三家客車企業(yè)老總談起北京客車的未來，眼中閃著興奮的光，似乎覺得宇通和三龍的身影已經(jīng)不再那么偉岸高大。徐和誼上臺后的一系列集權(quán)舉措，讓他們看到了希望。

最近有關北汽將整合北京客車企業(yè)的傳聞一點也不令樊文堂感到奇怪。

6月16日，在位于北京昌平區(qū)沙河鎮(zhèn)的北汽福田總部大樓旁，有一個由幾座低矮的辦公樓圍起來的環(huán)形院落，福田歐V客車公司總經(jīng)理樊文堂坐在他的辦公室里看著電腦里的銷售報表，悠閑地抽著煙。

“有關北京客車企業(yè)之間的整合我們?nèi)昵熬瓦M行過討論?！陛p描淡寫的一句話，似乎一下子就將外界對北京客車板塊整合的猜測變得愈發(fā)清晰。

自發(fā)的聚首

北京客車制造業(yè)的歷史并不算短，京華客車(北京市京華客車有限責任公司)、京通客車(北京市交通客車制造廠)、北方客車(北京北方華德尼奧普蘭客車股份有限公司)這三個北京本地企業(yè)歷史最短的也有20年，他們坐擁北京這個全國最大的公交車市場和旅游車市場，一直過著還算不錯的日子。

2003年9月16日，北汽福田成立了福田歐V客車公司，這是稱霸國內(nèi)商用車市場多年的福田汽車的又一新舉措。2005年，福田汽車總經(jīng)理王金玉把樊文堂從珀金斯(天津)有限公司調(diào)到了福田歐V客車公司擔任總經(jīng)理，王金玉的理由是“樊文堂對福田的公司文化比較了解”。

而樊文堂也比較明白，歐V客車是在福田汽車這棵大樹上，繼時代輕卡、奧鈴皮卡、歐曼重卡和風景MPV／SUV開放后的“第5朵金花”。其發(fā)展路徑也較為獨特，福田歐V一開始就有長期的戰(zhàn)略，很注意結(jié)合客車市場的特點揚長避短，在品牌定位上主要做綠色環(huán)保產(chǎn)品。因此歐V的到來并沒有令京華和京通汗顏，因為福田歐V客車瞄準的是大中型客車和旅游客車市場，還遠未到與京華和京通搶占北京公交資源的地步。

歐V的起步和發(fā)展其實正趕上了北京奧運會的好時機，京通、京華和北方客車也都在爭取這個機會。但是更強大對手也蜂擁而至，“三龍一通”自不必說，黃海、青年、中大等等都憑借各自的優(yōu)勢來北京分食這塊上百億的大蛋糕，并且屢屢得手。

強大的外來對手讓北京客車企業(yè)感到了空前的危機，單打獨斗成功的幾率微乎其微，也許整合在一起是個不錯的選擇，這與北京市的行業(yè)領導的想法也不謀而合。而京華客車之前曾經(jīng)拒絕了來自宇通、常州依維柯等北京以外的客車企業(yè)送來的橄欖枝。

樊文堂至今還清楚地記得，2005年的時候，在北京市汽車行業(yè)協(xié)會的牽頭下，京華客車、歐V客車的管理層坐在了一起，秘密商討他們之間合作的可能。實際上，歐V與京華的合作協(xié)商在各個層面之間頻繁展開。

當然，這僅僅是個開始。隨后的2006年和2007年，福田歐V、京華、京通都在一起進行過不同層面的合作討論。

美妙的前景

當歐V、京華、京通三家客車企業(yè)的管理層們坐在一起討論時，他們發(fā)現(xiàn)理論上而言，合作的前景很是不錯。

隸屬于北京公交集團的京華客車的驕傲是，在北京的各條馬路上都能看到京華的身影，其產(chǎn)品在首都公交客運市場的占有率達70％以上。此外，產(chǎn)品還銷往全國21個省、市、自治區(qū)的100余家公交用戶，并有部分出口。

京通客車則是在全國最大的汽車修理廠——北京汽車修理公司一廠基礎上發(fā)展起來的，以主營“京通”牌客車成為交通部系統(tǒng)重點客車制造廠。在北京公交方面亦擁有廣泛的資源，北京運通公司的車大部分為京通的客車。

而歐V盡管僅有四年的歷史，但沒有包袱，背靠完全市場化運作起來的福田汽車，技術(shù)實力也很強，其混合動力車和電池車技術(shù)國內(nèi)領先，其產(chǎn)品線走中高端市場，與京通、京華沒有沖突。

他們甚至有更大的設想，就是把隸屬于中國兵器工業(yè)集團公司的北方客車(北京北方華德尼奧普蘭客車股份有限公司)也拉進來一起做大。北方客車主打的是高端科技領域，生產(chǎn)高端車，價格一般在200萬元上下。

這樣想來，京華、京通有優(yōu)勢的公交車資源，而歐V主打的中高端產(chǎn)品又與北方客車的高端產(chǎn)品不完全重合。因此，幾家企業(yè)的產(chǎn)品和資源有很強的互補性，這也是他們能自發(fā)地坐在一起談論整合的重要原因。

正是在這樣的基礎上，展望整合到一起后的前景，他們的眼中閃著興奮的光，似乎已覺得宇通和三龍的身影已經(jīng)不再那么偉岸高大。因為現(xiàn)在不是規(guī)模的問題，而是整合的基礎和整合后發(fā)展勢頭的前景。

“整合到一起之后在國內(nèi)肯定是第一，會成為一個世界級的客車企業(yè)，并能帶動一個強大的零部件供應體系，帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展?！狈奶谜f。

2008年，福田歐V定下的銷售目標是3000輛，到未來將做到8000輛的規(guī)模。而從京華客車的情況來看，2008年前5月，12米以上特大型客車京華客車以累計近1000臺的銷量成為該米段最大的贏家。

阻力橫陳

6月10日，在位于北京汽車修理公司一廠院內(nèi)深處的京通客車生產(chǎn)車間里已是冷冷清清，幾臺剛噴過漆的公交車靜靜地停在車間里。與前面同屬于北京汽車修理公司一廠的近十家4S店的熱鬧場景形成了鮮明對比。

一位工人告訴汽車觀察記者，京通客車已經(jīng)停產(chǎn)幾個月了，現(xiàn)在只是對一些客車進行維修，改裝。一位京通負責人表示，停產(chǎn)的原因是因為北京市要上歐lV排放的車，而加裝歐Ⅳ發(fā)動機的話成本會大幅上升，公交公司也難以承受，因此暫時停產(chǎn)，等奧運會過后再說，何時恢復還不知道。據(jù)這位負責人稱，去年京通生產(chǎn)了150輛客車，全作為公交車在北京銷售。

企業(yè)的整合往往是一方處于絕對優(yōu)勢，一方處于劣勢時成功的機會大一些，在京通客車目前的狀況下，也許是給北京客車整合發(fā)出了一個積極的信號。

而就京華客車來說，其隸屬于北京公交集團，運營單位進行生產(chǎn)制造并不符合市場規(guī)律，例如上海、廣州都是分開的，因此據(jù)稱相關部門早就有意將客車生產(chǎn)制造與運營分開。分析認為公交運營單位剝離生產(chǎn)制造業(yè)務，有利于公共財政發(fā)展，同時將生產(chǎn)集中到當?shù)卮蟮钠嚰瘓F，又有利于理順當?shù)仄嚬芾砀窬帧?/p>

宏觀環(huán)境和企業(yè)發(fā)展態(tài)勢似乎表明，目前北京客車的整合已到了最佳時機。

但是，前景是不錯的，而過程往往艱難。

盡管三年來，北京客車企業(yè)間的整合沖動一直在積蓄力量，但始終是沒有完美的結(jié)果出現(xiàn)，甚至連吹風都沒有，實際上他們正在喪失奧運會前的大好機會。

