摘要:企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的定位和實施與戰(zhàn)略管理者決策的正確與否息息相關(guān)。本文擬對影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略定位和實施的外生因素——戰(zhàn)略管理者進行分析，旨在尋找戰(zhàn)略管理者與財務(wù)戰(zhàn)略定位和實施的內(nèi)在聯(lián)系，進而從容應(yīng)對戰(zhàn)略管理者對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理所產(chǎn)生的影響。

關(guān)鍵詞:財務(wù)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理者 分析

Strategic Managers:the Exogenous Analysis To Influence Enterprise Financial

Strategic Positioning And Implementation

CHENGHuai-zhong

(Jiangsu vacational and technical college of finance economics，JiangsuHuai'an，223003，China)

Abstract:Enterprise Financial strategic positioning and implementation is closely related to strategic managemers’ decision-making. This paper analyzes exogenous factor——strategic managemers which influences Enterprise Financial strategic positioning and implementation.The purpose is to find internal relation between the strategic managers and financial strategic positioning and implementation，so that we can response how strategic managers impact enterprise strategic management of finance.

Key words:Strategy of Finance;Strategic managers;analysis

引言：企業(yè)競爭優(yōu)勢、生命周期和財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境是決定和影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略定位和實施的客觀因素，決定和影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略定位和實施的主觀因素則是戰(zhàn)略管理者。一個企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略定位是否恰當(dāng)取決于戰(zhàn)略管理者的抉擇是否正確，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的實施是否及時到位，也取決于戰(zhàn)略管理者的行為措施。戰(zhàn)略管理者需要有戰(zhàn)略性思維，是一種以“事情發(fā)展邏輯”為中心的管理，戰(zhàn)略管理者需要的是一種專業(yè)化的“職業(yè)能力”。^[1]

一、戰(zhàn)略管理者不等于企業(yè)家或市場政治家

企業(yè)戰(zhàn)略管理者是指企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)者和控制者。根據(jù)美國學(xué)者的一項研究，按照邏輯思維和思想觀念的不同，可以把企業(yè)戰(zhàn)略管理者劃分為穩(wěn)定型、反應(yīng)型、預(yù)期型、探求型和創(chuàng)造性五種類型，^[2]它們有著各自不同的變革意識、管理思想、目標(biāo)意識、行為準則和驅(qū)動意識。實證研究表明，財務(wù)戰(zhàn)略實施的效果取決于戰(zhàn)略管理者的素質(zhì)、管理方式、觀念及其能力等，但決不能把戰(zhàn)略管理者等同于傳統(tǒng)意義上的企業(yè)家。正如姜汝祥博士在其新著《差距：中國一流企業(yè)離世界一流企業(yè)有多遠》一書中所說，隨著中國加入WTO后，中國企業(yè)已經(jīng)全面進入戰(zhàn)略管理者時代，主宰企業(yè)命運的企業(yè)家分成了兩個陣營：一個是以“權(quán)威謀略為中心的市場政治家陣營”，另一個是以“事實和數(shù)據(jù)為中心的戰(zhàn)略管理者陣營”。到目前為止，中國幾乎所有優(yōu)秀的企業(yè)家都是在計劃與市場“雙軌制”下產(chǎn)生的，將他們稱之為“市場政治家”再恰當(dāng)不過了。他們?yōu)橹袊袌鼋?jīng)濟和企業(yè)的發(fā)展立下了汗馬功勞。但市場政治家不等于戰(zhàn)略管理者，他們需要實現(xiàn)對自我的否定和超越，才能由市場政治家跨入到戰(zhàn)略管理者行列。這里有兩個含義：第一，如果市場政治家不能夠帶領(lǐng)員工去完成自我否定和創(chuàng)新，就應(yīng)該退位，退不意味著你不偉大，聯(lián)想集團柳傳志的“急流勇退”就足以說明這一點。第二，如果你還想帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)往前走，那就必須完成自我否定與超越。在戰(zhàn)略管理時代，企業(yè)家要把自己的基準放在國際級的企業(yè)上。差距的存在意味著我們擁有一個很大的發(fā)展空間。像張瑞敏、李東升等第一代企業(yè)家已經(jīng)開始在職業(yè)化和國際化上做出努力。

