[摘要] 家族企業(yè)是一種重要的企業(yè)形式，在世界經(jīng)濟(jì)體系中占有極大的比例。在中國(guó)，家族式的企業(yè)模式呈現(xiàn)出一種易于創(chuàng)業(yè)不易于發(fā)展的局面。其中中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響是一個(gè)重要因素。中國(guó)的家族企業(yè)要想不斷發(fā)展，就要認(rèn)清自身企業(yè)文化為創(chuàng)業(yè)和發(fā)展帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，對(duì)現(xiàn)有的制度進(jìn)行必要的突破和改進(jìn)。

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè) 企業(yè)文化 創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢(shì) 生存劣勢(shì) 發(fā)展啟示

中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，非公有制經(jīng)濟(jì)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，在我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族企業(yè)發(fā)展迅速，其比重已經(jīng)超過(guò)80%，特別在江浙一帶，比重已經(jīng)達(dá)到95%。中國(guó)家族企業(yè)盡管數(shù)量龐大，卻只有為數(shù)不多的企業(yè)能夠良好發(fā)展，成為某個(gè)行業(yè)的領(lǐng)軍人，大多數(shù)的家族企業(yè)平均壽命不超過(guò)五年。大量案例表明，中國(guó)家族式企業(yè)易于創(chuàng)業(yè)，卻不易于發(fā)展。以中國(guó)傳統(tǒng)文化為根基的家族企業(yè)文化是造成這一現(xiàn)象的重要原因。

本文旨在從企業(yè)文化的角度，分析我國(guó)的家族企業(yè)文化利于創(chuàng)業(yè)而不利于發(fā)展的原因。同時(shí)，從研究家族企業(yè)文化的現(xiàn)實(shí)意義出發(fā)，分析突破企業(yè)文化瓶頸的途徑，給中國(guó)家族企業(yè)群體以借鑒。

一、中國(guó)家族企業(yè)文化的創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢(shì)

美國(guó)著名管理學(xué)家彼德·德魯克說(shuō)：“管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會(huì)的價(jià)值觀、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配?！币私庵袊?guó)家族企業(yè)的文化，就不能忽視中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響。

任何企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初都會(huì)面臨資金、技術(shù)、信息等資源極為匱乏的難題。在這種不利的情況下，中國(guó)家族企業(yè)文化的某些元素有效地彌補(bǔ)了這些不足，甚至還幫助家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初擁有了比較優(yōu)勢(shì)。

1.高度的凝聚力和向心力

與西方文化以自我為中心不同，中國(guó)傳統(tǒng)文化的根基在于家庭。孟子曰:“天下之本在國(guó)，國(guó)之本在家”。中國(guó)幾千年依靠家國(guó)一體的宗法制度維系社會(huì)的穩(wěn)定，家庭是中國(guó)社會(huì)最基本的單元，也是中國(guó)文化和社會(huì)組織的核心。血脈親情在中國(guó)人心中是超越任何資本的，家庭的利益和聲譽(yù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他組織形式。以血緣關(guān)系為紐帶、以家族利益為中心建立起來(lái)的家族企業(yè)，由于其任用的成員多是有血緣關(guān)系的親人，因而與其它形式的企業(yè)相比，家族企業(yè)有著更強(qiáng)的凝聚力和向心力。當(dāng)家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段和發(fā)展過(guò)程中面臨困境時(shí)，親情的紐帶便會(huì)將企業(yè)員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，低成本地完成資本和勞動(dòng)力的集聚，幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)。

2.集權(quán)的“家長(zhǎng)式”管理效率高

我國(guó)家族企業(yè)多采用“家長(zhǎng)制”的高度集權(quán)化管理模式。這種管理模式形成的原因一方面在于家族企業(yè)本身就是由其創(chuàng)立者投資創(chuàng)辦，而更為重要的方面則在于受儒家文化尊卑有序、貴賤有位的家庭倫理關(guān)系的影響。在儒家思想中，所有家庭成員一分為二：家長(zhǎng)和家屬。家長(zhǎng)管理著整個(gè)家族，家屬必須尊敬家長(zhǎng)，服從家長(zhǎng)。因此在家族企業(yè)中，血緣關(guān)系賦予家長(zhǎng)至高無(wú)上的權(quán)威，家長(zhǎng)會(huì)得到家族其他成員絕對(duì)的尊敬和服從。

