在徐和誼的戰(zhàn)略思路下北京客車究竟有怎樣的未來?北京客車幾位老總的設(shè)想是否能夠?qū)崿F(xiàn)?成敗又將如何?這些是我們?cè)诮裉斓墓适潞笠廊涣粝碌膽夷睢１M管如此，由此再次引發(fā)的中國客車門檻的討論，顯然已成為考驗(yàn)中國客車企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人智慧的重要命題。

“聽起來不錯(cuò)。但做商業(yè)不是做數(shù)學(xué)題，誰說1+1的結(jié)果一定等于2?”

盡管有很多聽起來漂亮的理由，比如北京市場的戰(zhàn)略地位，比如北京幾家客車企業(yè)老總的共同愿望，還有產(chǎn)品的互補(bǔ)和強(qiáng)有力的政府力量，都不能讓客車業(yè)內(nèi)的人相信，整合后的北京客車將獲得更多的機(jī)會(huì)。

廈門金龍企劃部經(jīng)理戴永佳的理由是，市場化運(yùn)作是企業(yè)成功的唯一機(jī)會(huì)。對(duì)于北京客車整合的成功是基于市場化運(yùn)作和政府支持兩者兼得的理想狀態(tài)下的設(shè)想，但這兩者本身就存在著難以共存的矛盾。一個(gè)例子是，客車行業(yè)領(lǐng)跑的企業(yè)，哪一家不是在靈活的市場機(jī)制下靠自己摸爬滾打拼做起來的?誰不是先有市場的成功，再有地方企業(yè)的扶植?如果把順序顛倒過來，先有政府支持，如何還會(huì)有充分競爭的市場化運(yùn)作的環(huán)境與心境?如何培養(yǎng)起獨(dú)立作戰(zhàn)的能力?

戴永佳認(rèn)為，只有在具備以下條件的情況下，整合才有成功的可能。第一，要企業(yè)問自愿整合，而非完全出自政府意愿：第二，要有領(lǐng)袖式的人物牽頭；第三，產(chǎn)品線合理分工規(guī)劃；第四，要有好的產(chǎn)權(quán)機(jī)制，內(nèi)部形成非常好的管理機(jī)制。這樣才可能使企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、市場開發(fā)、服務(wù)營銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)生脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。

“我確實(shí)期待能夠有這樣一個(gè)有實(shí)力的對(duì)手出現(xiàn)，成為推動(dòng)行業(yè)進(jìn)步的新興力量?！贝饔兰阉坪跸肓讼?，又搖搖頭：“否則，成功的概率比較小?！?/p>

來自宇通的聲音是：“北京的確是客車企業(yè)必爭的戰(zhàn)略市場，但是如果沒有核心競爭力，即便是政府支持也很難打開市場?！?/p>

有人給記者算了筆帳客車市場下半年整體形勢(shì)并不樂觀，包括北京市場在內(nèi)，需求將逐漸開始下滑，北京客車整合已經(jīng)喪失了最佳的機(jī)會(huì)。更何況，客車企業(yè)在旅游、客運(yùn)市場各有各的資源和人脈，政府支持只能局限在公交市場，如何撐得起更大的規(guī)模7言下之意是，沒有明確的市場份額的條件下，小企業(yè)之問的整合無論如何沒有成功的可能。除此之外，原本就缺乏競爭力的企業(yè)之間的整合，不僅不能改變?cè)瓉砣狈?yōu)勢(shì)產(chǎn)品、缺乏市場開拓能力的狀況，反而多了更多問題：產(chǎn)品線如何整合、產(chǎn)品如何規(guī)劃、文化如何融合……

“如果真如傳聞所說，黃海參與這次整合，或許有成功的希望。”意思是，只有在某方面有競爭力的企業(yè)牽頭，整合才有一定意義。不過，對(duì)于客車業(yè)來說，即便是客車巨頭也已經(jīng)把整合、并購當(dāng)作以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不再輕易涉及了。

在徐和誼的戰(zhàn)略思路下北京客車究竟有怎樣的未來?北京客車幾位老總的設(shè)想是否能夠?qū)崿F(xiàn)?成敗又將如何?這些是我們?cè)诮裉斓墓适潞笠廊涣粝碌膽夷?。盡管如此，由此再次引發(fā)的中國客車門檻的討論，顯然已成為考驗(yàn)中國客車企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人智慧的重要命題。

客車的門檻究竟有多高?

