摘要:進(jìn)入21世紀(jì)，電信運(yùn)營商面臨著日益激烈的市場競爭，如何做好內(nèi)部的績效管理工作，以保障自身的生存與發(fā)展，是電信運(yùn)營商必須要解決的問題。本文首先介紹了績效管理的內(nèi)涵，在指出電信運(yùn)營商績效管理過程中存在的問題的基礎(chǔ)上，提出了電信運(yùn)營商開展績效管理的幾點(diǎn)建議，以期為其開展績效管理工作提供一定的參考。

關(guān)鍵字:電信運(yùn)營商 績效管理

The Think Of The Telecom Operators’s Performance Management

WUJian-xing

（Ningde branch of China Telecom Co.Ltd，F(xiàn)ujianNingde，352100）

Abstract:In the 21st century，the telecomoperatorsare facing intense competition. In order to protect the survival and development of enterprises， the telecom operators must solve the problem that is How to manage the internal performance. The article firstly introduced the concept of performance management. Next the article finded the problem of the telecom operators in the process of performancemanagement. Finally it list the suggestion of the performance management to the telecom operators. All of these is in order to provide certain information in performance management to the telecom operators.

Key words:Telecom Operators; Performance Management

一．前言

中國電信業(yè)經(jīng)歷了多年的高速成長，開始出現(xiàn)了增長拐點(diǎn)。自國家從2000年以來在電信市場引入競爭機(jī)制后，形成了中國電信、中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通等多家電信運(yùn)營商經(jīng)營電信業(yè)務(wù)的局面。至此，電信運(yùn)營商開始了以價格和服務(wù)爭奪用戶的“拉鋸戰(zhàn)”，再加上網(wǎng)絡(luò)電話等新技術(shù)、新業(yè)務(wù)的強(qiáng)力沖擊，電信業(yè)市場競爭日趨激烈。在這一背景下，電信運(yùn)營商如何改進(jìn)績效管理方式，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，以提升自己的競爭力，將成為我們必須解決的問題。

二.績效管理的內(nèi)涵

1．績效管理的涵義

績效管理，是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開發(fā)的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊(duì)和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。其內(nèi)涵是對績效實(shí)現(xiàn)中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動[1]?？冃Ч芾淼闹笇?dǎo)思想就是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。在一定程度上，為改善企業(yè)績效而進(jìn)行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇?？冃Ч芾韽膹V義上說包括績效管理的基礎(chǔ)性工作(目標(biāo)管理和工作分析)、績效指標(biāo)的設(shè)定、績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考核、績效反饋和績效考核結(jié)果利用幾個環(huán)節(jié)；從狹義上說，績效管理通常被看作一個循環(huán)，這個循環(huán)的周期通常分為四個步驟，即績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考核與績效反饋面談。

2．績效管理與績效考核的區(qū)別

總的來說，績效考核和績效管理的區(qū)別在于，前者只強(qiáng)調(diào)了對績效的考核，而績效管理是作為一套整體系統(tǒng)而存在。

績效考核是一段時間的工作總結(jié)，其考核結(jié)果為人力資源政策的制定提供依據(jù)。而績效管理是員工和管理者就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，管理者在與員工溝通基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過良性溝通，對員工的績效能力進(jìn)行提升，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，管理者通過相應(yīng)的工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，找出員工的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為績效管理的改善提供資料，能夠幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，從而不斷提高企業(yè)的競爭力。

三、電信運(yùn)營商在績效管理過程中應(yīng)解決的問題

面對激烈的市場競爭，電信運(yùn)營商已紛紛接受了績效管理的理念，但在實(shí)際的貫徹過程中還存在以下問題：

1.績效管理未形成系統(tǒng)

績效管理是一個閉環(huán)的過程，需要進(jìn)行持續(xù)的循環(huán)。而從現(xiàn)階段的實(shí)踐來看，電信運(yùn)營商的績效管理方案僅僅是一個簡單的績效考核辦法，并沒有真正形成績效管理的整個過程。完整的績效管理應(yīng)該是包括制定績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)和監(jiān)控、績效評估和績效改進(jìn)的過程。但其現(xiàn)行方案僅僅包含考核評價環(huán)節(jié)，而忽略了績效管理的其他環(huán)節(jié)，沒有把公司的戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，只是由每個層次分別制定計(jì)劃。致使員工沒有自己的計(jì)劃，只是被動地完成任務(wù)。企業(yè)自上而下存在著信息衰減、執(zhí)行減弱的現(xiàn)象。同時，績效管理的目的不明確，只是為了完成任務(wù)才進(jìn)行的考核，使整個績效管理起不到應(yīng)有的作用，達(dá)不到績效提高的目的。