這種管理模式有利于保證領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、提高企業(yè)的管理效率。一方面，決策權(quán)力的高度集中避免了企業(yè)因決策層意見(jiàn)不一而導(dǎo)致的決策效率低的問(wèn)題，增強(qiáng)了企業(yè)的快速?zèng)Q策能力；另一方面，核心人物的高度權(quán)威能夠大大增強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力。此外，這種相對(duì)扁平的組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)內(nèi)部信息傳遞更加流暢，減少了信息失真，有利于領(lǐng)導(dǎo)者做出正確的決策。

3.勤儉持家，節(jié)約成本

古人云：“成由勤儉敗由奢”，勤儉持家是中華民族的傳統(tǒng)美德。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，勤儉節(jié)約不僅僅是一種美德，更是節(jié)約成本的重要方法。與其他形式的企業(yè)不同，家族企業(yè)私人財(cái)產(chǎn)和企業(yè)財(cái)產(chǎn)在創(chuàng)立之初沒(méi)有明確界限，加之成員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較高，因此不會(huì)無(wú)謂地浪費(fèi)資金。有利于企業(yè)減少浪費(fèi)，節(jié)省開(kāi)支，使企業(yè)能夠在資金緊張的創(chuàng)業(yè)階段以較低的成本運(yùn)營(yíng)。

4.重視企業(yè)信譽(yù)，講究誠(chéng)信

中國(guó)的傳統(tǒng)文化非常注重仁義與誠(chéng)信?？鬃訌?qiáng)調(diào)“民無(wú)信不立”，墨子強(qiáng)調(diào)“言不信者行不果”。家族企業(yè)作為家族的延伸，其信譽(yù)會(huì)與家族的名譽(yù)相聯(lián)系。出于對(duì)家族名譽(yù)的維護(hù)，大多數(shù)家族企業(yè)成員在追求利潤(rùn)的同時(shí)也都十分注重誠(chéng)信，注重對(duì)企業(yè)信譽(yù)的維護(hù)。這種榮譽(yù)感往往使家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就獲得極高的信譽(yù)，從而擁有更多的商業(yè)機(jī)會(huì)。

二、中國(guó)家族企業(yè)文化的生存劣勢(shì)

任何事物都有其兩面性。中國(guó)的家族企業(yè)在受益于企業(yè)文化有利元素的同時(shí)，其不利元素也極大地阻礙了企業(yè)的發(fā)展壯大。

1.“差序格局”對(duì)于家族企業(yè)發(fā)展的不利影響

對(duì)于中國(guó)以家庭為核心的傳統(tǒng)社會(huì)格局，費(fèi)孝通稱之為是“差序格局”。他認(rèn)為，中國(guó)的社會(huì)結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是自我主義，一切以己為中心，從己向外推而構(gòu)成的社會(huì)關(guān)系像水的波紋一般，一圈圈推出去，愈推愈遠(yuǎn)、愈推愈薄，與他人的關(guān)系也越來(lái)越疏遠(yuǎn)，信任程度逐級(jí)遞減。

因此，中國(guó)的家族企業(yè)文化中帶有濃重的人情關(guān)系色彩，形成了其獨(dú)特的“用人圈”。如圖所示，核心圈是家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，由創(chuàng)業(yè)者或其繼承人組成，核心圈以外是有血緣關(guān)系的近親所組成的小圈子，小圈子之外是遠(yuǎn)親和朋友們組成的圈子，再之外才是一般雇員。

基于血緣關(guān)系遠(yuǎn)近而形成的用人制度就會(huì)帶來(lái)一系列管理上的弊端。

(1)“族內(nèi)人”和“族外人”的不平等

“差序格局”最明顯的后果就是把員工分為“族內(nèi)人”和“族外人”?！白鍍?nèi)人”是有著血緣關(guān)系的親人，“族外人”是非家族成員的一般雇員。由于深受家庭觀念的影響，大多數(shù)家族企業(yè)主對(duì)“族內(nèi)人”持有偏Y人性假設(shè)理論，信任度高。對(duì)“族外人”則持有偏X人性假設(shè)理論，信任度較低。

