會到滿足感和成就感。

社區(qū)是建立在共同的感知和目標(biāo)基礎(chǔ)上的，全食超市也不例外。對于許多公司員工而言，在全食超市工作展示了他們的生活風(fēng)格與價值理念：出售營養(yǎng)豐富的食品，為農(nóng)場的可持續(xù)發(fā)展作出貢獻(xiàn)，支持無殺蟲劑農(nóng)業(yè)。這些理念凝結(jié)在全食超市的口號中——“健康的食品，強(qiáng)健的人類，生機(jī)勃勃的星球”。正如一位公司高管所言：“我們并不追求像MBA常常說的品牌擴(kuò)張，我們正在為我們的使命而奮斗。”

正是基于這種對共生命運(yùn)的分享、對共同使命的忠誠，使全食超市成為一個共生社區(qū)?；趫F(tuán)隊的報酬體系、透明的財務(wù)信息制度、高層管理者的薪資最高限制制度，是公司“共生命運(yùn)的分享”最好的詮釋?！皩餐姑闹艺\”體現(xiàn)在全食超市不僅提倡并且正在努力改變世界工業(yè)方式和食物供給上。

全食超市是一個所向披靡的強(qiáng)大競爭者，因為它總是在和自己競爭。各團(tuán)隊與他們的標(biāo)桿團(tuán)隊競爭，與統(tǒng)一門店的其他團(tuán)隊競爭，和其他門店的同類團(tuán)隊競爭，它們獲得的成功直接體現(xiàn)在團(tuán)隊認(rèn)同、獎金和崗位提拔中。每個門店都由總部管理者和區(qū)域主管共同采取300種不同的方法對門店績效進(jìn)行評價，這樣的績效評價每年要進(jìn)行十次。每個門店的“客戶印象”評價則由其他門店做出，通過這種方式，激發(fā)員工間的相互競爭。

民主和紀(jì)律、信任與義務(wù)、團(tuán)結(jié)的共同體與激烈的內(nèi)部競爭，這些看似矛盾的價值觀，在全食超市得到了和諧統(tǒng)一。正是這種特殊的能力造就了公司獨特高效、難以復(fù)制的管理機(jī)制。

在美國，文化人士或者高薪白領(lǐng)認(rèn)為穿著沒用過殺真菌劑和殺蟲劑的棉花做的有機(jī)棉Ｔ恤是一種更健康、時尚的生活方式。下班后，他們不會去麥當(dāng)勞，而是去全食超市買點東西回家，或者就直接在那里的熟食店吃飯。

這些生活方式曾經(jīng)是一小部分新興階層偏愛的新潮生活方式，也是很多工薪階層向往的生活方式，全食超市的高明之處就在于，它把這種本來是邊緣化的生活方式逐漸變成主流的生活方式，而它則以商業(yè)上的成功成為最大的贏家。

編 輯張婧

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