論壇主持人:

《英才》雜志社社長 宋立新

論壇嘉賓:

中國航空工業(yè)集團(tuán)公司CEO兼總經(jīng)理 林左鳴

中國鋁業(yè)公司總經(jīng)理 肖亞慶

中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)公司董事長 任洪斌

國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副所長 張文魁

當(dāng)今，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)取得了重大成果，而通過不斷深化的改革且擁有更加開放心態(tài)的中國企業(yè)，尤其是經(jīng)歷了種種歷練后的國有企業(yè)，不僅成為中國經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，也正在成為具有國際競爭力的全球性企業(yè)。面對(duì)復(fù)雜的世界經(jīng)濟(jì)格局，如何在不斷自我完善的同時(shí)樹立更強(qiáng)的影響力，如何汲取前人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)把握好歷史賦予的機(jī)遇，在“2008貢獻(xiàn)中國”的論道交鋒中，幾位掌管千億資產(chǎn)的大國企老總已然是胸中有山河。

分與合 中國航空工業(yè)重組競爭力

宋立新：大家都知道，當(dāng)年中國航空工業(yè)為了加強(qiáng)競爭力一分為二，而今年一航和二航的合并同樣是為了加強(qiáng)競爭力，這也代表著中國航空工業(yè)新的發(fā)展。那么，在分與合之間，在提升中國軍工企業(yè)的競爭力上，中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司林左鳴總經(jīng)理有什么樣的感受呢？

林左鳴：9年前，中國航空工業(yè)由當(dāng)時(shí)的中國航空工業(yè)總公司一分為二，形成一航和二航。當(dāng)時(shí)拆分的一個(gè)最重要命題是通過適度的市場競爭，把中國航空工業(yè)搞活。另一方面，國有企業(yè)過去被稱為全民所有制，但企業(yè)實(shí)際是內(nèi)部人控制的形式。這種形式比私人企業(yè)、私有公司更絕對(duì)化，這樣一來企業(yè)里的人，盡最大可能謀求的不是利潤最大化，而是福利最大化。他們對(duì)企業(yè)的基業(yè)長青、如何生存發(fā)展等，不承擔(dān)更多的責(zé)任。如果不按照現(xiàn)代企業(yè)制度重新構(gòu)造，就沒有活力，就做不大，做不強(qiáng)。這是當(dāng)時(shí)我們對(duì)于“分”的考慮。

這幾年來，中國航空工業(yè)的發(fā)展確實(shí)對(duì)航空工業(yè)企業(yè)逐步轉(zhuǎn)換體制、機(jī)制起到很大的推動(dòng)作用。但是，近幾年世界航空工業(yè)發(fā)生了一系列的并購，推動(dòng)整個(gè)西方軍工業(yè)的整合。這次整合使西方的軍工企業(yè)集約化的特征越來越凸顯。

實(shí)際上，制造飛機(jī)和制造汽車不一樣。汽車有區(qū)域市場，中國的市場足夠大。但是，航空市場完全是全球的市場。所以，這種競爭不可能是在國內(nèi)關(guān)起門來自己競爭，必須是全球競爭。在這種情況下，還是圍繞著把企業(yè)做活，我們就必須把航空企業(yè)聚集起來。這是我們對(duì)于“合”的考慮。但無論分也好、合也好，我們圍繞的目標(biāo)都是發(fā)展。

我們這樣的企業(yè)，特別是像現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)前景讓人很難作出明確判斷的時(shí)候，我們第一沒有精力，第二不會(huì)太冒險(xiǎn)，做更多跟我們主業(yè)不相關(guān)的并購。所以，我們重要的工作是把航空主業(yè)做一種內(nèi)斂式的重組，其中很重要的是利用資本化運(yùn)作。

買未來 中鋁的并購“貴賤論”

宋立新：如果說中國航空工業(yè)第一集團(tuán)是通過行業(yè)內(nèi)并購，重組企業(yè)的競爭力，那么中國鋁業(yè)公司的肖亞慶總經(jīng)理則為我們提供了中國企業(yè)海外并購的鮮活樣本。我們想知道，在這次全球金融動(dòng)蕩危局里，肖總是否認(rèn)為中國企業(yè)的機(jī)會(huì)來了？

肖亞慶：我覺得，百年一遇的金融風(fēng)暴，也可能是一次百年一遇的機(jī)遇。對(duì)于我們這樣的國企來說，要做一個(gè)具有國際競爭力的大企業(yè)集團(tuán)，不能僅僅只做產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)，而要成為系統(tǒng)的集成者。當(dāng)然，我們的現(xiàn)狀和目標(biāo)還相差很遠(yuǎn)。

比如中鋁，我們提出要做成“多金屬、國際化的礦業(yè)公司”?？墒翘岢鰢H化的本身就說明企業(yè)還沒有國際化。國際資本市場風(fēng)云變幻，但有一條是基本不變的，那就是中國的經(jīng)濟(jì)肯定要發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)大的趨勢(shì)是在振蕩中前進(jìn)。從這一點(diǎn)講，中國的國企，早晚要把加在企業(yè)名稱前面的“中國”兩個(gè)字去掉，成為國際化公司。雖然，這個(gè)過程中我們肯定會(huì)摔跟頭，但這是我們今后成長所必須的。其實(shí)，做得很成功的美國、英國這些西方國家，他們也交了很多學(xué)費(fèi)。這次，他們又交了不止一萬億美元的學(xué)費(fèi)，給我們也上了很多課。