這種信任程度的差異導(dǎo)致了企業(yè)主對(duì)兩種員工的區(qū)別對(duì)待?！白鍍?nèi)人”可以憑借血緣關(guān)系把持企業(yè)的重要崗位，參與重大決策，并享有優(yōu)厚的待遇。對(duì)于“族外人”，他們的努力往往不能換來(lái)職位和待遇的提升。領(lǐng)導(dǎo)者往往不愿意重用“族外人”，有的企業(yè)甚至還盡量壓低一般雇員的待遇。此外，管理者對(duì)于“族內(nèi)人”往往是“情大于法”，犯錯(cuò)誤時(shí)不予追究。而對(duì)于“族外人”則會(huì)嚴(yán)格按照規(guī)章制度處理。

隨著企業(yè)的發(fā)展，這種嚴(yán)重排外的管理制度會(huì)使家族內(nèi)成員漸漸放松對(duì)自己的要求，降低企業(yè)的管理效率和生產(chǎn)效率，同時(shí)會(huì)降低企業(yè)外來(lái)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和信任度，限制外來(lái)人才能力的發(fā)揮，使員工生產(chǎn)效率降低，離職率過(guò)高，造成人才的浪費(fèi)和過(guò)高的員工流動(dòng)成本。

(2)家長(zhǎng)集權(quán)制在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中存在弊端

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入發(fā)展期之后，家長(zhǎng)集權(quán)制管理模式的消極面就凸現(xiàn)出來(lái)。由于中國(guó)許多家族企業(yè)是由個(gè)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展而來(lái)，一些管理者的自身素質(zhì)不高，在決策時(shí)難免過(guò)于隨意和主觀，缺乏科學(xué)性。同時(shí)家族企業(yè)的管理層次又過(guò)于簡(jiǎn)單，創(chuàng)業(yè)者獨(dú)自擁有決策權(quán)，缺乏權(quán)力制約。因此創(chuàng)業(yè)者一旦決策失誤，就會(huì)將企業(yè)帶入困境。此外，這種下屬要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)絕對(duì)服從的管理模式會(huì)壓抑員工的創(chuàng)新意識(shí)。企業(yè)的生命力在于創(chuàng)新，而創(chuàng)新僅僅依靠最高管理者一個(gè)人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要企業(yè)所有成員的一起努力。

(3)子承父業(yè)的所有權(quán)繼承方式有可能給企業(yè)帶來(lái)生存危機(jī)

以父輩為中心，嫡長(zhǎng)子繼其位的宗法制度在中國(guó)流傳了幾千年，這使家族企業(yè)家傾向于以血緣為紐帶，在企業(yè)所有權(quán)上采用家族世襲制。然而實(shí)踐表明，所有權(quán)能否順利交接是中國(guó)家族企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中面臨的重大挑戰(zhàn)。

首先是接班人素質(zhì)的問(wèn)題。一個(gè)成功的家族企業(yè)如果交到一個(gè)不合格的管理者手中，就會(huì)迅速走向衰亡。比如曾經(jīng)在美國(guó)赫赫有名的華人電腦品牌“王安電腦”。其創(chuàng)業(yè)者王安在引退后執(zhí)意將公司傳給自己劣跡斑斑的兒子王列，最終這個(gè)電腦帝國(guó)因經(jīng)營(yíng)不善，于1992年宣布破產(chǎn)。其次是接班人對(duì)經(jīng)商是否感興趣的問(wèn)題。每個(gè)子女都有自己的興趣和愛(ài)好，并非都愿意投身商業(yè)。這就是某些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者過(guò)世后無(wú)人接管的原因。最后，還可能因?yàn)槔^承人的不確定而引發(fā)財(cái)產(chǎn)糾紛。

2.固步自封，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新

正如前文所提到的，家長(zhǎng)集權(quán)制的管理模式使得企業(yè)創(chuàng)新的任務(wù)全部落在了管理者一個(gè)人身上。在這種缺乏企業(yè)全體員工參與的情況下，一些管理者思想的局限和目光的短淺就會(huì)嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展。這就是為什么很多家族企業(yè)能夠在創(chuàng)立之初迅猛崛起，卻在幾年之后很快便銷聲匿跡。

三、中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展啟示

由于受傳統(tǒng)觀念和社會(huì)環(huán)境的影響，中國(guó)家族企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式在短期內(nèi)不會(huì)發(fā)生根本性的改變。所以我們要立足于傳統(tǒng)的家族企業(yè)文化，并對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)文化進(jìn)行必要的改進(jìn)，這樣才能在發(fā)展的道路上走得更遠(yuǎn)。