2.績效指標(biāo)分解不夠科學(xué)

電信運(yùn)營商現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)存在著嚴(yán)重的同質(zhì)化現(xiàn)象，每個子公司、每個部門和每名員工的指標(biāo)都分別一樣，沒有分門別類，不利于有針對性地完成指標(biāo)。對于每個部門和員工，他們所能控制和提高的指標(biāo)是不一樣的，因而，這種方式不能充分調(diào)動員工的積極性，使他們發(fā)揮優(yōu)勢、突出重點(diǎn)。同時，企業(yè)很多重要指標(biāo)像業(yè)務(wù)收入、財(cái)務(wù)指標(biāo)等都沒有分解下去，也沒有具體部門和員工承擔(dān)，很多重要指標(biāo)不可控制，無法提高。而且，指標(biāo)間沒有互動關(guān)系，導(dǎo)致各部門之間的整體配合意識淡薄，缺乏整體協(xié)調(diào)性。

3.缺乏有效的績效溝通

績效溝通，是績效管理最核心的內(nèi)容。但在電信運(yùn)營商現(xiàn)有的績效考核制度下，上下級員工之間缺乏有效的溝通，導(dǎo)致上級與下級對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求及考核結(jié)果在理解上存在很大差異。對于考核、處罰的結(jié)果，員工往往存在很大的抵觸情緒，甚至發(fā)生沖突。在日常工作中，對于下級員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)是否進(jìn)行事先指導(dǎo)、如何考核等完全取決于管理者的個人管理風(fēng)格，隨意性比較大。而員工也很少主動匯報(bào)自己的想法和意見。同時，管理者對過程實(shí)施缺乏控制，往往員工不知道自己工作的好壞，不能搞清自己努力和改善的方向，企業(yè)對員工存在的不滿情緒不能及時得到反饋。從而造成了現(xiàn)行績效考核在企業(yè)各層級中的存在抵觸情緒，認(rèn)為績效考核不但沒有發(fā)揮絲毫作用，相反地造成了管理者與員工之間的不和諧。

4.沒有合理運(yùn)用績效考核結(jié)果

電信運(yùn)營商目前的績效考核結(jié)果只是簡單地用來考核發(fā)放員工的月度績效工資，但并沒有真正地把績效評價結(jié)果和薪酬制度切實(shí)掛鉤起來，也沒有把績效結(jié)果應(yīng)用到晉升、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等其他領(lǐng)域，無法保證績效激勵的有效性。同時，在企業(yè)內(nèi)部并沒有建立員工績效管理庫，在員工的調(diào)動、晉升時，平時的績效考核結(jié)果起不到任何參考作用?？冃Э己私Y(jié)果得不到有效運(yùn)用，也直接地導(dǎo)致了企業(yè)各層級在日常工作中對績效管理工作的敷衍了事。這樣的績效考核流程和內(nèi)容，使得各級評價者考核時無據(jù)可依，考核完了結(jié)果無處可用。最終，評價者都不愿意得罪人，要么給下屬評分都是滿分，要么實(shí)行輪流坐莊，使整個考核流于形式，喪失了其應(yīng)有的價值。

四、電信運(yùn)營商開展績效管理的幾點(diǎn)建議

1．提高員工對績效管理的認(rèn)識

在實(shí)際工作中，有些員工對績效管理的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)未能完全理解，存在一定的抵觸情緒。少數(shù)員工認(rèn)為考核體系的評價不夠公正，不能真實(shí)反映員工實(shí)際的工作績效狀況。因此，電信運(yùn)營商在績效管理正式實(shí)施以前必須在內(nèi)部開展績效管理培訓(xùn)，這樣才能保證各層級員工深入理解績效管理并接受績效管理，消除各種誤解和抵觸情緒，同時掌握績效管理的操作技能，保證績效管理的有效性。