二、戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成

企業(yè)戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，一般包括企業(yè)的董事會、高層管理者、中層管理者、戰(zhàn)略管理部門、非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)智囊團。其中最主要的是董事會和高層管理者。董事會是企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)和決策機構(gòu)，它包括股東在內(nèi)的所有利益相關(guān)者的代表，是確保公司長期發(fā)展目標(biāo)得以實現(xiàn)的核心機構(gòu)。從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來說，戰(zhàn)略性決策權(quán)歸董事會所有，但董事會成員能否獲得關(guān)于公司戰(zhàn)略決策所需的各種信息和董事會成員是否具備做出戰(zhàn)略決策的能力卻是一個需要認真考慮的問題。高層管理者一般指企業(yè)正副總經(jīng)理，他們憑借自己的職權(quán)、影響力和專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略管理。高層管理者領(lǐng)導(dǎo)和組織企業(yè)戰(zhàn)略管理的程度取決于公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)和他們的職位高低。在一般情況下，高層管理者應(yīng)是戰(zhàn)略方案付諸實施的最高執(zhí)行負責(zé)人。從財務(wù)管理角度看，一個企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理應(yīng)從企業(yè)的使命和目標(biāo)的高度來理解財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心這個觀點。它不僅要精通會計專業(yè)，更為重要的是應(yīng)具有以財務(wù)經(jīng)營為軸心總攬企業(yè)全局的高層管理者的素質(zhì)。財務(wù)經(jīng)理擔(dān)當(dāng)戰(zhàn)略管理者角色，這是戰(zhàn)略制勝時代對財務(wù)管理工作者提出的一種必然要求。因為財務(wù)經(jīng)理比其他部門經(jīng)理更全面綜合地掌握企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營情況，財務(wù)經(jīng)理的獨有信息優(yōu)勢和視角使其衍生了一個戰(zhàn)略管理者角色的條件。作為財務(wù)經(jīng)理，就是要從財務(wù)資料的搜集者和提供者轉(zhuǎn)變?yōu)閷ω攧?wù)信息能量的釋放者和推動者；從以提供多項任務(wù)和交易信息為主，向為董事會和有關(guān)業(yè)務(wù)部門提供更多決策支持的信息分析轉(zhuǎn)變。實證調(diào)查表明，許多企業(yè)的總經(jīng)理或總裁都出自財務(wù)經(jīng)理崗位，這大概并非是偶然現(xiàn)象。

三、戰(zhàn)略管理者的能力

企業(yè)戰(zhàn)略的制定和有效實施，不僅需要戰(zhàn)略管理者追求卓越、永不言敗，而且需要他們具備優(yōu)良的素質(zhì)和卓越的能力。

國內(nèi)學(xué)者解培才（1999）將戰(zhàn)略管理者應(yīng)具備的素質(zhì)歸納為5個方面，即：⑴品德高尚、志向高遠；⑵思維敏捷、知識淵博；⑶心理健康、個性優(yōu)異；⑷足智多謀、能力超群；⑸身體健康、精力充沛。美國學(xué)者克雷格·赫克曼和麥克爾·斯?fàn)柾撸℅.R.Hickman and MM.elA.silra）在其合著的《創(chuàng)造卓越》一書中，提出戰(zhàn)略管理者要具備以下四項能力：⑴思考能力；⑵想象能力；⑶應(yīng)變能力；⑷體貼能力。

當(dāng)人類社會步入21世紀后，企業(yè)面對市場的競爭，尤其是經(jīng)濟由工業(yè)化時代迅速地轉(zhuǎn)向信息化時代，對傳統(tǒng)的等級式組織結(jié)構(gòu)不得不重新進行構(gòu)造，授權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)將越來越受到企業(yè)戰(zhàn)略管理者的重視。此時戰(zhàn)略管理者的主要責(zé)任，正如組織變革問題專家馬克·揚布拉德所說：明確共同愿景；豐富企業(yè)文化；促進不同部門之間和共同愿景、戰(zhàn)略、組織設(shè)計及人力資源之間的合作和協(xié)調(diào)；加深組織成員在共同愿景背景下對信息和事件的理解。馬克·揚布拉德通過對19家公司的研究發(fā)現(xiàn)，不同公司在戰(zhàn)略管理能力方面存在著高度一致性，而這些公司又將這些戰(zhàn)略管理者能力看成是未來發(fā)展和成功的關(guān)鍵之所在，這些公司都十分強調(diào)“軟”技能。

