一家虧損的跨國(guó)公司，如何擺脫困境，重新崛起，王永利告訴我們朗盛轉(zhuǎn)敗為勝的秘密。

每隔兩三年，王永利會(huì)做一次長(zhǎng)途旅行，不為別的，只是想讓自己沉靜下來。上一次是在2005年，他去了西藏。此前一年，年僅34歲的王永利成為朗盛大中華區(qū)總裁。

34歲，一般在跨國(guó)公司里還屬于小字輩的年齡，但王永利卻接手了朗盛大中華區(qū)的全盤生意，他的壓力可想而知。更何況，他面對(duì)的是一家全新的公司。

朗盛，由拜耳的化學(xué)品業(yè)務(wù)部門和一部分聚合物業(yè)務(wù)整合而成，因?yàn)檫@些化工業(yè)務(wù)利潤(rùn)低下，2004年7月被拜耳剝離出來。

是繼續(xù)背靠大樹，還是選擇去一個(gè)極富挑戰(zhàn)性的新環(huán)境？王永利毫不猶豫地選擇了后者。幸運(yùn)的是，朗盛搭上了中國(guó)快速發(fā)展的這艘大船，成立四年來中國(guó)區(qū)每年的業(yè)務(wù)都實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)。

今年第二季度，朗盛取得了公司歷史上最好的季度收益，在中國(guó)，扣除業(yè)務(wù)調(diào)整和匯率變化因素后，銷售收入甚至比2007年同期大幅增長(zhǎng)57%。

9月17日，在朗盛總部召開的資本市場(chǎng)和媒體日上，董事長(zhǎng)賀德滿表示，到2010年，朗盛在亞洲的投資將翻一番，占其資本支出的49%。

如今，王永利已經(jīng)沒有當(dāng)年向總部解釋在中國(guó)加大投資的煩惱了。但他面臨的另一個(gè)壓力是如何找到好的想法、好的項(xiàng)目爭(zhēng)取總部的資源支持，在中國(guó)獲得更大的發(fā)展。

三年準(zhǔn)備期

“因?yàn)橐坏┙o他們提供一個(gè)深入了解中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)后，就會(huì)很自然地在總部多一些支持者?！?/p>

王永利喜歡將四年前選擇朗盛稱作“創(chuàng)業(yè)”，因?yàn)閺臒o(wú)到有的全新品牌，因?yàn)槊媾R的壓力——2004年，朗盛全球凈虧損1200萬(wàn)歐元，如何在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利成為首要的問題。

剝離盈利能力差的業(yè)務(wù)，突出核心競(jìng)爭(zhēng)力，是跨國(guó)公司擺脫虧損的不二法門。朗盛也不例外。他們相繼在全球出售了造紙化學(xué)品、紡織助劑、ABS三個(gè)業(yè)務(wù)部門，優(yōu)化產(chǎn)品組合。同時(shí)，實(shí)行價(jià)格優(yōu)行的原則，提高自身的盈利能力。

2005年，公司已基本擺脫虧損的泥潭。就在這一年，朗盛提出了“進(jìn)軍亞洲”的戰(zhàn)略，加快在亞洲投資的步伐，期待獲得更快的盈利增長(zhǎng)。但如何實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略，從哪一步入手，這是縈繞在王永利腦海中的一個(gè)關(guān)鍵問題。

至今，每當(dāng)碰到非常難以解決的問題，或者難以下決斷的時(shí)刻，王永利都會(huì)有一個(gè)習(xí)慣，拿出一張白紙，把問題的脈絡(luò)畫出來。這種流程圖式的思維，常常能幫他很快找到解決的框架和辦法。

王永利學(xué)計(jì)算機(jī)出身，最后卻在化工行業(yè)里站穩(wěn)了腳跟，而且是在以嚴(yán)謹(jǐn)著稱的德國(guó)公司，這看上去似乎有些匪夷所思。但他說，世界上的大道理都是相通的。就像做IT的時(shí)候?qū)懸粋€(gè)程序，就要畫一個(gè)流程圖：起點(diǎn)在哪里、目標(biāo)是什么、需要什么樣的要素、通過什么樣的步驟。如果達(dá)不到這個(gè)條件，那就換一個(gè)方向來解決這個(gè)問題。

朗盛在全球有5000多種產(chǎn)品，在中國(guó)發(fā)展的先后次序應(yīng)該是什么？自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里？發(fā)展的瓶頸又是什么？通過對(duì)這些問題的梳理，王永利覺得需要在中國(guó)優(yōu)先發(fā)展特種化學(xué)品，結(jié)果得到了總部的認(rèn)同。

從2006年起，朗盛在中國(guó)的發(fā)展進(jìn)入了第二個(gè)階段，短短兩年多時(shí)間，就有三座世界級(jí)的工廠落成：2007年，朗盛在無(wú)錫建立了世界級(jí)的工程塑料生產(chǎn)基地，在山東濰坊建立了一個(gè)世界級(jí)的水合肼的生產(chǎn)基地；2007年，首家跨國(guó)公司在中國(guó)生產(chǎn)橡膠防老劑的世界級(jí)工廠在安徽銅陵落成。

