近年來興起的PPG、VANCL企業(yè)等通過網(wǎng)上直銷，給服裝業(yè)帶來嶄新的變化，它們正試圖改變這一傳統(tǒng)行業(yè)的生態(tài)，吸引了外界的高度關(guān)注。但是坐擁實體零售店的傳統(tǒng)服裝業(yè)老板似乎并不畏懼這種沖擊，福建諾奇股份有限公司(下稱“諾奇”)董事長丁輝認為，“服裝業(yè)的體驗性，注定了店鋪銷售還是未來的主流”，而宣稱成本大大降低的網(wǎng)絡(luò)銷售“同樣有巨大的廣告和流通成本”。這位“一針一線”于起來的老板，對做衣服這件事非常自信。

從加工廠到零售商

“價格不見得是網(wǎng)絡(luò)直銷的優(yōu)勢，在綜合成本上，店鋪銷售并不一定就更高。要看到網(wǎng)絡(luò)直銷的便宜價格背后，有風(fēng)險投資支持的價格補貼?！倍≥x認為，店鋪銷售的體驗性更強，加上導(dǎo)購人員的引導(dǎo)，更容易刺激顧客的購買欲。

目前中國本土的傳統(tǒng)服裝企業(yè)主要采用以下四種渠道模式：代理制、直營和代理相結(jié)合、特許加盟以及電子商務(wù)。代理制是指在主要的銷售區(qū)域發(fā)展總代理商，再往下發(fā)展二級或三級經(jīng)銷商，如七匹狼、九牧王等便通過代理商開拓區(qū)域市場；雅戈爾則主要采用直營和代理相結(jié)合的模式，目前擁有超過2，000個銷售終端：海瀾之家通過特許加盟進行快速擴張；而以PPG和VANCL為代表的新生力量則徹底放棄了實體店鋪，直接通過網(wǎng)絡(luò)進行銷售。

在丁輝看來，傳統(tǒng)的服轉(zhuǎn)業(yè)仍有可為，在很多方面都有改進的空間：比如減少各級代理等中間環(huán)節(jié)，降低流通成本；通過會員制、口碑營銷等手段，降低廣告宣傳成本；通過零售終端的規(guī)模效應(yīng)，降低采購成本；通過EPR管理系統(tǒng)，減少庫存，提高周轉(zhuǎn)率；在門店選擇上，放棄高端物業(yè)。

事實上，在國際市場上已經(jīng)出現(xiàn)了傳統(tǒng)模式的顛覆者，全球第三的西班牙服裝零售商Inditex旗下品牌ZARA~在全世界迅速擴張。它實現(xiàn)了10－14天的反應(yīng)型生產(chǎn)配送，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)從接單到產(chǎn)品上市需要90天；它實現(xiàn)了10％－15％的季前生產(chǎn)比例，國內(nèi)同行大多數(shù)是100％：它每年有超過1萬個新款，國內(nèi)服裝企業(yè)最多在4，000款左右……

ZARA無疑是很多國內(nèi)同行瞄準的榜樣。在它創(chuàng)立的1975年，丁輝還是個剛剛兩歲的孩子。1991年，18歲的丁輝靠著一把剪刀、幾根尺子創(chuàng)業(yè)，積累到一定程度后，創(chuàng)立了諾奇，專做服裝加工。

亞洲金融危機爆發(fā)后，閩南沿海地區(qū)的大小服裝工廠哀鴻遍野，只有大企業(yè)才可能挺過難關(guān)，眾多小企業(yè)關(guān)門大吉。丁輝的公司不大不小，只能苦苦支撐。面對制造業(yè)不賺錢的尷尬，丁輝深思熟慮后做出了判斷：在整條產(chǎn)業(yè)鏈上，零售終端才是占主導(dǎo)地位的。于是，在加工廠林立的福建晉江，少了一家普通的服裝生產(chǎn)廠，多了一家探索中的零售商。

堅持走平價路線

1997年，丁輝在自家門口開設(shè)了第一家門店“諾奇時裝平價行”，銷售他從各個服裝鞋類品牌里精選的商品，明碼標價，并提出只賺取8％的利潤。結(jié)果，這家100多平方米的小店當年銷售額達到300多萬元，堅定了丁輝走平價路線的信心。

廣州萬輝皮業(yè)的老板李萬輝從2002年開始和諾奇合作，最初他覺得利潤薄不想做，丁輝就告訴他，“利要薄，東西要好，這樣量才能做大，量多了大家就賺得多?！崩钊f輝覺得這個道理“簡單而實際”。就這樣，丁輝周圍慢慢聚集了一批認同他理念的供應(yīng)商。

“我們的價格屬于中低端，但我們會為顧客提供不亞于高端產(chǎn)品質(zhì)量的衣服。”丁輝說。他的目標是，門店出售的商品，有多種時尚的款式，以大眾化的價格銷售，實現(xiàn)小批量、多批次進貨，盡快出貨?！爸袊母叨耸袌鍪怯邢薜?，大眾化的市場空間最大，我就是要給老百姓提供高性價比的衣服?！?/p>

如何做到高性價比，和今年火爆的電影《功夫熊貓》所揭示的一樣，丁輝的經(jīng)驗是“沒有秘密”，“一開始做高性價比的衣服很難，也許價格會隨著質(zhì)量高而升上來，或者質(zhì)量隨著價格低而降下去。我們也是在10多年的積累中，不斷去改進?！?/p>

在男裝普遍主打商務(wù)正裝、休閑運動裝的今天，丁輝認為，男士對服裝的消費需求正在上升，用服裝展示個性的需求更強烈，男裝有向女裝發(fā)展的趨勢。因此，諾奇在商務(wù)正裝和休閑運動裝之外，還融合了工業(yè)、牛仔等多種時尚元素融合，并提供鞋、包等產(chǎn)品。

摸著針線創(chuàng)業(yè)的丁輝，在服裝行業(yè)的創(chuàng)新上別有體會?！拔覀儾幌氩回撠?zé)任的說自己的研發(fā)水平有多高，實際上中國的服裝行業(yè)和汽車一樣，還處于從仿制到探索研發(fā)的過渡階段，在這個大背景下，硬要去自主設(shè)計，實際上成本很高，而且也無法做到領(lǐng)導(dǎo)國際流行趨勢的水平。”他覺得目前最可行的就是選擇、模仿以及部分的改良和創(chuàng)新?！拔覀兏鶕?jù)終端的反應(yīng)和自己的經(jīng)驗，會把國際的流行趨勢和中國審美做結(jié)合，選擇一部分元素來模仿，一部分元素進行本土化的改良和創(chuàng)意，也會從國外直接購買設(shè)計?！?/p>

快速反應(yīng)決勝終端

對于零售行業(yè)，店面位置的選擇非常關(guān)鍵。丁輝稱，“我們不會選擇特別高端的物業(yè)，因為價格是中低端的，面對大眾市場，所以選址也跟著客群走，甚至有很多社區(qū)店?！?/p>

而在具體產(chǎn)品層面，服裝業(yè)的競爭焦點不外是式樣、顏色、質(zhì)料等。在諾奇的管理總部，銷售監(jiān)控部就起到了產(chǎn)品標準化和快速反應(yīng)的雙重功能。最初這一部門的成立，是為了直營連鎖的大規(guī)模擴張做準備，創(chuàng)建之初只有兩個人。經(jīng)過16年的發(fā)展，如今已是諾奇的核心部門，要支撐著現(xiàn)在的130多家店和未來上千家店的擴張需求。

銷售監(jiān)控部就像諾奇的神經(jīng)中樞，隨時可以掌握所有直營門店的銷售數(shù)據(jù)和庫存情況。根據(jù)各個門店的銷售和庫存情況，銷售監(jiān)控部會做出分析，分別向商品部和物流中心發(fā)布指令。一方面，商品部據(jù)此制定出應(yīng)季商品的采購計劃，而在執(zhí)行過程中，銷售監(jiān)控部還可以對生產(chǎn)商的進度做出跟蹤；另一方面，銷售監(jiān)控部向物流中心下配貨單，后者據(jù)此配送發(fā)貨到各個門店。

由于時裝類產(chǎn)品屬于快速消費品，丁輝要求公司員工必須具備以快打慢、速戰(zhàn)速決的本領(lǐng)。諾奇所有直營門店銷售的產(chǎn)品均由總公司配送，自身無需訂貨，這樣就能實現(xiàn)“應(yīng)季訂單”。同時，通過實時的市場信息反饋及時調(diào)整商品的設(shè)計需求，諾奇的產(chǎn)品從訂單生產(chǎn)到終端，最長不會超過3個星期，前導(dǎo)期的縮短也大大加速了其資金周轉(zhuǎn)效率。

諾奇使用的EPR管理系統(tǒng)是自主開發(fā)的，更貼合企業(yè)的運行?！癊PR是死的，人是活的”，丁輝認為，再好的系統(tǒng)也離不開人的經(jīng)驗和眼光。“選擇怎樣的產(chǎn)品進入門店，不光要有好的系統(tǒng)，也要有有經(jīng)驗的團隊。數(shù)據(jù)分析只是秋后算賬，但是一開始，就要有經(jīng)驗的人能夠?qū)α餍汹厔葑龀銮罢靶缘呐袛?。我們做了?0年的服裝，有這種嗅覺?！?/p>

與生產(chǎn)環(huán)節(jié)互動

現(xiàn)階段在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，諾奇采取的還是與生產(chǎn)廠家建立長期、穩(wěn)定的合作方式。諾奇會清楚知道每個廠家的產(chǎn)能和產(chǎn)量，同時也會在季節(jié)前作出當季市場需求預(yù)測并提前通知廠家。在諾奇與供應(yīng)商之間有一個信息共享系統(tǒng)，每一個供應(yīng)商可及時掌握其供應(yīng)的商品在諾奇的銷售與庫存情況，以便供應(yīng)商自己評估是否該提前準備物料。

諾奇就這樣用信息共享系統(tǒng)把雙方變成了共同體，哪怕諾奇賣出了一條褲子，供應(yīng)商也能及時知道，這大大提高了供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)，也加強了雙方的相互信任。然而，不容回避的是，如果幾年后諾奇按計劃發(fā)展到上千家終端門店時，如何給供應(yīng)鏈解壓，仍是一個現(xiàn)實而迫切的問題。

丁輝透露，諾奇位于江西的占地十幾萬平方米的工業(yè)園即將落成。而諾奇建工業(yè)園的目的并不是打算在做零售的同時也涉足生產(chǎn)，只是為了更好地整合供應(yīng)商。“我們可以控股，也可以參股，讓你在這里做分廠，建車間?！?/p>

諾奇的選擇并不是偶然，從中透射出整個服裝產(chǎn)業(yè)的變革。通常在服裝產(chǎn)業(yè)鏈條上，加工環(huán)節(jié)只占到服裝品牌10％－20％的商業(yè)價值，而在商品銷售運營環(huán)節(jié)，則能占到30％－40％的價值。

在人民幣對美元持續(xù)升值的大背景下，簡單的外貿(mào)出口型加工企業(yè)已面臨極大的生存壓力，長三角、珠三角領(lǐng)域的大小服裝廠都在考慮如何轉(zhuǎn)型。做零售只是一種選擇，但是向IT公司和直銷行業(yè)學(xué)習(xí)、將自己的公司變得更加輕盈和靈活、同時發(fā)揮流通和產(chǎn)品控制的傳統(tǒng)優(yōu)勢，則是很多傳統(tǒng)服裝業(yè)創(chuàng)業(yè)者當前討論的熱門話題。諾奇先走了一步，正在探索著一條差異化的競爭路線。