四、戰(zhàn)略管理者的價值觀

“價值觀”聽上去好像是很玄的東西，然而它對于一個組織的影響卻是無所不在的。從個人層面來看，一個管理者的價值觀處處影響著他“管理”下屬的方式。杰克·韋爾奇之所以令人敬佩，并不在于他的見解和實踐有多么正確，也不在于他使GE公司取得了多少的成功，而在于他找到了一條自己認為能夠通向成功的路徑之后，多年以來堅持不懈地在GE公司內(nèi)外推銷自己的觀點，影響并改變了很多人的思維方式和工作方法。從公司政策層面來看，價值觀對于整個公司有著更深遠的影響。成立于1850年的利維公司，自1984年羅拔哈斯（Robert Haas）掌舵以來所確立的公司價值觀，即“利維理想宣言”（內(nèi)容包括新行為、多元性、確認、倫理管理手法、溝通和授權(quán)等六個方面）便是一個很好的例證。^[3]可見，戰(zhàn)略管理者的價值觀影響和決定著企業(yè)的價值觀念。當(dāng)多種目標(biāo)或利害關(guān)系發(fā)生沖突時，戰(zhàn)略管理者的價值觀念往往是決策的標(biāo)準，也是他們行為的導(dǎo)向。美國學(xué)者威廉姆·哥斯和雷納托·坦格維對許多企業(yè)管理者進行調(diào)查之后提出，企業(yè)管理者有六種不同的價值導(dǎo)向：①理論導(dǎo)向——對追求真理、事實和原因特別感興趣；②經(jīng)濟導(dǎo)向——對物質(zhì)財富的積累很感興趣；③美學(xué)導(dǎo)向——重視生活美，為尋求美而重視事件本身；④社會導(dǎo)向——熱衷社會交際和公益活動，為社會作出貢獻而自豪；⑤政治導(dǎo)向——追逐權(quán)力，在權(quán)力的競爭中尋求樂趣；⑥宗教導(dǎo)向——執(zhí)著地追求一種天人合一的信仰而得到精神滿足。在他們調(diào)查的企業(yè)管理者中，大多數(shù)的價值觀都是以經(jīng)濟、政治和理論為主要導(dǎo)向。戰(zhàn)略管理者在抉擇企業(yè)戰(zhàn)略和策略時，實際上是同時受多種價值觀的影響，而非僅受一種價值觀所影響。

五、戰(zhàn)略管理者對風(fēng)險的態(tài)度

美國管理學(xué)者丹尼·米勒經(jīng)研究指出，戰(zhàn)略管理者對于風(fēng)險的態(tài)度會對一個企業(yè)的戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略實施成功與否產(chǎn)生重大影響。而戰(zhàn)略管理者對于風(fēng)險的態(tài)度可以分為三種類型：風(fēng)險愛好者、風(fēng)險規(guī)避者和風(fēng)險中立者。風(fēng)險愛好者喜歡冒險，喜歡大得大失的刺激；風(fēng)險規(guī)避者則希望在預(yù)期收益既定的情況下，不確定性越小越好，最好沒有任何風(fēng)險；風(fēng)險中立者對風(fēng)險毫不關(guān)心，在考慮任何決策活動時，他們只問預(yù)期收益是多少，即使災(zāi)難性損失與巨額盈利的可能性并存時，他們也無動于衷。持有不同風(fēng)險觀的人，意欲承擔(dān)的風(fēng)險不同，因而得到的效用也不同。從財務(wù)層面看，任何財務(wù)戰(zhàn)略決策都不能消除隱含其中的風(fēng)險。不管哪一種財務(wù)戰(zhàn)略類型，如穩(wěn)健型、快速擴張型或收縮型等，戰(zhàn)略管理者的管理意識、價值判斷標(biāo)準與風(fēng)險態(tài)度都會在財務(wù)戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。其中，風(fēng)險意識最為重要。如風(fēng)險愛好管理者勇于承擔(dān)風(fēng)險(這種勇氣或來自企業(yè)自身的實力，或來自于管理者自身的能力)，比較樂意選擇激進型的財務(wù)戰(zhàn)略，大舉債務(wù)、快速擴張、采用超過正常投資能力以外的投資增長速度等。而風(fēng)險規(guī)避管理者往往會選擇穩(wěn)健型的財務(wù)戰(zhàn)略，他們對企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)有著自己的理解與判斷，對企業(yè)的擴張速度有著自身的分寸把握，對企業(yè)的投資政策與利潤分配政策有著自己的導(dǎo)向等。

