63歲的張冀光和妻子曲折的創(chuàng)業(yè)故事，折射出中國(guó)改革開放30年的商業(yè)進(jìn)化史。

“最近10年來，我?guī)缀蹙妥鲆患虑椤！痹?0年創(chuàng)業(yè)歷程中經(jīng)歷了多次起落的銘萬創(chuàng)始人張冀光篤定的說，這件事情就是為中小企業(yè)提供信息化服務(wù)。不過最終找準(zhǔn)這一定位的過程并不輕松，甚至有些沉重。

“我在苦難中，你曾使我寬廣。”《圣經(jīng)》中的頌歌告訴人們，人生的困苦，是成就寬廣的沃土。幾度創(chuàng)業(yè)的張冀光在遭遇一連串的困苦后，銘萬在創(chuàng)立4年多的時(shí)間里均獲得了快速發(fā)展：2007年銷售收入達(dá)到了2億元，2008年的增長(zhǎng)仍將超過50％，有20多萬家中小企業(yè)成為其客戶。

向外國(guó)人賣信息

1990年代初期，張冀光還是中國(guó)萬千從事國(guó)際貿(mào)易的“倒?fàn)敗敝?，模式很?jiǎn)單：從國(guó)外引進(jìn)新的科技產(chǎn)品，轉(zhuǎn)賣給國(guó)內(nèi)用戶。一位曾是中國(guó)最早公派出國(guó)的留學(xué)生朋友告訴他，中國(guó)人在很多方面已經(jīng)機(jī)會(huì)不大了，美國(guó)已有石油大王、鋼鐵大王、化工大王，我們想比人家做得好很難，畢竟別人起步早一、二百年，“但有一條外國(guó)人絕對(duì)做不過，就是信息”。

張冀光大受啟發(fā)，開始和朋友組建公司做信息方面的產(chǎn)品。進(jìn)行調(diào)研時(shí)他發(fā)現(xiàn)，雖然中國(guó)改革開放10多年了，但外部世界對(duì)中國(guó)的了解還很有限，“外國(guó)人兩眼一摸黑，誰(shuí)也不知道具體情況，介紹中國(guó)企業(yè)的英文資料寥寥無幾?！?/p>

去香港貿(mào)易發(fā)展局時(shí)，張冀光發(fā)現(xiàn)盡管馬來西亞只是一個(gè)小國(guó)家，但那里介紹該國(guó)企業(yè)的資料卻占據(jù)了兩列書架，介紹美國(guó)企業(yè)的書就更多了：而介紹中國(guó)的只有一本，與中國(guó)企業(yè)相關(guān)的英文資料根本沒有。

張冀光和妻子馬為民認(rèn)為這是個(gè)機(jī)會(huì)，開始組織人把中國(guó)的企業(yè)名錄翻譯成英文，印刷成書并配上一張軟盤，賣給國(guó)外客戶。雖然定價(jià)不菲，但銷路很好。后來，張又在此基礎(chǔ)上，把相關(guān)數(shù)據(jù)做成光盤，并參考國(guó)際市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，最便宜的產(chǎn)品定價(jià)100美元，最貴的則達(dá)到2，500美元。

善于學(xué)習(xí)并發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)，繼而去努力實(shí)現(xiàn)，這是張冀光很早養(yǎng)成的個(gè)性特點(diǎn)。小學(xué)時(shí)，他就開始拆卸收音機(jī)，“想看看里面有沒有人”，后來又拆裝過電視機(jī)，還跑到北海少年宮去學(xué)過開汽車。

雖然清華大學(xué)在其身上留下深深的工程師烙印，不過，張冀光自認(rèn)進(jìn)入清華有點(diǎn)偶然。按照高中平時(shí)的學(xué)習(xí)成績(jī)，他考上清華的可能性并不高。但一次去清華參觀時(shí)讓他覺得，“這里是工程師的搖籃，是我應(yīng)該來學(xué)習(xí)的地方”，于是開始更加努力的學(xué)習(xí)，并不顧老師的建議，第一志愿選取了清華并最終如愿。

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最早的收費(fèi)服務(wù)

做英文企業(yè)名錄算是張冀光夫婦第一次正規(guī)化創(chuàng)業(yè)，意義自不待言。幾年后，在被公司董事會(huì)“驅(qū)逐”時(shí)，他們只帶走了創(chuàng)業(yè)初期制作的名錄做紀(jì)念。10多年后，它們已略顯泛黃，但再度翻閱仍覺得書香猶濃，回首那段歲月，夫妻倆不勝唏噓，卻難掩多年前的興奮之情。