北京的這四家客車企業(yè)中，只有福田歐V是真正的市場化的企業(yè)，其他幾家都有國企的影子，而且股權(quán)關系復雜，長期以來也形成了歷史的包袱，而且各有各的資源和利益。例如北方客車隸屬于中國兵器工業(yè)集團公司、京華客車隸屬于北京公交集團，京通客車則是在北京汽車修理公司一廠基礎上發(fā)展起來，隸屬于北京祥龍資產(chǎn)經(jīng)營有限責任公司，而且京通客車又是交通部中通集團公司成員。

于是在他們關于整合的討論中不可避免地出現(xiàn)了利益之爭。例如京華和京通的擔心在于新企業(yè)成立后，其公交資源是否會丟掉，為旁人所用，而福田歐V的擔心在于各家企業(yè)的包袱誰來背?類似這樣的問題盡管討論了多次，仍沒有結(jié)果。

“我們都很積極，只要有市場，有資金就可以成功?！币晃槐本┛蛙嚻髽I(yè)負責人稱。

實際上，北京客車的整合，似乎更需要一支強有力的手來推一把。

如果說企業(yè)間的自發(fā)整合討論是群眾基礎的話，那么下一步需要的就是一個牽頭的強勢企業(yè)和政府的大力支持。當然，這個牽頭企業(yè)需要有足夠的實力，需要有深厚的政府背景，最重要的是，需要一個強勢人物來呼風喚雨。

無疑，北汽集團和北汽控股董事長徐和誼成為最佳的選擇。

徐和誼雄心

2006年10月，一紙任命將徐和誼從北京現(xiàn)代董事長的位置推上了北汽控股董事長的寶座。徐曾被周圍人稱作“拼命三郎”，他曾擔任過首鋼設計院院長、首鋼副總經(jīng)理，也有過擔任北京市經(jīng)委副主任、北京市委工業(yè)工委副主任的從政經(jīng)歷。

徐和誼被人們廣為認識是在建設北京現(xiàn)代時的拼勁和硬朗的作風，并且在北京現(xiàn)代董事長位置上表現(xiàn)出色，由他操盤北汽控股，進行整合也是眾望所歸。

擺在徐和誼面前現(xiàn)實的情況是北汽控股對下屬幾塊業(yè)務的控制力強弱不同，在北京奔馳和北汽福田，北汽控股都是占股50％的中方股東；而在北京現(xiàn)代，由于當年引進韓國現(xiàn)代汽車時，北汽控股與首鋼等7家企業(yè)聯(lián)手組建北汽投資公司，北汽控股只占北汽投資25％股份；北汽集團旗下幾塊業(yè)務集群效應并不明顯，比如，在發(fā)動機、零部件等方面的配套上，幾大汽車板塊都各自有一個相對獨立的體系。有媒體甚至用“一盤散沙”來形容北汽的現(xiàn)狀。

因此，徐的首要任務是，讓北汽控股對北汽所屬的企業(yè)能夠真正地“控”起來。

此后，徐和誼逐步展開了對北汽控股旗下企業(yè)的掌控，分別當選北汽福田董事長、北京奔馳，戴姆勒克萊斯勒董事長。至此，徐和誼的頭上已經(jīng)戴上了五頂董事長的帽子(北汽控股董事長、北汽投資董事長、北京現(xiàn)代董事長、北汽福田董事長、北京奔馳董事長)，成為北汽名副其實的集權(quán)人物。

而對于北汽未來的規(guī)劃，徐和誼顯然早有自己的一套，在接替北汽控股董事長后，徐和誼便提出了構(gòu)建整車平臺、零配件平臺、服務貿(mào)易平臺、改革調(diào)整平臺和自主研發(fā)平臺五大平臺的發(fā)展目標，并計劃2008年實現(xiàn)產(chǎn)銷100萬輛，2010年實現(xiàn)200萬的產(chǎn)銷目標，同時像一汽、上汽集團那樣躋身世界500強的宏偉計劃。

