摘要：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的核心資源，也是當(dāng)前制約國有商業(yè)銀行發(fā)展的重要因素。在我國金融業(yè)務(wù)對外資銀行開放的情況下，國有商業(yè)銀行和外資銀行的人才爭奪日益激烈。本文運用SWOT分析框架，分析了我國國有商業(yè)銀行在人力資源管理方面存在的優(yōu)勢和劣勢，并提出了改進(jìn)國有商業(yè)銀行人力資源管理的政策建議。

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行；人力資源；SWOT分析

中圖分類號：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674－2265(2008)12－0049－03

一、引言

長期以來，由于認(rèn)識上的局限性，人們無法解釋經(jīng)濟(jì)增長中的三個問題：一是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，資本一收入比率在持續(xù)下降；二是國民收入的增長要比資源消耗快得多；三是二戰(zhàn)后工人工資大幅增長，高工資從何而來。直到1961年，美國芝加哥大學(xué)教授舒爾茨在其所著的《論人力資本投資》一書中提出人力資本的概念，令人困惑已久的三個“謎”才有了令人信服的解釋。舒爾茨指出：傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)以偏概全，只考慮到了物質(zhì)資本，而排除了人力資本，實際上人力資本要比物質(zhì)資本的增長快得多，如果把無形資本加到有形資本上去，資本一收人比率就會隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展上升；人的生產(chǎn)能力得到長足改進(jìn)，且比資源消耗對國民收入的貢獻(xiàn)要大得多；戰(zhàn)后工人的高工資來源于人們對自身的投資，從而使素質(zhì)提高、勞動生產(chǎn)率改進(jìn)。舒爾茨的人力資本理論，使西方發(fā)達(dá)國家牢固樹立起了“人力資源是第一資產(chǎn)”的理念，并引起對人力資本投資的高潮。

正是基于人力資本理論，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭越來越演變?yōu)槿瞬胖g的競爭。對于科技、知識、智力高密集的現(xiàn)代銀行業(yè)來說更是如此?？梢哉f，誰能吸引最優(yōu)秀的人才，誰善于使用和留住最優(yōu)秀的人才，誰就能在未來的金融競爭中贏得優(yōu)勢、搶得先機(jī)。

二、我國國有商業(yè)銀行面臨的人才競爭

我國已經(jīng)加入WTO。金融業(yè)作為加入WTO后開放的行業(yè)之一，必須遵守統(tǒng)一的“游戲規(guī)則”。目前在華外資銀行職員的本地化傾向，預(yù)示著外資銀行在未來的人員擴(kuò)充中將重點吸納熟悉銀行業(yè)務(wù)的本地精英。同理，隨著我國民族金融國際化進(jìn)程的加速，也同樣需要海外金融人才加盟。

豐厚的待遇、良好的培訓(xùn)機(jī)制及人盡其才的發(fā)展環(huán)境對國有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)骨干和科技人員具有較大的吸引力。近年來，國有商業(yè)銀行有數(shù)萬人辭職，絕大部分流向外資銀行和其他金融機(jī)構(gòu)，而且其中不少是業(yè)務(wù)精英，甚至是精英團(tuán)隊，他們不僅帶走了技術(shù)，也帶走了信息和優(yōu)質(zhì)客戶。

目前我國銀行業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)正呈拉鋸狀態(tài)，人力要素開始重新配置，所以客觀準(zhǔn)確地分析我國國有商業(yè)銀行人力資源管理存在的優(yōu)勢和劣勢，是吸引優(yōu)秀人才進(jìn)而提升國有商業(yè)銀行競爭力的基礎(chǔ)。

三、我國國有商業(yè)銀行人力資源SWOT分析

(一)優(yōu)勢

1、國有商業(yè)銀行在長期的發(fā)展中培育和建立了一支素質(zhì)過硬、能征善戰(zhàn)的員工隊伍。正是他們以無私的奉獻(xiàn)精神和對事業(yè)的執(zhí)著追求，推動著國有商業(yè)銀行不斷朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展。

