[摘要] 本文從國美與格力兩大著名公司的關系破冰談到美國的寶潔與沃爾瑪合作模式，并深入討論建立供應鏈管理中零供商之間的戰(zhàn)略合作伙伴關系的重要性。

[關鍵詞] 供應鏈管理 商業(yè)流程再造 核心競爭力 戰(zhàn)略合作伙伴關系

一、國美與格力的紛爭始末

2004年2月下旬，成都國美和成都格力爆發(fā)爭端，原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下，突然大幅降低格力空調(diào)的價格；2004年3月11日，國美北京總部向全國各分公司發(fā)出對格力空調(diào)的“封殺令”。14日，格力也宣布全面從國美電器賣場撤出，雙方正式結(jié)束合作伙伴關系；2005年左右，廣州，福建，河南等地區(qū)格力代理商向國美供貨，但雙方否認已經(jīng)達成共識進行合作；2006年3月，格力電器總裁董明珠在央視《對話》節(jié)目中表示，格力并未與國美進行接觸；2007年3月，廣州國美，廣州格力宣布達成合作共識，雙方在相互尊重的基礎上展開全面合作，雙方關系破冰。

二、握手言和之后

據(jù)統(tǒng)計，目前格力已經(jīng)自建3500家專賣店，90%以上的產(chǎn)品都通過這些專賣店進行銷售。珠海格力電器股份有限公司總經(jīng)理董明珠也曾公開表示，一些家電大賣場壟斷家電市場，存在“店大欺客”現(xiàn)象，“不符合客觀規(guī)律”。

從表象上來看，雙方的分歧主要是源于在產(chǎn)品價格和營銷政策上，但實際卻是源于對渠道控制權(quán)的爭奪。國美對制造商的施壓的手法很多。而制造商不愿意輕易失去對市場的控制權(quán)，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以此對國美進行戰(zhàn)略制衡，這樣一來，合作的模式被打破，雙方開始了無可奈何又極其殘酷的競爭。零售商和制造商不僅增加了成本，效率不見得提高，更不能集中精力加強自身的核心競爭力，雙方面對的是兩敗俱傷的結(jié)局。

角力的一方是中國最大的家電連鎖經(jīng)銷商國美，另一方則是中國最大的空調(diào)制造商格力。兩個在行業(yè)內(nèi)部舉足輕重的公司從合作，到分裂，到再次合作，充分體現(xiàn)了供應鏈上角色間的微妙關系，也使供應鏈管理模式的探討再次成為關注焦點。

三、供應鏈管理

供應鏈管理通過利用現(xiàn)代各種信息技術手段，對業(yè)務流程進行改造和集成，以及與供應商和客戶建立協(xié)同的業(yè)務伙伴聯(lián)盟，為企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資源和外部資源的有效控制、優(yōu)化調(diào)配提供了可能，從而大大提高了企業(yè)的競爭力。一種產(chǎn)品的成本由供應鏈的整體效率決定，要看鏈條上的各合作伙伴之間的信息是否透明共享、物流是否暢通無阻、資金是否分配合理。

四、寶潔——沃爾瑪模式

20世紀80年代，美國零售商和制造商分享的信息很少，雙方關系和現(xiàn)在中國零供關系非常相似。寶潔公司和沃爾瑪?shù)暮献鲝氐椎馗淖兞诉@一局面。他們合作的具體形式是：雙方企業(yè)通過EDI(電子數(shù)據(jù)交換)和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的幫寶適紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪?shù)赇伒匿N售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)。這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M行單品管理，做到連續(xù)補貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性機會成本(即滯銷商品庫存過多，與此同時暢銷商品斷貨)。而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營銷售活動。同時在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數(shù)量，并由MMI(制造商管理庫存)系統(tǒng)實行自動進貨。

沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權(quán)交給寶潔公司代為實施，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件(如配送、價格問題)等進行談判，大大縮短了商品從訂貨經(jīng)過進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業(yè)務流程的時間。而隨著寶潔與沃爾瑪?shù)墓渽f(xié)同管理模式的確立，美國零售商和供應商的目光開始轉(zhuǎn)向如何加強供應鏈管理以降低綜合運營成本，以及提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯住渠道控制權(quán)。