接下來，徐和誼需要做的，就是要通過對北汽五大平臺的整合來實現(xiàn)自己的雄心壯志。但擺在他面前的仍是不平路。

轎車之困

在徐和誼規(guī)劃的五大平臺中，乘用車占據(jù)重要的一極。但是其面臨的困難也是現(xiàn)實的。

徐的“娘家”——北京現(xiàn)代曾經(jīng)是合資汽車公司中上升速度最快的企業(yè)，曾經(jīng)創(chuàng)造了令人瞠目的“現(xiàn)代速度”。但實際上其銷量的直線上升伴隨的是其利潤四年來的直線下滑：2003年、2004年，2005年銷量依次為52128輛、14.4萬輛和23萬輛，而利潤則是2003年為21億元，單車利潤4.1萬元，2004年利潤為30億元左右，單車利潤2萬元以上；但到了2005年，北京現(xiàn)代利潤驟降到15億元左右，單車利潤下滑到0.65萬元。此后，遭遇“寒流”的北京現(xiàn)代似乎就一蹶不振。

而北京奔馳情況更加復雜，從一出生就麻煩不斷，奔馳轎車的下線受盡波折，投產(chǎn)后一直采用CKD(全散裝件)方式生產(chǎn)，成本居高不下，一直處于虧損狀態(tài)。

而北汽自主品牌轎車盡管已經(jīng)推出概念車，但畢竟剛剛起步，需要投入的不是小數(shù)目，而且面臨的品牌、市場的考驗還在后面。

零部件之弱

“整”強“零”弱可以說是北汽整車與零部件發(fā)展不平衡的寫照?！笆濉逼陂g，北京整車生產(chǎn)發(fā)展迅猛，但零部件總體仍呈現(xiàn)散、小、亂的局面，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和布局。零部件發(fā)展的不協(xié)調(diào)也使整車采購成本居高不下，制約了產(chǎn)品的市場競爭能力。通過整車發(fā)展拉動北汽內(nèi)部零部件業(yè)和首都經(jīng)濟的發(fā)展，完善汽車工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈已成為北汽推進集團化戰(zhàn)略的當務之急。

而在發(fā)動機、零部件等方面的配套上，北汽控股一直缺乏一個完整的規(guī)劃，幾大汽車板塊各自搞出一個體系。現(xiàn)在要把他們整合到一起去也很難。北京現(xiàn)代的零部件供應主要依賴韓國人，一些關鍵零部件如發(fā)動機、變速箱等完全依靠韓方獨資制造：北京奔馳則是按照德國人的套路，根據(jù)合資計劃，奔馳品牌將與北京吉普的其他品牌共用涂裝設備，項目新建部分包括車身焊裝、總裝，發(fā)動機、車橋，總成裝配等設施，在新工廠附近建零部件工業(yè)園區(qū)。發(fā)動機由合資企業(yè)生產(chǎn)，也為福建東南配套：同時北汽福田則有著另外一套完全獨立的供應鏈。

商用車之獨

目前，北汽控股旗下專注于生產(chǎn)商用車的只有福田汽車，而且也是北汽下屬唯一的上市公司。福田汽車目前旗下?lián)碛袣W曼、福田風景，奧鈴等九大知名品牌，所有產(chǎn)品全部擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。

為了保證國有資本在核心企業(yè)的絕對控股權(quán)，北汽控股已通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，成為了福田汽車的第一大股東，并實現(xiàn)了由間接管理向直接管理的轉(zhuǎn)變。北汽控股完全對北汽福田公司和北汽有限公司行使出資人的權(quán)利，北汽控股與整車企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)關系已經(jīng)基本理順。

不過，福田的發(fā)展規(guī)劃似乎更像一個“獨立王國”，已自成一個完整體系，而且其零部件體系也是一個獨立的供應鏈。其輕卡，重卡、客車已經(jīng)先后奠定了市場地位，現(xiàn)在福田又開始進軍乘用車領域，推出了蒙派克和MIDI。福田的主要利潤來源為輕卡和重卡，其中輕卡連續(xù)8年產(chǎn)銷量處于行業(yè)第一，近幾年市場占有率一直保持在30％以上，銷量超過第二到第五位銷量的總和，領先地位短期內(nèi)無人能夠撼動。

北汽集團資源整合步伐的加快，必然將給福田汽車帶來巨大想象空間。

客車整合脫穎而出?