2為了適應(yīng)向真正的商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌的需要，進(jìn)入二十世紀(jì)90年代以后。特別是近幾年來，國有商業(yè)銀行在人事制度改革方面進(jìn)行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經(jīng)驗，這為今后國有商業(yè)銀行的人才建設(shè)奠定了堅實的基礎(chǔ)。

3、近年來的經(jīng)營管理改革已初見成效，國有商業(yè)銀行管理水平、整體實力和抵御風(fēng)險能力都有明顯提高。國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理水平和競爭能力的逐步提升，必將成為吸引大批有志于國有商業(yè)銀行事業(yè)的優(yōu)秀人才的主導(dǎo)因素。

(二)劣勢

1、選人、用人機(jī)制不盡科學(xué)、合理。在選人上，招聘需求計劃的制定帶有經(jīng)驗色彩，難以保證招聘的人員能夠適應(yīng)崗位需要，不能有效控制人員擴(kuò)張，導(dǎo)致單位、部門(崗位)之間忙閑不均；在用人上，用人標(biāo)準(zhǔn)很難具體量化，在考核任用干部時，偏重于群眾意見和領(lǐng)導(dǎo)意見，對干部金融基礎(chǔ)知識和崗位技能考核不夠，雖然在一定程度上打破了“干部只能上，不能下”的局面，但優(yōu)勝劣汰機(jī)制還沒有完全建立，員工調(diào)配僅從銀行自身發(fā)展需要出發(fā)，較少考慮到員工個人對崗位配置的意愿。

2、沒有建立一套較為合理的流入、流出機(jī)制。由于人力資源配置的主渠道不暢，急需的人才不僅進(jìn)不來，而且過多的冗員出不去，使優(yōu)質(zhì)人才流失的現(xiàn)象日趨嚴(yán)重。只流出不流進(jìn)，或流出的都是高素質(zhì)成熟的銀行人才，而流進(jìn)的都是初級的尚未開發(fā)的人員，有悖于人力資源經(jīng)營投入與產(chǎn)出相互對稱的基本原理。

3、現(xiàn)行考核激勵機(jī)制還不夠完善，有待進(jìn)一步深化?？己藱C(jī)制方面，考核的觀念沒有轉(zhuǎn)變，往往把考核理解成對員工的評價，為員工的工資發(fā)放和晉升提供依據(jù)。忽視了考核本身的目的在于提高員工的個人績效水平。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清。從而使考核結(jié)果未能全面、真實地反映員工的工作績效。工資分配方面，國有商業(yè)銀行的分配一般以人員為導(dǎo)向，分配平均，與員工工作的成效關(guān)系不大。

4、員工培訓(xùn)機(jī)制尚待健全。國有商業(yè)銀行缺乏完整的培訓(xùn)體系，重使用、輕培養(yǎng)，人力資源智力投資嚴(yán)重不足。培訓(xùn)模式注重組織目標(biāo)需求，而對員工個人的培訓(xùn)需求和意向考慮較少，最終影響培訓(xùn)的效果。培訓(xùn)內(nèi)容比較注重技能培訓(xùn)，而對員工素質(zhì)培訓(xùn)和潛能開發(fā)培訓(xùn)相對較少，特別是對中、高層次的培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育不夠。培訓(xùn)效果評價體系及反饋機(jī)制不健全，較少開展培訓(xùn)后跟蹤考察，同時未能將員工參加培訓(xùn)的時間、內(nèi)容、考核成績等建立培訓(xùn)檔案，作為聘任聘用、崗位調(diào)配、晉級晉職的重要依據(jù)。

(三)機(jī)會

1、我國國有商業(yè)銀行決策高層正逐步樹立起“人才是最重要的資本”的觀念和全新的人力資源經(jīng)營理念，將人力資源管理作為一項重要戰(zhàn)略來實施。