寶潔——沃爾瑪模式給我們的啟示是：制造商和零售商都應該把對產(chǎn)品價格和營銷資源的關注逐步轉(zhuǎn)移到對各自內(nèi)部流程的再造，以及通過整體供應鏈的高效運作以不斷降低彼此的經(jīng)營成本、提高雙方的盈利能力，最終實現(xiàn)共嬴局面。而實現(xiàn)供應鏈共贏的關鍵則是供應鏈上的每一個企業(yè)都集中精力去鞏固和發(fā)展自己的核心競爭力，并利用自身的資源優(yōu)勢，通過技術程序的重新設計和業(yè)務流程的重組，做好本企業(yè)能夠長期控制的、比競爭對手更擅長的、能夠創(chuàng)造出特殊價值的關鍵業(yè)務，而不是將精力集中在如何壟斷渠道，掠奪資源上。

五、本田公司(Honda)與其供應商的合作伙伴關系

位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)與供應商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。1982年，27個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應商為它提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應商與它的總裝廠距離不超過150里。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。

在本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關系。如果供應商達到本田公司的業(yè)績標準就可以成為它的終身供應商。本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應商成為世界一流的供應商：

2名員工協(xié)助供應商改善員工管理；40名工程師在采購部門協(xié)助供應商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量；質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進廠產(chǎn)品和供應商的質(zhì)量問題；在塑造技術、焊接、模鑄等領域為供應商提供技術支持；成立特殊小組幫助供應商解決特定的難題；直接與供應商上層溝通，確保供應商的高質(zhì)量；定期檢查供應商的運作情況，包括財務和商業(yè)計劃等；外派高層領導人到供應商所在地工作，以加深本田公司與供應商相互之間的了解及溝通。

六、戰(zhàn)略合作伙伴關系的構(gòu)成

供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴是指一種基于高度信任，供應鏈成員間共享競爭優(yōu)勢和利益的長期性、戰(zhàn)略性的協(xié)同發(fā)展關系，它能對外界產(chǎn)生獨立和積極的深遠影響。以下幾點是在選擇戰(zhàn)略合作伙伴關系是的考量標準：

1.戰(zhàn)略價值。指與可能的合作伙伴的有價值的合作項目及其產(chǎn)品和服務對于企業(yè)的短期、中期或者長期戰(zhàn)略的積極的正面的影響。主要指標包括戰(zhàn)略一致性與適應性、增長的潛能、品牌影響力、產(chǎn)品與服務的可獲得性和可靠性、替代產(chǎn)品與服務的可獲得性、與現(xiàn)存供應商關系的兼容性和協(xié)同性、對核心能力的影響、新產(chǎn)品與服務進入市場的速度等。2.商業(yè)價值。指能從有價值的合作項目涉及到的產(chǎn)品與服務中所能獲取的商業(yè)利潤。主要指標包括產(chǎn)品或服務定價、總成本減少程度、單位成本減少程度、運營成本與花費減少程度等。3.合作意愿。指可能的合作伙伴正在實行或者準備實行合作的積極程度。主要指標包括可依賴的程度、與合作方組織共事的意愿、信息共享的質(zhì)量與水平、信息的開放性與透明性、影響核心能力的意愿、共擔風險的意愿、增強合作與聯(lián)盟原則的意愿、對合作關系各個層次上的支持等。4.綜合能力。指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有價值合作項目的實力。主要指標包括技術能力、財力、研發(fā)能力、產(chǎn)品與服務的差異性及支持系統(tǒng)、產(chǎn)品與服務的生命周期管理能力、以前合作與聯(lián)盟的經(jīng)驗，風險管理能力，和創(chuàng)新能力等。

我國越來越多的企業(yè)已意識到供應鏈管理的重要性，并將供應鏈管理思想引入企業(yè)管理實踐。在制造商與供應商的重復交易中，最終追求的都是“利益”。只要雙方都關心彼此的長期利益，那么雙方建立戰(zhàn)略合伙伴關系就是上上之選。相互信任是固制造商與供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系的基礎。相互依賴性強，應該制定共同的戰(zhàn)略和運作目標，以促使雙方從長期戰(zhàn)略合作關系中獲得最大的利益。建立合理的收益分配機制，從而穩(wěn)定雙方的戰(zhàn)略合作伙伴關系；定期對合作模式和效果進行評估和修訂，為未來的合作打下堅實的基礎。

必須注意的是，為保證制造商與供應商在交易過程中嚴格遵守事先簽訂的協(xié)議，雙方必須制定完善的合同約束機制，使違約方因為背叛協(xié)議而必須承擔的違約責任以及高額的訴訟費用超過違約獲得的利益，以此打消合作各方背叛協(xié)議的積極性。

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