其實，在徐和誼為北汽規(guī)劃的五大平臺中，對客車并沒有過多的涉及，但當其已經(jīng)有了”群眾基礎”之后，徐和誼是否有暇從一大堆艱難的平臺構(gòu)造和整合中騰出手來考慮北京客車的整合?客車是否也應該是北汽不能忽視或者說應該強調(diào)的一個板塊?

客觀地說，奧運會給中國客車行業(yè)提供了一次跨越式發(fā)展的契機，但在這之前北京客車并未利用這塊嘴邊的“肥肉”實現(xiàn)跨越式發(fā)展，整合還只是停留在討論中。

而坐擁北京這個巨大的客車市場，企業(yè)間在產(chǎn)品和資源上沒有大的矛盾和沖突，本土客車企業(yè)又有整合的愿望，也許同其他平臺的整合相比，客車的整合可以最先脫穎而出。

或許徐在心中早已對北京客車有自己的規(guī)劃。他現(xiàn)在需要的，是找一個支點而已。換句話說，以誰為主導來整合北京客車。

當然，最方便操作的，目前徐和誼掌控的北汽控股旗下的福田歐V，正是他手中的一張牌。

其實，福田汽車的成長歷程，可以用傳奇來形容。1996年福田以農(nóng)用車老大的身份投奔北汽并進入輕卡領域后，僅用了三年時間又成為輕卡領域的老大。隨后，福田又進入了重卡領域，僅5年時間又做到了重卡的第二集團前列；而作為客車行業(yè)新銳的福田歐V客車，從中高端切入市場，在不到3年的時間里又取得了不斐的成績，海外市場拓展也取得很大成功。

福田從輕卡發(fā)展到皮卡、中重卡、輕客和大中客等各個領域，使福田汽車坐穩(wěn)了中國商用車第一品牌的位置，成為中國產(chǎn)銷量最大，種類最齊全的商用車企業(yè)。

憑借用10年時間在國內(nèi)商用車市場積累起強大經(jīng)營能力的福田汽車，正是那種令專業(yè)客車企業(yè)望而生畏的重量級對手。

這其中，最重要的是福田汽車是在完全市場化的情況下發(fā)展起來的，福田歐V也深得其精髓?？梢韵胂耄钔ā⒔瘕埖某晒σ矡o不是其市場化程度高而取得了龍頭地位。

“徐和誼肯定會對北京客車的整合感興趣，但還需要市政府的支持。”樊文堂說。

其實，北汽在北京市工業(yè)的地位絕對是不可小覷的，其深厚的政府背景也毋庸置疑，況且徐和誼曾經(jīng)在北京市委做過主管工業(yè)的經(jīng)委副主任。

應該說，政府和行業(yè)有關部門對北京客車整合也抱有很大的期望。2005年福田歐V與京華客車的合作討論其實就是北京汽車行業(yè)協(xié)會牽頭，政府部門的有關人員也在參與。

北京市汽車行業(yè)協(xié)會曾在去年發(fā)布的一個報告中稱，“2007年第三季度北京專用車市場的增長與北京奧運環(huán)境的拉動作用并不協(xié)調(diào)，因此北京的客車制造和市場開拓尚未形成強大合力，外地專用車在北京市場中占據(jù)份額仍較大，需要進一步研究推動專用車發(fā)展的途徑?！边@也表明，汽車主管部門也在考慮北京客車的整合。

徐和誼需要做的，也許就是在政府的支持下，伸出自己強有力的大手推動北京客車的整合。屆時，客車將可能成為北汽控股的第六大平臺，為徐和誼實現(xiàn)其龐大的200萬輛產(chǎn)能、過千億元的產(chǎn)值的宏偉計劃錦上添花。