2、隨著新競爭對手的加入，雖然國有商業(yè)銀行創(chuàng)新能力不強(qiáng)，但模仿與跟進(jìn)的能力很強(qiáng)。

3、由于逐步倡導(dǎo)能力和工作績效文化，使得一部分優(yōu)秀人才從國有商業(yè)銀行向外資銀行流動趨勢有所緩和。

(四)威脅

在人力資源方面，國有商業(yè)銀行與世界銀行業(yè)的“航空母艦”匯豐銀行、花旗銀行等相比，無論是在數(shù)量上還是在素質(zhì)上都相距甚遠(yuǎn)。可以說加入WTO后，我國銀行業(yè)受損失的不會是業(yè)務(wù)，而是人才流失，有可能陷入人才流失并進(jìn)一步帶動客戶流失，客戶流失又進(jìn)一步引起效益流失的惡性循環(huán)。

外資銀行除了以其雄厚的實力、良好的信譽(yù)、制度運轉(zhuǎn)上的靈活性、管理和服務(wù)手段以及金融工具使用上的成熟經(jīng)驗和優(yōu)勢來影響中資銀行人才外，在爭奪人才的方式上更有著我國國有商業(yè)銀行暫時無法比擬的優(yōu)勢。具體表現(xiàn)在：(1)豐厚高薪吸引人才；(2)良好的用人環(huán)境吸引人才；(3)以經(jīng)營管理優(yōu)勢吸引人才。外資銀行有一套按國際慣例運作的適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的人力資源管理體系，人才招聘、培養(yǎng)、績效評估、晉級等制度有效地保證了人力資源的質(zhì)量和利用成效。其擁有先進(jìn)的人力資源管理理念和方式，較多考慮給每個員工發(fā)揮自己才能的機(jī)會，并形成了一套較為規(guī)范的內(nèi)部競爭、晉升、獎勵制度。

四、完善我國國有商業(yè)銀行人力資源管理的對策

(一)建立一套較為合理的準(zhǔn)入、使用、退出機(jī)制

首先，銀行崗位配置的依據(jù)應(yīng)是詳細(xì)的崗位說明書，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要以及業(yè)務(wù)流程明確各個崗位任職資格的要求。無論是部門還是職員，都必須明確其達(dá)到規(guī)定目標(biāo)的責(zé)任。其次，加快人力資源新陳代謝、吐故納新、結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐，盡快用優(yōu)質(zhì)人力資源置換出次質(zhì)人力資源，用人力資源增量激活人力資源存量的開發(fā)管理。在年齡上形成梯度結(jié)構(gòu)，在知識上擴(kuò)大高素質(zhì)比重，在專業(yè)結(jié)構(gòu)上力求通專結(jié)合、優(yōu)勢互補(bǔ)。第三，以更加開放的態(tài)勢參與人才市場的競爭，形成內(nèi)部循環(huán)和外部循環(huán)相結(jié)合的人才流動機(jī)制。第四，打破“鐵飯碗”，建立銀行與員工的雙向選擇，推行競聘上崗、輪崗、定期交流等制度，推行勞動合同制。

(二)強(qiáng)化培訓(xùn)，提高素質(zhì)

1、外部培訓(xùn)。每年選派有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀員工到高校學(xué)習(xí)，赴國外金融機(jī)構(gòu)跟班培訓(xùn)，委托國際著名機(jī)構(gòu)對高級管理人員進(jìn)行短期境外培訓(xùn)。

2、內(nèi)部培訓(xùn)。采取一定的措施，發(fā)揮老員工傳幫帶作用，使銀行后繼有人，避免斷層。將不同的培訓(xùn)課程載入銀行內(nèi)部網(wǎng)，進(jìn)行在線培訓(xùn)，鼓勵員工在職、在崗進(jìn)行自我培訓(xùn)。對信貸、會計、清算、結(jié)算、微機(jī)操作等主要崗位進(jìn)行輪換，幫助員工獲得不同崗位的工作經(jīng)驗和業(yè)務(wù)技能，充分發(fā)揮個人潛能。