1.以誠(chéng)信提高品牌競(jìng)爭(zhēng)力

許多家族企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)之初都較重視誠(chéng)信，也因此得到了消費(fèi)者的信賴。然而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，一些企業(yè)的管理者開(kāi)始被不正當(dāng)利益所蒙蔽，偷工減料、生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品、服務(wù)態(tài)度惡劣，使整個(gè)家族企業(yè)的信譽(yù)受到極大的損害，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

誠(chéng)信是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，也是企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的表現(xiàn)。一個(gè)有著良好信譽(yù)的企業(yè)不僅可以擁有較高的顧客忠誠(chéng)度，而且還能吸引更多的合作者和投資者，從而保證企業(yè)的不斷發(fā)展。百年老店同仁堂三百多年來(lái)堅(jiān)守誠(chéng)實(shí)守信的道德規(guī)范，并將其升華為了世代相傳的文化精髓?！芭谥齐m繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，同仁堂對(duì)其產(chǎn)品質(zhì)量的負(fù)責(zé)迎來(lái)了社會(huì)的尊重，也因此一直擁有良好的信譽(yù)，長(zhǎng)盛不衰。

所以，家族企業(yè)應(yīng)在發(fā)展階段繼續(xù)重視發(fā)揚(yáng)誠(chéng)信意識(shí)，并將其發(fā)展成為企業(yè)的核心文化。首先，企業(yè)要注重對(duì)員工的誠(chéng)信意識(shí)的培養(yǎng)。要引導(dǎo)員工樹(shù)立正確的價(jià)值觀，使誠(chéng)信成為員工與企業(yè)、顧客之間的心理契約，并建立相應(yīng)的賞罰制度激勵(lì)員工踐行誠(chéng)信。其次，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要嚴(yán)格要求自我，做好表率，不能只圖眼前利益而放棄對(duì)誠(chéng)信的追求。雖然西方經(jīng)濟(jì)學(xué)理論指出企業(yè)是以利潤(rùn)最大化為目的，但是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，誠(chéng)信已經(jīng)成為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基石。企業(yè)只有真正做到了對(duì)消費(fèi)者誠(chéng)信、對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，才能為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。

2.改善用人機(jī)制，拓展人才渠道

由于排外心理的存在，家族內(nèi)成員把持企業(yè)關(guān)鍵崗位的現(xiàn)象普遍存在，這就造成了所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)同時(shí)掌握在家族成員手中的兩權(quán)合一的現(xiàn)象。隨著制度環(huán)境的改善、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、企業(yè)主觀念的改變、家族內(nèi)人才匱乏等現(xiàn)象的出現(xiàn)，兩權(quán)合一的家族企業(yè)的弊端將會(huì)顯露出來(lái)，兩權(quán)分離必將成為家族企業(yè)未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，充分發(fā)揮家族外成員的力量將成為家族企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。彼得·德魯克指出：在家族企業(yè)中，越來(lái)越需要在關(guān)鍵的位子上安排非家族成員的專業(yè)人士，而這些非家族成員的專業(yè)人士必須受到平等的對(duì)待，他們必須在公司有“完全的公民權(quán)”，否則他們根本就不會(huì)待下去。因此，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)改變當(dāng)前的用人機(jī)制，變“任人唯親”為“任人唯賢”，建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制，吸納有能力的“族外人”進(jìn)入企業(yè)的管理層，并給予他們與“族內(nèi)人”平等的待遇。溫州人民心中最成功的老板南存輝，對(duì)正泰集團(tuán)的人力資源招聘事必躬親，親自挑選人才。1991年被他提拔的工程師過(guò)潤(rùn)之，現(xiàn)在已經(jīng)是正泰集團(tuán)的副總裁，為正泰集團(tuán)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。

人才是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石，只有不拘一格的選拔人才，才能培養(yǎng)家族外員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，才能為企業(yè)的發(fā)展提供不竭動(dòng)力。