這其實(shí)是一個(gè)老話題。事實(shí)上，中國客車巨頭們一直在努力改變?nèi)藗儗?duì)于客車業(yè)門檻低的觀念。但是，令人頗為尷尬的是，盡管巨頭們一再拉開與第二梯隊(duì)的距離，并占據(jù)越來越多市場份額的同時(shí)，總有些新勢(shì)力異軍突起，迅速站穩(wěn)腳跟，打破市場壟斷神話。從十多年前的中大，到一年多前的申龍。

說客車業(yè)門檻低，大抵是因?yàn)榭蛙囀且越M裝為主的行業(yè)，在構(gòu)成汽車的三大核心部件——發(fā)動(dòng)機(jī)、車身、底盤中有兩大部件需要以采購形式完成。數(shù)據(jù)顯示，在有底盤生產(chǎn)資格的客車企業(yè)中，其年生產(chǎn)底盤數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)整車的銷量，而一汽、東風(fēng)、江淮等專業(yè)生產(chǎn)客車底盤的企業(yè)年銷量逐年上升。

反對(duì)者認(rèn)為，不能因此就將客車列為缺乏技術(shù)含量的行業(yè)，理由是車身的制造、焊接、整車的組裝都是體現(xiàn)企業(yè)技術(shù)實(shí)力的環(huán)節(jié)，一個(gè)有力的證據(jù)是，近兩年各大客車企業(yè)紛紛更新相關(guān)技術(shù)以實(shí)現(xiàn)整車品質(zhì)的提升。

不過，在“世界是平的”理論支撐下，技術(shù)已經(jīng)無法成為商業(yè)企業(yè)的核心競爭力，客車也是如此。

當(dāng)技術(shù)不再是客車的門檻時(shí)，什么能夠造就企業(yè)的成功?

客車的門檻是什么

從客車巨頭們成功的經(jīng)驗(yàn)看，市場化條件下生存與持續(xù)發(fā)展能力應(yīng)該是企業(yè)成功的標(biāo)志。

在采訪中宇通和廈門金龍的受訪者同時(shí)提到，整合后的企業(yè)需要徹底的改變。對(duì)此，北京卓博管理技術(shù)有限公司總裁蔣錫麟認(rèn)為，北京客車整合的前提是企業(yè)自愿整合，本身就形成了市場意義上的重組。如果借助重組引入戰(zhàn)略投資者，改變管理機(jī)制，就有可能形成很好的發(fā)展機(jī)制。

如果說，市場化是企業(yè)成功的前提，他能夠讓企業(yè)在進(jìn)入客車業(yè)時(shí)有一個(gè)不錯(cuò)開始(中大、申龍的成功大致如此)，那么整合則需要面對(duì)更為復(fù)雜的問題，“至少需要一個(gè)足夠強(qiáng)硬的領(lǐng)袖式人物”。

強(qiáng)勢(shì)人物、市場化運(yùn)作、好的管理模式……這是客車業(yè)的門檻嗎?這是進(jìn)入客車業(yè)能夠獲得成功的全部理由嗎?衡量企業(yè)成功與否的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么?一個(gè)階段的市場表現(xiàn)?一個(gè)區(qū)域市場的占有率?還是讓人吃驚的崛起速度?

與這些相比，在市場艱難的時(shí)候?qū)崿F(xiàn)持續(xù)發(fā)展的能力恐怕更為重要。如同牛市造就股神，而熊市創(chuàng)造財(cái)富的道理。經(jīng)歷了較早開放的客車市場的慘烈競爭，并從中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，經(jīng)歷了客車市場的高速增長，并穩(wěn)固優(yōu)勢(shì)做強(qiáng)實(shí)力，這樣發(fā)展起來的中國客車企業(yè)所形成的風(fēng)險(xiǎn)抗擊能力、獨(dú)特的商業(yè)模式或許就是人們所說的“門檻”吧。

政府資源能否作為企業(yè)的競爭力之一

企業(yè)應(yīng)該先具備單打獨(dú)斗的能力，再獲得政府的支持，還是先獲得政府支持，再培養(yǎng)單打獨(dú)斗的能力7后者，往往是由于企業(yè)包袱過重政府的無奈之舉，有保護(hù)之嫌，而一旦市場放開，將立刻喪失生存的能力。只是，要在“三龍一通”占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場格局中殺出，按照常規(guī)思路恐怕也很難做到。

“只有出奇兵。”

在蔣錫麟看來，北京客車在市場化整合后，完全可以在政府的支持下贏得一個(gè)新的機(jī)遇實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，搶占北京及周邊市場，政府的支持盡管只是一段時(shí)間的相對(duì)保護(hù)，但是對(duì)于競爭中的一方，已經(jīng)足以用來積蓄力量圖謀更大生存、發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇。