近年來，一些企業(yè)集團規(guī)模迅速擴張，實現(xiàn)了超常規(guī)的發(fā)展。然而，由于管理制度、管理措施等問題，不能適應企業(yè)集團進一步發(fā)展的需要，造成國有資產(chǎn)流失嚴重。其主要原因是企業(yè)在投資時的盲目性，或投資后缺少應有的管理。所以，對集團內(nèi)成員企業(yè)及經(jīng)營管理者如何有效地進行控制，特別是加強財務方面控制的問題，尤為值得探討。

一、我國企業(yè)集團財務控制出現(xiàn)的主要問題

1.產(chǎn)權(quán)控制不到位，股權(quán)結(jié)構(gòu)單一

企業(yè)集團的基礎(chǔ)就是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，控制中最有效最根本的控制是產(chǎn)權(quán)———資本控制，而股本結(jié)構(gòu)是影響產(chǎn)權(quán)控制效率的主要因素。對企業(yè)集團的調(diào)查發(fā)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)監(jiān)控不到位，有些企業(yè)集團只在形式上建立了股東大會、董事會、經(jīng)理層與監(jiān)事會，對相互制約職能缺乏認識，董事會往往只確定原則，具體運作撒手不管，由總經(jīng)理全權(quán)處理，造成總經(jīng)理權(quán)力過大，董事會失控。也有的董事會成員與經(jīng)理班子成員相互兼職，起不到制衡作用。監(jiān)事會主席也由受控于董事長、總經(jīng)理的人員擔任，使監(jiān)事會難于履行監(jiān)督職責，成為一種擺設(shè)。另外多數(shù)企業(yè)集團產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，國有股權(quán)比例占絕對多數(shù)。

2.財務監(jiān)控不完善，財務政策缺乏一體性

有效的財務監(jiān)控應形成一種健全的運行機制。由于企業(yè)集團涉及多種利益關(guān)系人，規(guī)模巨大，管理層次多，管理活動復雜，所以，企業(yè)集團的財務控制尤其需要完善的控制機制和政策。我國大多數(shù)企業(yè)集團本身沒有建立起貫通母子公司的財務監(jiān)控機制，財務監(jiān)控缺乏全過程，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足。另外，企業(yè)集團不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動，下屬企業(yè)各自為政，追求局部最優(yōu)而損害集團的整體利益，出現(xiàn)了投資效益下降、舉債規(guī)模失控等現(xiàn)象，弱化了集團整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。

3.激勵機制完善慢

在企業(yè)集團內(nèi)，所有權(quán)與控制權(quán)出現(xiàn)了分離，掌握所有權(quán)的出資者將公司的日常經(jīng)營管理委托給管理者，由于管理者和出資者在目標上存在一定的分歧，從而影響了企業(yè)的效率。因此可以通過使管理者承擔部分風險(如持有一定量的股份)的方式來約束其行為，達到與委托人的激勵相容，可見，激勵機制是完善財務控制的必要手段。但我國由于歷史、經(jīng)濟、政治等方面的原因，激勵機制很不完善。另外，經(jīng)營者的利益還未能與員工利益真正結(jié)合起來，還未能與企業(yè)經(jīng)濟效益真正掛起鉤來，缺乏有力的激勵約束機制。

二、建立能促進集團母子公司關(guān)系良好發(fā)展的財務控制體系

1.處理好母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系

母子公司經(jīng)營管理的統(tǒng)分程度，特別是財務管理權(quán)限在母子公司之間的劃分，對集團公司的運作有很大影響。極端的集權(quán)，集團財務機制必然僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權(quán)，必然導致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求經(jīng)濟利益，從而侵蝕集團整體利益。一般認為，在生產(chǎn)經(jīng)營上可以分權(quán)多一點，在財務上應該集權(quán)多一點，而二者又難以截然分開。而恰當?shù)募瘷?quán)與分權(quán)的結(jié)合既能發(fā)揮集團母公司財務調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。適當?shù)募瘷?quán)或分權(quán)有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團財務管理體制所追求的模式。

2.優(yōu)化出資者股本結(jié)構(gòu)

優(yōu)化出資者股本結(jié)構(gòu)是指對母公司的股東構(gòu)成進行優(yōu)化，實現(xiàn)股本的多元化。對多數(shù)國有企業(yè)集團來說，優(yōu)化出資者股本結(jié)構(gòu)就是通過引入多個投資利益主體，來改變原有企業(yè)集團單一的股本結(jié)構(gòu)?？梢圆扇〉姆椒ㄓ薪档蛧泄杀壤?、提高法人股比例等。母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領(lǐng)域以及對集團公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團有重要影響的子公司可考慮全資控制；關(guān)聯(lián)程度相對低一些的子公司可考慮控股。

3.加大投資管理力度

母公司對下屬子公司發(fā)展各自子公司也應當進行限制。這種限制的出發(fā)點是控制子公司過分的發(fā)展所屬孫公司，以免失去有效控制，或投資失去約束力。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。通過對子公司投資權(quán)限的控制，可以督促子公司日常財務活動的規(guī)范動作，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行。

4.建立統(tǒng)一的財務制度

為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和帳務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。財務控制在制度方面可分為財務制度與會計制度，企業(yè)集團會計制度不同于一般的會計制度，它在規(guī)范核算業(yè)務的同時，更加注重集團內(nèi)會計工作的控制職能，因此它在內(nèi)容上更側(cè)重于責任的區(qū)分與指標一致性。在此基礎(chǔ)上，有些企業(yè)集團還可以通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司財務主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、帳簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。

5.建立有效的激勵和處罰制度

國內(nèi)外企業(yè)運作的經(jīng)驗證明，管理者的報酬設(shè)計對其行為有直接影響。管理者的報酬一般由工資、獎金、股票和股票期權(quán)構(gòu)成。每種報酬形式都有其優(yōu)缺點。工資一般是相對固定的，在規(guī)定期限內(nèi)與管理者的業(yè)績無關(guān)，從而難以提供較強的激勵，它是一種穩(wěn)定可靠的收入，可以部分消除管理者對收入的不確定性預期；獎金是基于當年的管理者業(yè)績而發(fā)放的，運用靈活，具有較強的激勵作用，但是由于它只與當年的業(yè)績有關(guān)因而容易引發(fā)管理者的短期行為；股票使管理者可以享有部分剩余索取權(quán)，從而使企業(yè)的績效提高與其收入的增加直接掛鉤，并且其股票的價值還會隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而升值，因此股票對管理者的激勵作用最大。但是由于一個企業(yè)的股票價格不但與該企業(yè)績效有關(guān)，同時還取決于股市的整體狀況，因而有較大的風險；股票期權(quán)是公司贈與管理者將其薪酬的一部分在未來規(guī)定時期內(nèi)以約定價格購買本公司流通股的選擇權(quán)。管理者在公司規(guī)定的期限以后，可以將其持有的股票逐步變現(xiàn)。管理者可以行使該種權(quán)利，也可以放棄這種權(quán)利。但同股票一樣風險也較大?？傊顑?yōu)的報酬設(shè)計應當是根據(jù)不同企業(yè)的情況和其所處的行業(yè)的不同特點采取上述幾種形式的最優(yōu)組合。把管理者的個人利益與企業(yè)得益聯(lián)系在一起，使其收益與企業(yè)績效和管理者的經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)。定期對管理人員進行綜合考評。并綜合被服務單位反饋意見，按考評結(jié)果確定其報酬、獎懲、升遷或直至解聘。

6.加強定期或不定期審計，實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)督

審計在集團公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用，從監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財務數(shù)據(jù)真實、可靠性方面考慮，集團公司必須對子公司開展定期或不定期的財務收支審計工作。對子公司的審計有外部審計和集團內(nèi)部審計。目前會計師事務所對子公司年度報表的審計屬于外部審計，集團內(nèi)部審計則主要應由集團公司的審計部門負責進行。內(nèi)審部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財務工作，也包括稽查、評價等功能，是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。集團公司對子公司進行內(nèi)審的主要方法是：(1)以強化集團資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)，堅持下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內(nèi)審。(2)設(shè)立集團公司審計委員會，在總經(jīng)理的領(lǐng)導下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務信息和業(yè)務信息的充分可靠性。(3)對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計，實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經(jīng)濟責任履行情況。(4)定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。(5)集團公司實行總審計師制度，加強集團公司整體的審計規(guī)章制度的建設(shè)，重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。集團公司通過對子公司的審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部審計強有力的控制機制作用。

企業(yè)集團財務控制既是一個理論問題，又是一個操作性很強的實踐問題，所涉內(nèi)容很多，本文在許多所論及的問題上仍有待于深入探討。同時，企業(yè)集團財務控制也有一個不斷發(fā)展變化的問題。面對激烈競爭、不斷變化的市場環(huán)境，企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略也必然處于動態(tài)之中，其戰(zhàn)略目標的修改或修正頻率越來越高，組織結(jié)構(gòu)也要作不斷的調(diào)整和重新設(shè)計，在財務控制上，其控制方式、重點等也要相應變化。

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