六、戰(zhàn)略管理者的道德和社會責(zé)任

1.戰(zhàn)略管理者的道德

盡管道德行為的歷史相當(dāng)悠久，但至今為止，人們對“道德”的認識仍未取得一致的共識，主要有三種不同的觀點：^[4]⑴道德的功利觀；⑵道德的權(quán)利觀；⑶道德的公正觀。實證研究表明，大部分戰(zhàn)略管理者對道德行為持功利態(tài)度。這不足為奇，因為這一觀點與效率、生產(chǎn)力和高利潤等目標(biāo)是相一致的。隨著管理領(lǐng)域正在發(fā)生變化，為大多數(shù)人的利益犧牲少數(shù)人的利益的功利主義觀點也需要改變。強調(diào)個人權(quán)利和社會公正的新趨勢，意味著管理者需要以非功利標(biāo)準為基礎(chǔ)的道德準則。而依據(jù)個人權(quán)利和社會公正等標(biāo)準來制定決策，要比依據(jù)效率和利潤的效果等功利標(biāo)準制定決策含有更多的模糊性。這對管理者來說，無疑是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。美國學(xué)者斯蒂芬·P·羅賓斯認為：一個管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發(fā)展階段與個人特征、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織文化和道德問題強度的調(diào)節(jié)之間復(fù)雜地相互作用的結(jié)果。缺乏強烈的道德感的人，如果他們受規(guī)則、政策、工作規(guī)定或加之行為之上的強文化準則的約束，他們決策失誤的可能性很小。相反，非常有道德的人，可以被一個組織的結(jié)構(gòu)和允許或鼓勵非道德行為的文化所腐蝕。此外，管理者更可能對道德強度很高的問題制定出符合道德的決策。

企業(yè)作為一個“道德人”與自然人是有區(qū)別的。在世界500強企業(yè)中，無一例外都擁有企業(yè)自身的道德行為規(guī)范，而且都對企業(yè)道德建設(shè)和實施非常重視。作為一個“道德人”的公司，國外學(xué)者托馬斯·唐納森提供了一個分析框架，來衡量一家公司如何構(gòu)建以制定“道德的”決策。為了具有道德性，公司需要包含一個道德決策過程。這一過程似乎至少要具備以下兩點：⑴在決策中使用道德原因的能力；⑵在決策過程中，不僅控制公司行為，而且控制政策和規(guī)劃的能力。上述兩點是十分必要的，它使公司超過了純粹機器的意義。顯然，公司無法像自然人那樣思考，但它們可以找到某類理由，通過事實顯示出它們能從道德上負有責(zé)任。這也就是說，公司像自然人一樣，有責(zé)任說明它們的行為，這種說明規(guī)定了哪個道德原因?qū)е铝怂鼈兊男袨?。事實上，企業(yè)道德水準歸根到底取決于戰(zhàn)略管理者的道德水準、他對企業(yè)道德的認識及為提高企業(yè)道德水準所付出的努力。戰(zhàn)略管理者的行為決定著員工的道德選擇。而戰(zhàn)略管理者的行為是否合乎道德又取決于其道德素質(zhì)的高低。