(三)完善考核機(jī)制

1、執(zhí)行目標(biāo)管理方式，為每個員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。每年年初先根據(jù)銀行的發(fā)展目標(biāo)，制定目標(biāo)體系，然后主管與下屬進(jìn)行有效的溝通，確定個人的工作任務(wù)和目標(biāo)。簽定工作任務(wù)說明書，年終則根據(jù)簽訂的任務(wù)書對員工進(jìn)行評價，并對員工進(jìn)行指導(dǎo)和訓(xùn)練，改善員工的個人績效。個人績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為銀行做出的貢獻(xiàn)等。

2、完善績效考核制度。為了評價完成具體工作的狀況，銀行需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)與態(tài)度考評指標(biāo)等。銀行通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為銀行業(yè)績做出的貢獻(xiàn)，從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同，最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。通過考核把合適的人放在合適的崗位上，把不稱職的員工換下來，這是保證全行聯(lián)動、實現(xiàn)銀行經(jīng)營目標(biāo)的重要一環(huán)，也是科學(xué)管理的本質(zhì)要求。

(四)拓展晉升渠道

目前我國國有商業(yè)銀行可考慮建立行政管理職位系列和專業(yè)技術(shù)職位系列并行的雙階梯晉升機(jī)制。一是管理生涯道路。選拔那些有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)才能、懂經(jīng)營、善管理、素質(zhì)好的人才到管理崗位發(fā)展。二是專業(yè)技術(shù)發(fā)展道路。技術(shù)職位系列根據(jù)專業(yè)技術(shù)和崗位的不同設(shè)計相應(yīng)的職位系列。同時，我國國有商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)各行的實際情況，研究制定行員等級制，即設(shè)立若干行員等級，每個等級設(shè)若干檔次，并規(guī)定相應(yīng)的條件有不同的待遇，拉開檔次。行政管理系列和技術(shù)系列同時套行員等級，從而為專業(yè)技術(shù)類、業(yè)務(wù)類的人才設(shè)置一條與管理人員并列的、均衡的晉升階梯。

(五)薪酬激勵

我國國有商業(yè)銀行進(jìn)行薪酬激勵機(jī)制改革要兼顧內(nèi)部公平與外部公平。內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對銀行整體業(yè)績的價值貢獻(xiàn)，一般來說，要從三個方面對崗位進(jìn)行評估：崗位對知識技能的要求：崗位對解決問題能力的要求；崗位承擔(dān)責(zé)任的大小。銀行利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。外部公平指薪酬是否具有市場競爭力。一方面，銀行各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下銀行能招到合適的人才；另一方面，銀行還需定時了解競爭對手薪酬變化的情況，以確保薪酬水平保持動態(tài)競爭力。

(六)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，實現(xiàn)共同目標(biāo)

1、樹立以人為本的理念，形成兩個尊重的心理氛圍?，F(xiàn)代商業(yè)銀行的企業(yè)文化是以人為基礎(chǔ)和前提的“人本文化”。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工在滿足了基本的生理、安全和社會需求之后，就會追求自尊需求和自我價值的實現(xiàn)，要通過有力的宣傳和教育在全行上下形成一種人人尊重知識、尊重人才的氛圍。

2、培養(yǎng)團(tuán)隊精神。銀行所提供的服務(wù)是各種知識的凝結(jié)，這就要求員工之間要進(jìn)行互相協(xié)作。銀行未來的運營方式將更加類似足球運動，單個隊員雖仍需服從整體戰(zhàn)略，但需不斷地根據(jù)比賽形勢發(fā)揮自身主觀能動性，隨機(jī)應(yīng)變，與隊友實現(xiàn)密切合作就顯得異常重要。

3、建立員工個人發(fā)展與組織目標(biāo)相協(xié)調(diào)的機(jī)制。讓員工理解和了解組織的目標(biāo)，使個人的發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)相吻合、相協(xié)調(diào)，從而將自身的利益與組織的利益相融合，增強(qiáng)其自豪感和責(zé)任感。在這種企業(yè)文化下，員工能感受成功的幸福，能自覺開拓創(chuàng)新、敬業(yè)盡職。

(編輯 代金奎)