2．提升工作分析的水平

員工的績效是員工外在的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素影響。其中，職位的描述是最直接影響績效的因素。而且，職位的描述也決定了績效評估所采用的方式，是設(shè)定績效指標(biāo)的基礎(chǔ)。所以，電信運(yùn)營商有必要認(rèn)真開展工作分析，以獲得職位描述的相關(guān)信息。

對績效管理來說，主要利用的是工作分析所提供的職位描述，其中主要包括工作職責(zé)和任務(wù)、各項(xiàng)職責(zé)和任務(wù)所占的比重、與組織內(nèi)外其他部門和人員的關(guān)聯(lián)關(guān)系等。工作職責(zé)和任務(wù)是對任職者績效進(jìn)行管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，對任職者績效的評估主要就根據(jù)他在這些工作職責(zé)和任務(wù)上所產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行，將其實(shí)際完成的工作結(jié)果與目標(biāo)的要求相比較，就可以得出其績效水平。與組織內(nèi)外其他部門和人員的關(guān)聯(lián)關(guān)系表明了任職者工作結(jié)果的輸出方向，在對其工作績效進(jìn)行評估時，接受其工作結(jié)果的對象就有權(quán)力對其結(jié)果進(jìn)行評估。

3．合理進(jìn)行績效指標(biāo)量化

由于部門或員工崗位職責(zé)之間的不可比性，在考核指標(biāo)設(shè)置中難以完全涵蓋各個層級和各個崗位的要求，因而在指標(biāo)設(shè)置上要將全部指標(biāo)均量化較為困難。量化并不能針對所有的績效指標(biāo)，但所有的績效指標(biāo)必須做到可以驗(yàn)證。在考核工作中，由于考核者對績效考核的技能尚未完全掌握，特別是由于平日對績效的記錄不全，考評無以為據(jù)，只能求助于印象或個人述職報(bào)告。印象的形成是由多種因素所決定的，也受到考評者自身因素的影響，具有很大的不確定性；述職報(bào)告亦未能全面反映員工的真實(shí)情況。這時考核往往會受人際關(guān)系和情感因素的影響，使之失去客觀衡量尺度，使評選先進(jìn)變成了評人緣，甚至在不同意見中搞平衡，影響考核結(jié)果的公正性。為達(dá)到評價的客觀，評價過程中除可以利用量化指標(biāo)外，最主要的就是平時積極收集和記錄的員工績效信息?？冃庀⒌氖占陀涗?，為績效評估、績效改進(jìn)甚至爭議仲裁提供了事實(shí)依據(jù)。收集的績效信息的內(nèi)容主要包括：工作目標(biāo)或任務(wù)完成情況的信息；來自客戶的積極的和消極的反饋信息；工作績效中突出的行為表現(xiàn)；績效有問題的行為表現(xiàn)等等。

4．加強(qiáng)績效溝通

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，其中各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相輔相成，缺一不可，而串聯(lián)起整個系統(tǒng)的工具就是貫穿始終的績效溝通。持續(xù)的績效溝通是指管理人員與員工經(jīng)常就有關(guān)工作目標(biāo)、工作進(jìn)展情況、潛在的障礙和問題、解決問題的方法措施、管理者如何幫助員工以及員工績效考核結(jié)果等信息進(jìn)行溝通的過程?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼囊粋€重要的組成部分，是績效管理的重要環(huán)節(jié)和本質(zhì)。在績效管理持續(xù)溝通的實(shí)踐過程中要達(dá)到的三個目標(biāo)：一是把員工的績效情況(包括業(yè)績、工作表現(xiàn)等)反饋給員工；二是建立未來的工作計(jì)劃，即由員工和部門經(jīng)理共同確定下一步要達(dá)到的績效目標(biāo)；三是了解員工的思想動態(tài)，為員工工作業(yè)績的提高提供支持。

五、結(jié)語

要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢，提高自身的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，滿足顧客需求，培育企業(yè)的國際競爭力和持續(xù)經(jīng)營能力，電信運(yùn)營商就必須大力提升績效管理的水平，以充分發(fā)揮出內(nèi)部員工的積極性和創(chuàng)造性。電信運(yùn)營企業(yè)的績效管理工作是組織企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最重要的手段，觸及和貫穿組織生產(chǎn)要素的各個環(huán)節(jié)。因此，只有電信運(yùn)營商只有做好內(nèi)部的績效管理，才能縮小與世界一流電信企業(yè)的差距，躋身于世界級的電信運(yùn)營商之列。

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