1990年代中期，互聯(lián)網(wǎng)從美國(guó)傳入中國(guó)，在一些人剛開始為之興奮和憧憬時(shí)，張冀光已開始向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型也來自一段“靈光閃現(xiàn)”的經(jīng)歷。有一次夫婦倆到廣交會(huì)上去銷售企業(yè)名錄，受到很多參會(huì)外商的歡迎，讓張冀光印象最深刻的畫面是：廣交會(huì)閉幕時(shí)，仍有些挎著紅白相間塑料編織袋的外商，在等待機(jī)會(huì)與人交換名片，“他不想走，但會(huì)場(chǎng)已經(jīng)散了，有一點(diǎn)曲終人散的感覺?！?/p>

他由此決定要辦個(gè)“永不閉幕的廣交會(huì)”，把這些企業(yè)信息放到互聯(lián)網(wǎng)上。1996年，他們推出了中國(guó)最早的B2B網(wǎng)站——中國(guó)商業(yè)資訊網(wǎng)(CBR)。建立網(wǎng)站以后，如何向企業(yè)銷售是個(gè)大難題。張冀光從高爾夫俱樂部銷售會(huì)籍的形式中受到啟發(fā)，“我覺得這個(gè)方式可能接觸到很多客戶”。很快他們招募了兩個(gè)業(yè)務(wù)員，開始廣泛聯(lián)系企業(yè)，向中國(guó)的企業(yè)介紹互聯(lián)網(wǎng)。

當(dāng)時(shí)，剛剛起步的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)根本沒有這種面對(duì)面的銷售和服務(wù)，張冀光為業(yè)務(wù)員定下的20％提成標(biāo)準(zhǔn)后來也被業(yè)內(nèi)普遍接受。這種銷售模式很快取得了效果，春蘭、格蘭仕、新大洲等企業(yè)都成為其客戶。1997年，CBR的銷售人員達(dá)到了40多人，銷售收入400多萬元，這在當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)的時(shí)代已經(jīng)是很可觀的數(shù)目了。

CBR在南方市場(chǎng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)，而北方的老大則是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手萬網(wǎng)，后者由于對(duì)外拓展更為積極，也獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的注資。此后，CBR也受到了很多投資機(jī)構(gòu)的追捧，紛紛找上門來。在更大的利益回報(bào)面前，公司團(tuán)隊(duì)的心態(tài)發(fā)生變化，“大家的目的、想法不一樣，就解體了”。根據(jù)董事會(huì)的決議，馬為民離開了董事長(zhǎng)的位置，而新董事長(zhǎng)也很快離職，一個(gè)月后公司關(guān)門了。半年后該公司改換門庭并登陸美國(guó)OTCBB市場(chǎng)。

這次創(chuàng)業(yè)給張冀光帶來很大的震動(dòng)，“我覺得創(chuàng)業(yè)時(shí)，一定要用白紙黑字把大家的想法、期望值、游戲規(guī)則固定下來，雖然不可能想得那么全面、那么遠(yuǎn)。”他認(rèn)為，由于自己工科出身，當(dāng)時(shí)不懂金融、財(cái)務(wù)、失和傷害。

“后來我們也沒有再去追究那些東西，既然沒有了就沒有了?！?998年，張冀光夫婦創(chuàng)立了中國(guó)企業(yè)網(wǎng)，還是為企業(yè)提供信息化服務(wù)。但這一次，他們的定位更為明確，就是為中小企業(yè)服務(wù)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)過一段時(shí)間發(fā)展后，如春蘭這些大企業(yè)，已經(jīng)開始建立自己的IT部門?！八晕覀兙兔闇?zhǔn)中小企業(yè)，他們需要這種服務(wù)，但自己做不了。從那開始一做十多年，一直到今天?！?/p>

不過第二次創(chuàng)業(yè)的開局并不容易。馬為民在被公司被“趕”出來以后大病一場(chǎng)，后來張冀光又重提創(chuàng)業(yè)，“我們?nèi)绻蛔觯褪且粋€(gè)失敗者”，痛定思痛后，馬也決定從頭再來。