此外，工業(yè)橡膠制品的技術(shù)中心，工程塑料的全球測(cè)試研發(fā)中心，橡膠研究中心……朗盛把各種研發(fā)的力量往中國(guó)區(qū)傾斜?！斑@樣可以更加貼近本土客戶的需求。”王永利說。

在這些看似理所應(yīng)當(dāng)?shù)淖兓澈?，是王永利富有藝術(shù)性的溝通方式。當(dāng)大多數(shù)跨國(guó)公司還在嘗試更大程度的人才本土化時(shí)，王永利卻主動(dòng)向總部申請(qǐng)一些外國(guó)人來中國(guó)工作，“因?yàn)橐坏┙o他們提供一個(gè)深入了解中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)后，就會(huì)很自然地在總部多一些支持者?！?/p>

今年，王永利原本計(jì)劃去一趟新疆，由于各種原因沒有成行。他說，明年一定要去沙漠旅行。2007財(cái)年，剔除產(chǎn)品線調(diào)整和匯率因素的影響后，朗盛在中國(guó)的增長(zhǎng)幅度高達(dá)23.4%?，F(xiàn)在，王永利正在考慮朗盛中國(guó)如何實(shí)現(xiàn)更大跨步的飛躍，他又需要一段沉靜的時(shí)間了。

平靜整合

如果要追求商業(yè)的成功，一定要有一種合作的精神。

說話沉穩(wěn)的王永利屬于那種謀定而后動(dòng)的人。2005年，他就曾明確表示，在一到三年內(nèi)朗盛都不考慮收購(gòu)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)最緊要的任務(wù)是提高現(xiàn)有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和銷售業(yè)績(jī)。

2006年，他開始萌生了在中國(guó)并購(gòu)的想法，但直到今年6月，朗盛才完成了這第一單生意。它成功收購(gòu)了中國(guó)最大的黃色氧化鐵顏料生產(chǎn)企業(yè)——上海金卓化工有限公司位于金山的氧化鐵生產(chǎn)廠。

籌劃的時(shí)間花了兩年多，但是到真正操作的時(shí)候，從表示收購(gòu)意向，到最終簽訂協(xié)議，整個(gè)過程只花了短短幾個(gè)月的時(shí)間。效率之所以這么高，正是因?yàn)橹澳嵌嗡坪跤行┞L(zhǎng)的等待過程。

“大家都在擴(kuò)張的時(shí)候，不見得是一個(gè)好的投資機(jī)會(huì)。”王永利說，只有到經(jīng)濟(jì)比較困難的時(shí)候，好企業(yè)才是真正的好企業(yè)。

同時(shí)，王永利還在等待更好的行業(yè)環(huán)境和對(duì)并購(gòu)對(duì)象的了解。過去兩年，隨著各種環(huán)保政策和《新勞動(dòng)法》的出臺(tái)，一些原先以成本低為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的小企業(yè)被排除出去了，國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也趨于規(guī)范。2008年，在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)緊縮的大背景下，王永利反而看到了機(jī)會(huì)。

順利的并購(gòu)也有賴于王永利的“和”文化。從2000到2003年，王永利還只是拜耳中國(guó)一家合資企業(yè)的副總經(jīng)理。那是王永利第一次有機(jī)會(huì)參與一個(gè)公司全面的經(jīng)營(yíng)與管理。

一開始，遇到與中方有不同意見，他會(huì)選擇正面沖突。漸漸地，他發(fā)現(xiàn)中西方在思維方式上的不同是客觀存在的，西方總部更多的是看數(shù)字，很嚴(yán)謹(jǐn)，但是比較機(jī)械、教條；中國(guó)本土的合作伙伴更加靈活，但容易觸碰灰色地帶。

如何博采東西方之長(zhǎng)？那就需要找到雙方共同的需求與利益。那三年的經(jīng)歷，使工科出身的王永利開始關(guān)注人，更讓他明白了一個(gè)道理：如果要追求商業(yè)的成功，一定要有一種合作的精神。

朗盛并購(gòu)上海金卓化工就足以說明這一點(diǎn)。雙方自2006年就開始合作，已經(jīng)建立了一定的信任關(guān)系。只要再剖析一下他們面臨的挑戰(zhàn)與合并后的長(zhǎng)處，一切就水道渠成了。

就這樣，一場(chǎng)缺乏驚心動(dòng)魄場(chǎng)面的并購(gòu)?fù)瓿闪?。在表面的平靜背后，朗盛實(shí)現(xiàn)了對(duì)原材料生產(chǎn)商的整合，成為全球唯一不必依靠外部原材料供應(yīng)商的企業(yè)。