3.提高管理者自身素質(zhì)，建立民主的決策機(jī)制

在家長(zhǎng)集權(quán)制的管理模式下，領(lǐng)導(dǎo)者擁有決策權(quán)，因此他們的自身素質(zhì)對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。要保證企業(yè)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者就必須不斷提升自身素質(zhì)，包括正確的價(jià)值觀、高尚的道德品質(zhì)、優(yōu)秀的人際關(guān)系處理能力、管理才能、技術(shù)業(yè)務(wù)能力等。在此基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者還要不斷接受新的觀念和信息，打破自己現(xiàn)有知識(shí)能力和思想觀念的局限，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要意識(shí)到?jīng)Q策的正確與否對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，在做決策時(shí)慎重考慮，改變過(guò)去獨(dú)斷專行的做法，建立民主決策機(jī)制，在調(diào)查研究和科學(xué)評(píng)估的基礎(chǔ)上合理決策，避免因管理者個(gè)人的素質(zhì)局限給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

4.靈活處理企業(yè)接班人問(wèn)題，重視對(duì)接班人的培養(yǎng)

由于深受傳統(tǒng)文化的影響，以及中國(guó)當(dāng)前職業(yè)經(jīng)理人的信用度問(wèn)題，“子承父業(yè)”仍是多數(shù)家族企業(yè)的首選。事實(shí)上，如果創(chuàng)業(yè)者的子女有能力承擔(dān)好企業(yè)的管理責(zé)任，該種模式對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是有利的。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者的后代能得到企業(yè)成員對(duì)其身份和地位的認(rèn)同以及充分信任，有利于企業(yè)的穩(wěn)定。同時(shí)，選擇子女作為接班人可以避免外聘企業(yè)經(jīng)理人對(duì)股東利益的損害，還可以降低相應(yīng)的監(jiān)督成本和代理人成本。重慶力帆集團(tuán)總裁尹明善指出：任人唯親是為了穩(wěn)定，任人唯賢是為了發(fā)展。如果能將“親”“賢”兩者結(jié)合為一體，何樂(lè)而不為？

然而，創(chuàng)業(yè)者在將企業(yè)交于子女管理之前，要考慮子女是否有志于經(jīng)商并具有相應(yīng)的素質(zhì)和能力。如果答案是肯定的，那么要盡早對(duì)接班人進(jìn)行專門(mén)的培訓(xùn)，以便其在接手企業(yè)后能夠更好地管理。比如萬(wàn)向集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者魯冠球，在卸職后任命了自己的兒子魯偉鼎為總裁，女婿倪頻為副總裁，分管?chē)?guó)內(nèi)和海外業(yè)務(wù)。他很早就把兒子送到新加坡學(xué)習(xí)企業(yè)管理，又親自教授管理知識(shí)，女婿則是浙江大學(xué)MBA畢業(yè)，又在美國(guó)深造。兩個(gè)人都具有理論知識(shí)和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)萬(wàn)向集團(tuán)更為了解，任命為左膀右臂，無(wú)疑會(huì)幫助企業(yè)更好地發(fā)展。

如果家族內(nèi)沒(méi)有合適的接班人，創(chuàng)業(yè)者也可以考慮在保證家族擁有對(duì)企業(yè)控制權(quán)的前提下，聘用職業(yè)經(jīng)理人幫助管理企業(yè)。

5.建立學(xué)習(xí)型組織，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新

學(xué)習(xí)型組織要求所有組織成員都積極參與到與工作相關(guān)問(wèn)題的識(shí)別與解決中，從而使組織形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力[2]。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)和員工擁有終身學(xué)習(xí)的理念和機(jī)制，運(yùn)用各種方法引進(jìn)知識(shí)，開(kāi)創(chuàng)多種學(xué)習(xí)途徑，形成知識(shí)共享與互動(dòng)的組織氛圍，注重加強(qiáng)組織文化建設(shè)。

市場(chǎng)是在不斷變化的，家族企業(yè)要想在變化中求發(fā)展，就必須建立起崇尚學(xué)習(xí)的文化，建立學(xué)習(xí)型組織。要提高員工學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力，使員工在組織范圍內(nèi)跨越職能專長(zhǎng)的限制，自由、充分地交流、共享信息，以最佳的方式合作學(xué)習(xí)，更有效率和效果的完成工作。同時(shí)，要致力于建設(shè)統(tǒng)一的價(jià)值觀，組織內(nèi)每個(gè)成員都具有統(tǒng)一愿景，充滿團(tuán)體精神，人與人之間關(guān)愛(ài)信任。只有所有組織成員都能持續(xù)學(xué)習(xí)，自由交流，大膽分享，才能使家族企業(yè)能夠跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐。

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