最早一批下海者

對(duì)于身為創(chuàng)業(yè)伙伴的妻子馬為民，張冀光無限感激，又倍覺幸運(yùn)。馬為民是比他高一級(jí)的清華校友，在文革中同一年畢業(yè)，張被分配到山西的一家鋼廠，當(dāng)了6－7年工人后調(diào)到了石家莊的一家研究所。就在那里，他正式認(rèn)識(shí)了高自己一屆、后來成為妻子的馬為民。

改革開放后知識(shí)分子的地位開始提升，一個(gè)很流行的口號(hào)是，“知識(shí)分子要發(fā)揮余熱、余光，為社會(huì)做貢獻(xiàn)”，這激發(fā)了身在研究所，又想法頗多的張冀光，開始聯(lián)絡(luò)一幫人研究能夠開發(fā)哪些產(chǎn)品，“條件一成熟就下海了”。

不過張冀光并非貿(mào)然下海，當(dāng)時(shí)已身為處長(zhǎng)的妻子馬為民是其重要的支持保障力量，“就是雙軌制，她有一個(gè)鐵飯碗，我就去撲騰?！碑?dāng)時(shí)，一個(gè)清華畢業(yè)生下海去做那些被認(rèn)為只有“不務(wù)正業(yè)”的人才做的事情，張冀光面臨了一些壓力，但他很泰然，“別人怎么看不重要，最重要的是自己有什么樣的目標(biāo)和心態(tài)”。

張冀光去了深圳后發(fā)現(xiàn)那邊的環(huán)境很好，就決定在那里發(fā)展，并把馬為民也一起拉下海，因?yàn)樗X得馬的性格過于直率，再繼續(xù)快速升遷的可能性不大。最終在1980年代初，他們南下去了深圳，進(jìn)入合資企業(yè)、外資企業(yè)去打工，“打了幾年工以后，慢慢看到了很多東西、學(xué)會(huì)了很多東西，就自己開始做貿(mào)易”。

“我們做過的很多事情在中國(guó)都是最早的。”他們引進(jìn)計(jì)算機(jī)產(chǎn)品時(shí)還沒有聯(lián)想，張冀光清楚的記得，那時(shí)一臺(tái)286就賣2、3萬塊錢。接著夫妻倆又做了美國(guó)高通公司的代理，后來還引進(jìn)了GSM衛(wèi)星導(dǎo)航儀。但他們后來發(fā)現(xiàn)做這類項(xiàng)目的困難，其一是人脈不熟，由于不擅長(zhǎng)于做人際關(guān)系，很多產(chǎn)品進(jìn)口都拿不到正式批文，其二是，“我們沒有那么多資金，要想做大一定要有資金支持”，他第一次感覺到資本的重要性。

資本的意志

若干年后，張冀光才明白，資本并不只是能帶來神奇效果，也可能會(huì)絆倒自己。

1999年，也就是中國(guó)企業(yè)網(wǎng)成立的第二年，張冀光的朋友陳鎮(zhèn)洪(現(xiàn)為天泉投資CEO)幫助介紹了一家美國(guó)的投資公司。由于有了前車之鑒，這一次，夫婦倆開始特別謹(jǐn)慎。當(dāng)時(shí)投資協(xié)議都已經(jīng)準(zhǔn)備好了，只要簽字就能拿到400萬美元的投資，但是投資機(jī)構(gòu)也提出了一些要求，比如業(yè)務(wù)要做到多大規(guī)模，什么時(shí)候去美國(guó)上市等。他們一想，“如果做不到，我們?cè)趺锤思医淮?對(duì)不起人家。”最終決定不簽字。放棄這么好的條件，讓陳鎮(zhèn)洪覺得很不可思議。

當(dāng)時(shí)還有近20家投資機(jī)構(gòu)表示了興趣?！拔覀儾欢畱?yīng)該選擇什么樣的人”，后來張冀光的一位10多年的老朋友幫助其介紹了擔(dān)任一家香港上市公司董事長(zhǎng)的于品海，他當(dāng)時(shí)覺得，“有這樣的一個(gè)關(guān)系，應(yīng)該比較靠得住，合作起來會(huì)比較愉快”，很快就簽下了投資協(xié)議。甚至對(duì)方提出要做大股東的條件，張冀光也覺得無所謂，深受工程師思維影響的他認(rèn)為，“你是一個(gè)財(cái)富高手，我是一個(gè)工程師，兩個(gè)人把事情做好做大，我拿一小塊無所謂”。