當(dāng)前全球整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不確定性因素特別大，下一步的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)并不樂觀。但如果世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)樂觀，包括美林、雷曼、大摩、高盛在內(nèi)，什么時(shí)候能允許中國的企業(yè)染指？現(xiàn)在在國外，在資源領(lǐng)域，一些中小企業(yè)開始陸陸續(xù)續(xù)倒閉。在這種危機(jī)深重的時(shí)候，就要看我們的洞察能力、判斷能力。

我覺得，我們即使現(xiàn)在不動(dòng)手，起碼也要以極大的注意力關(guān)注當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)的變化，關(guān)注當(dāng)前并購的機(jī)會(huì)。現(xiàn)在買的貴和賤，要看你是看長期還是短期?？炊唐谖覀冑I的東西基本上沒有一個(gè)是便宜的，但是看長期我們現(xiàn)在買就是在買未來。如果我們現(xiàn)在克服掉浮躁情緒，如果允許我們干20年、30年的時(shí)間，讓歷史來評(píng)價(jià)走出去，這個(gè)結(jié)論比較容易得出。

很自豪 國機(jī)并購的企業(yè)“跑得快”

宋立新：無論行業(yè)內(nèi)整合還是跨地區(qū)的并購，如何使資源整合后真正有效地形成協(xié)同效應(yīng)，則是并購企業(yè)必須做好的一個(gè)功課。從幾百億規(guī)模迅速進(jìn)軍千億的國機(jī)集團(tuán)在進(jìn)行行業(yè)并購和內(nèi)部整合時(shí)，任洪斌董事長是如何將各種資源整合并發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的？

任洪斌：7年前，我剛到國機(jī)集團(tuán)的時(shí)候，集團(tuán)內(nèi)部就有一種議論：國機(jī)集團(tuán)還能不能最終存在？圍繞這樣的問題，我和集團(tuán)其他幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一直也在思考，我們也在進(jìn)行內(nèi)部整合，由最初的70多家企業(yè)，整合到現(xiàn)在的40多家；同時(shí)，這幾年我們也進(jìn)行了一系列的外部整合。

在整合這個(gè)問題上，我們集團(tuán)比較一致的想法是：首先要量力而行。這主要是看我們的能力、財(cái)力，能否適應(yīng)這樣一個(gè)整合的過程。能力，就是指我們把企業(yè)整合進(jìn)來之后，有沒有能力把他們發(fā)展得比原來還要好、還要快？財(cái)力，就是指集團(tuán)要投入一些資金方面的資源，讓這些企業(yè)成為新的增長點(diǎn)，而不是包袱。從長遠(yuǎn)看，這些企業(yè)要考慮回報(bào)的問題。當(dāng)然，要在他發(fā)展好的情況下，回報(bào)才能實(shí)現(xiàn)。而這當(dāng)中又有個(gè)博弈。是進(jìn)來后馬上就讓企業(yè)掙錢呢，還是從長遠(yuǎn)考慮，作為基礎(chǔ)培養(yǎng)，在未來若干年，成為盈利企業(yè)？這些都是我們要考慮的問題。

再有，就是國機(jī)集團(tuán)要有個(gè)博大的胸懷，去容納新加入企業(yè)的文化。重組企業(yè)和被重組企業(yè)，某種意義上來講，更難的是被重組的企業(yè)加入到重組企業(yè)。被重組企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)帶著他的班子到我這里來，在作決定的時(shí)候，他的壓力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于我。所以我常在集團(tuán)灌輸“要善待被重組企業(yè)”的觀念。在這里，我很自豪地告訴大家，就目前情況來看，被國機(jī)重組的企業(yè)，跟同行業(yè)相比，他們的發(fā)展速度比其他企業(yè)快。

新機(jī)遇 產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)與價(jià)值鏈重配

宋立新：剛才各位老總談到了海外并購、突出主業(yè)跨行業(yè)的并購，我們想聽聽作為學(xué)者，張文魁先生對(duì)大國企這幾年的發(fā)展有什么樣的體會(huì)。

張文魁：30年前，我們有幾十萬家國有企業(yè)，現(xiàn)在最多也就是十萬家。國有企業(yè)職工從一億多人，變?yōu)楝F(xiàn)在的3000萬人。所謂“剩”者為王，怎么剩下來，這個(gè)很重要。在上世紀(jì)80年代的時(shí)候，像紡織企業(yè)、手表企業(yè)、自行車企業(yè)很風(fēng)光，后來淘汰掉了；到了90年代，風(fēng)光的是家電行業(yè)，后來也淘汰掉了；今天，剩下的企業(yè)，不約而同是重化工行業(yè)國有企業(yè)。那么，他們會(huì)怎樣？

我覺得，我們現(xiàn)在的國有企業(yè)，至少面臨著市場波浪和全球產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)、價(jià)值鏈重配的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。一方面，在市場經(jīng)濟(jì)的波浪中，國有企業(yè)如何實(shí)行波浪管理，存活下來，這個(gè)很重要。我相信做企業(yè)，某方面和證券投資是一個(gè)道理：不是看在牛市的時(shí)候賺了多少，而是看在熊市中能不能少賠；另一方面，現(xiàn)在全球都在發(fā)生產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)和價(jià)值鏈的重配。這一點(diǎn)很多國內(nèi)企業(yè)沒有看到。IBM把PC賣給聯(lián)想是為什么？因?yàn)樗阎圃鞓I(yè)賣掉，更專注于客戶服務(wù)。產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)給我們的許多行業(yè)都帶來巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)，特別是國有企業(yè)，要應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)，可能要往更上游或更下游走。同時(shí)，一些國際企業(yè)要把價(jià)值鏈轉(zhuǎn)移出來，這對(duì)于我們的一些企業(yè)，也是很好的機(jī)遇。