[摘要] 如果公司采用預(yù)算目標(biāo)來確定獎酬，經(jīng)理人員會出現(xiàn)短期逐利行為，為預(yù)防這種行為，本文從基本報酬模型試圖推出一種更合適的報酬方案。

[關(guān)鍵詞] 激勵模型曲線形報酬方案

一、“三個和尚挑水”引出的激勵與約束制度

“一個和尚挑水喝，兩個和尚擔(dān)水喝，三個和尚沒水喝”的困境如何解決至今仍為管理學(xué)討論的話題。由于能力有所差異，假設(shè)甲僧每天能挑150擔(dān)水，乙100擔(dān)水，丙50擔(dān)水，這時應(yīng)如何確定每人的任務(wù)量呢？其一，按照個人的能力，則能力強(qiáng)的定然不服，甚至?xí)[瞞自己的能力以達(dá)到偷懶的目的。其二，取平均值，則甲、乙可以完成任務(wù)，這會造成資源的浪費(fèi)。其三，取三人平均值，同時實(shí)行多勞多得的獎勵制度。在這基礎(chǔ)上再提高標(biāo)準(zhǔn)，個體能力在不斷加強(qiáng)，當(dāng)然寺院整體水平也大大提高。企業(yè)中預(yù)算（“挑水標(biāo)準(zhǔn)”）應(yīng)運(yùn)而生。但是如何才能達(dá)到激勵能者、懲罰惰者的目的呢？

二、預(yù)算目標(biāo)下的三種報酬方案

1.典型的報酬方案。當(dāng)業(yè)績水平接近計獎金的下限時，他們會想方設(shè)法加速實(shí)現(xiàn)收入和利潤；而當(dāng)業(yè)績水平接近上限時，他們會盡力將當(dāng)年的收入和利潤轉(zhuǎn)至下一年度。

2.線性報酬方案。采取完全線性的報酬與績效掛鉤的激勵機(jī)制，在這種情況下預(yù)算將失去其本身應(yīng)起的作用。

3.曲線形報酬方案。我們假設(shè)采納折中方案，采用曲線型方案將報酬與預(yù)算目標(biāo)掛鉤。假設(shè)當(dāng)公司利潤達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的80%時，經(jīng)理將獲得10，000元，達(dá)到預(yù)算目標(biāo)時獲得12，000元，達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的120%時獲得20，000元。如果連續(xù)兩年公司利潤都達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，那么經(jīng)理將獲得共計$24，000的獎金；如果將前一年的利潤壓到預(yù)算目標(biāo)的80%，第二年達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的120%，則經(jīng)理將會獲得30，000元。選擇第二種方法將達(dá)到自身利益的最大化。作者認(rèn)為應(yīng)改變廣泛采用的獎金與預(yù)算目標(biāo)掛鉤的報酬體系，采用一種線性獎金方案。

三、預(yù)算目標(biāo)下管理人員激勵模型

預(yù)算目標(biāo)一旦確定，直接影響管理者和下屬的經(jīng)濟(jì)利益。管理者不是一個孤立體，所以在考慮對管理人員的激勵機(jī)制時還要加入“下屬報酬”這一因子。我們假設(shè):首先，在預(yù)算管理機(jī)制下，下屬的報酬由基本報酬和超額報酬兩部分構(gòu)成。其次，管理層的報酬按一定的比例從企業(yè)的盈利中提取，即采用線性模型。在Joseph、Fisher等人研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)假設(shè)條件和我國企業(yè)的具體情況，我們對下屬和管理層的報酬模型可簡化如下表示：

方程式如下所示：

（1）

（２）

Pd:下屬報酬; Pu:管理層報酬; A:下屬的單位超額報酬; B:預(yù)算; C:下屬完成預(yù)算時可獲得的浮動報酬; D:單位工作量的盈利；E:其他支出; Ｆ:下屬的基職報酬; X:實(shí)際業(yè)績; R:管理層可獲得的企業(yè)盈利的百分比。

模型(1)表明:下屬通常樂于接納較低的預(yù)算，因?yàn)楫?dāng)預(yù)算為零(B＝0)時，下屬獲得的報酬最高(F＋C＋AX）。預(yù)算的決定權(quán)不在下屬，更多地在管理者，這就是解決問題的關(guān)鍵之所在。

觀察模型(2):符合管理者意愿的預(yù)算較難確定，因此，管理人員期望獲得的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該適當(dāng)，而不應(yīng)過高或過低。如果將預(yù)算定得過低，下屬非常輕松地即可獲得基本報酬(F＋C)甚至超額報酬，預(yù)算易于被下屬所接納，但對下屬的約束較弱，企業(yè)盈利也會由于支付相對較多的下屬超額報酬而下降，上級的報酬也會因此大受影響；如果預(yù)算定得過高，超過了下屬的工作能力，他們完成的實(shí)際工作總是低于預(yù)算，下屬的報酬會因未完成預(yù)算而減少，從而會使他們的工作積極性受到影響，甚至可能放棄努力，使企業(yè)的盈利和下級的報酬同時下降；只有在預(yù)算等于或略低于下屬的工作能力(Ｘ≈Ｂ)，經(jīng)過努力可以完成甚至超額完成的情況下，被下屬接納的預(yù)算才既可以給他們帶來經(jīng)濟(jì)激勵，并且可以約束他們盡其所能去完成預(yù)算，在增加企業(yè)盈利的同時提高管理人員的報酬，而且下級的報酬在預(yù)算等于或略低于下屬工作能力的前提下應(yīng)當(dāng)是與預(yù)算水平正相關(guān)。

由于管理者與下屬們對于預(yù)算的要求存在差異性，而制訂預(yù)算目標(biāo)的決定權(quán)一般在管理者手中，所以問題又轉(zhuǎn)向如果上下級信息不對稱，例如管理者無法正確獲知下屬的實(shí)際工作能力，這又往往成為約束制訂預(yù)算的一個因子，從而影響雙方的報酬，所以預(yù)算的制定要結(jié)合上下級的同時參與，但是這個不在本論點(diǎn)的討論范圍內(nèi)。

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[4]孫克新王曉艷:《薪酬規(guī)劃中業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)的評價》

[5]戚志中:《論企業(yè)高管薪酬方案的設(shè)計》

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文。