但進(jìn)入實(shí)際合作后，雙方開始產(chǎn)生摩擦，于品海一方要求陳鎮(zhèn)洪離開中國(guó)企業(yè)網(wǎng)的董事會(huì)。為了促成合作關(guān)系，曾在公司創(chuàng)業(yè)過程中給予張冀光很多支持的陳離開了。而在簽署投資協(xié)議時(shí)，對(duì)方并沒有很清楚的向?qū)鹑诓簧趿私獾膹埣焦膺M(jìn)行詳細(xì)解釋。

熬過本世紀(jì)初期的互聯(lián)網(wǎng)低谷后，中國(guó)企業(yè)網(wǎng)開始邁入快速發(fā)展階段，2004年時(shí)上市已提上公司日程。但面臨收獲之時(shí)，張冀光夫婦再次遭遇“清洗”。當(dāng)時(shí)的董事會(huì)中，除了張和馬以外，其余的董事都是由合作伙伴一方委派，而張和馬的努力也贏得了他們的認(rèn)可，所以通過正常的董事會(huì)會(huì)議，根本沒辦法逼退二人。后來，對(duì)方不得不使用移花接木的方式，以造假的董事會(huì)決議把他們趕出公司，這一事件成為當(dāng)年最受關(guān)注的商業(yè)新聞之一。

面對(duì)又一次傷害，張冀光又一次選擇了“和”，并又一次創(chuàng)立了自己的新事業(yè)。他認(rèn)為，“我看到很多中國(guó)企業(yè)，要么賺錢了分手了，要么虧本了也分手；堅(jiān)持下來的企業(yè)多數(shù)都會(huì)成功，很多企業(yè)倒了，是因?yàn)榇蠹以诶娴拿媲巴浟恕汀??！倍丝?，他此前?chuàng)立的那兩家公司已失去了強(qiáng)勁的動(dòng)力。

“我們還沒有完全入門”

經(jīng)歷過團(tuán)隊(duì)分崩、資本陷阱的一系列困苦歷練后，張冀光收獲了更多。從中國(guó)企業(yè)網(wǎng)出來后，他們幾乎是在老員工的推動(dòng)下重新出發(fā)。張冀光第一次到達(dá)新辦公室時(shí)，已有30多個(gè)老員工在等他了，“沒有一個(gè)人跟我談，你給我多少錢”，這讓他非常感動(dòng)，后來陸續(xù)有近百名老員工前來投奔。

盡管曾在資本面前吃過大虧，張冀光并不拒絕引入外部資本。銘萬很快獲得了軟銀賽富和啟明創(chuàng)投的投資，他也對(duì)企業(yè)接受外部資本有了新的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)投資才是一種很健康的模式，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)投資者一般來說都不會(huì)參與公司運(yùn)作，也不想當(dāng)大股東，只是希望和公司共同發(fā)展，看到企業(yè)的成功并從中得到應(yīng)得的利益。盡管目前有很多企業(yè)都瞄準(zhǔn)了企業(yè)信息化領(lǐng)域，但張冀光認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)所展現(xiàn)出來的商機(jī)還只露出了一角，現(xiàn)在的大部分服務(wù)還都停留在信息層面上，單單就域名、網(wǎng)站、郵箱“老三樣”做了很多年，也只是做了九牛一毛。

張冀光表示，用互聯(lián)網(wǎng)改變企業(yè)的習(xí)慣，這是企業(yè)必須面臨的一個(gè)變革，只有通過互聯(lián)網(wǎng)以外部的需求調(diào)動(dòng)企業(yè)的內(nèi)部需求，才能真正完成企業(yè)內(nèi)部的信息化。從2002年以來，他就一直倡導(dǎo)ASP(即應(yīng)用服務(wù)商)的概念，也就是現(xiàn)在流行的SaaS(軟件即服務(wù))，這已成為銘萬目前的主要業(yè)務(wù)。

對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，張冀光認(rèn)為銘萬跟中國(guó)企業(yè)網(wǎng)和慧聰網(wǎng)并沒有正面競(jìng)爭(zhēng)，而阿里巴巴集團(tuán)旗下的阿里軟件則可能是未來的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“阿里軟件很多東西一開始，特別是在2007年的下半年在學(xué)我們，到了2008年產(chǎn)品就比我們多，我們也要向他們學(xué)習(xí)?！?/p>

“我們剛開了門，還完全沒有走進(jìn)去。”今年63歲的張冀光對(duì)銘萬的未來還有無限期許。