2.戰(zhàn)略管理者的社會責(zé)任

20世紀的商業(yè)大丑聞中，無不與企業(yè)有關(guān)。有人認為，這些企業(yè)的失德行為，均由于企業(yè)沒有嚴肅地看待自己的社會責(zé)任所引致的。文獻檢索表明，企業(yè)社會責(zé)任是20世紀50年代提出來的一個新概念。近年來這一思想廣為流行，連《財富》和《福布斯》這樣的商業(yè)雜志在企業(yè)排名時都加上了“社會責(zé)任”標(biāo)準。盡管學(xué)術(shù)界對其含義論爭了幾十年仍眾說紛紜，莫衷一是。米爾頓·弗里德曼認為：“企業(yè)僅具有一種而且只有一種社會責(zé)任——在遵守游戲規(guī)則的前提下，利用它的資源和從事旨在于增加它的利潤的活動”。^[5]這一傳統(tǒng)的社會責(zé)任觀有其合理的內(nèi)核，但由于現(xiàn)實世界經(jīng)濟完全自由競爭還缺乏很多條件，市場制度雖然是不可替代的，但仍有不足之處，而且整個社會的各項制度也不可能是十全十美的，制度間的閉合鏈條關(guān)系更重要。因此傳統(tǒng)的企業(yè)社會責(zé)任觀有待補充和擴展。后來有學(xué)者從商業(yè)倫理的角度總結(jié)企業(yè)社會責(zé)任，但是在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中又缺乏普適性，只能倡導(dǎo)而不能形成制度約束。有學(xué)者著眼于企業(yè)利害關(guān)系人的利益，從法人治理的法學(xué)視角來分析和總結(jié)企業(yè)的社會責(zé)任問題。還有學(xué)者也試圖通過細化的辦法對社會責(zé)任進行歸納，但由于表象化，缺乏內(nèi)在的邏輯關(guān)系。事實上，在市場經(jīng)濟下，企業(yè)所扮演的角色既是一個“經(jīng)濟人”，同時也是一個“社會人”，企業(yè)與社會有著千絲萬縷的聯(lián)系。^[6]企業(yè)來自社會，也必須回饋社會，這是一種全新的社企關(guān)系。只有從企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的產(chǎn)權(quán)特征以及企業(yè)行為對社會環(huán)境的影響角度來分析，才能比較準確地把握企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵。正如國內(nèi)學(xué)者聞新國所言：“企業(yè)社會責(zé)任是指企業(yè)自主性的行為對利益相關(guān)者、社會及環(huán)境造成或可能造成不利的影響時，應(yīng)持有的公正傾向和自省糾偏意識，從而要求企業(yè)給予補償、履行行為或不行為的義務(wù)。”^[7]目前國際上普遍認同CSR理念：企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負責(zé)的同時，還要承擔(dān)對員工、對社會和環(huán)境的社會責(zé)任，包括遵守商業(yè)道德、生產(chǎn)安全、職業(yè)健康、保護勞動者的合法權(quán)益、節(jié)約資源等。時至今日，應(yīng)該說沒有一個戰(zhàn)略管理者會否認財務(wù)戰(zhàn)略的經(jīng)濟性。問題是，如果只認可和關(guān)注財務(wù)戰(zhàn)略的這一屬性，財務(wù)戰(zhàn)略就只能成為一個封閉的而不是向社會開放的系統(tǒng)，戰(zhàn)略管理者所關(guān)注的“社會責(zé)任”問題也將被隔離在企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略之外，所謂的財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)——可持續(xù)盈利成長能力最大化也只能成為一句空話。^[8]

國際和歷史經(jīng)驗證明，如果一個社會沒有責(zé)任感，任何社會都不會長期繁榮和可持續(xù)發(fā)展。一個和諧社會應(yīng)該是一個有責(zé)任感的社會。對企業(yè)來說，增加利潤或追求利潤最大化并非是其惟一目標(biāo)，不講道德的盈利不是真正的盈利，長期的生存與發(fā)展才是最重要的。因此，企業(yè)除了履行經(jīng)濟和法律責(zé)任外，還應(yīng)該保護社會大眾的利益并在改善社會的活動中發(fā)揮積極的作用?！翱唇癯?，數(shù)風(fēng)流人物”，這一偉大而艱巨的使命將歷史地落在企業(yè)戰(zhàn)略管理者的身上。

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