[摘要] 傳統(tǒng)的績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)，本文從戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)涵入手，在分析了我國企業(yè)人力資源管理及績效管理現(xiàn)狀、問題的基礎(chǔ)上，對基于戰(zhàn)略績效體系的構(gòu)建提出了若干可行性建議，以期對我國企業(yè)的績效管理實際有一定的理論及現(xiàn)實意義。

[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略 績效管理 人力資源管理

績效管理作為先進(jìn)的管理思想和方法正受到越來越多的重視。但是中國企業(yè)在引進(jìn)、實施這樣一種先進(jìn)的管理方法的過程中，常常產(chǎn)生事與愿違的結(jié)果，究其深層原因多是源于績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的脫節(jié)?？冃Ч芾碇挥性谄髽I(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下才能真正的起到監(jiān)督、評價、激勵員工的作用，而企業(yè)戰(zhàn)略也只有依靠績效管理才能將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為日常經(jīng)營目標(biāo)。因此，脫離企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理就像脫韁的野馬，跑得越遠(yuǎn)，錯的越深。介于我國企業(yè)績效管理的實施現(xiàn)狀，本文從國內(nèi)企業(yè)績效管理的問題入手，對企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建提出若干合理建議。

一、戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理的初探

1.戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)涵

績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，是企業(yè)實施人力資源管理的基礎(chǔ)，在企業(yè)的各項管理活動中占有重要的地位。其本質(zhì)就在于通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工組織績效、提升員工能力素質(zhì)。而戰(zhàn)略管理從狹義方面講即是指企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制的過程?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略測評與監(jiān)控的有效方法，是戰(zhàn)略管理的重要組成部分。

對于基于戰(zhàn)略的績效管理，目前尚沒有形成具體權(quán)威的定義，但是大致而言應(yīng)該具有以下幾個特征：第一，基于戰(zhàn)略的績效管理強(qiáng)調(diào)績效管理在宣揚(yáng)企業(yè)戰(zhàn)略方面的意義，注重部門與員工的績效與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合；第二，基于戰(zhàn)略的績效管理強(qiáng)調(diào)以人為中心，兼顧結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)，注重企業(yè)與員工的持續(xù)溝通；第三，基于戰(zhàn)略的績效管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)的未來，注重對“績效鏈”的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行事中、事前控制；第四，基于戰(zhàn)略的績效管理強(qiáng)調(diào)協(xié)作配合，支持理解，注重對部門、團(tuán)隊間橫向合作的支持與鼓勵。

在對基于戰(zhàn)略的績效管理充分理解的同時，筆者認(rèn)為，基于戰(zhàn)略的績效管理是通過企業(yè)與員工建立共同的愿景，并層層分解為各部門、員工具體的績效目標(biāo)，通過持續(xù)有效的溝通、激勵、評價、修正，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

2.績效管理的實施現(xiàn)狀

近期有關(guān)方面以網(wǎng)上調(diào)查的方式考察了國內(nèi)88家企業(yè)，涉及計算機(jī)、電子通訊、生物化工、機(jī)械制造等13個行業(yè)，調(diào)查結(jié)果顯示大部分公司的人力資源管理還未上升到戰(zhàn)略管理的層面。具體而言只有不到兩成的公司認(rèn)為自己的人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略性，而60%以上的公司不具備戰(zhàn)略性。同時，在具有戰(zhàn)略性的公司中，僅有18.2%的公司認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃與公司其他方面的發(fā)展是相稱的，54.5%的企業(yè)認(rèn)為并不相稱。

而對于企業(yè)績效管理，在溝通方面，有 52.4%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有就績效目標(biāo)的制定與員工進(jìn)行充分溝通；在信息支持方面，有61.9%的企業(yè)至多能提供基本財務(wù)信息，甚至沒有信息支持；在績效反饋方面，在被調(diào)查企業(yè)中，能夠向被考核人指出不足之處的企業(yè)占到了54.9%，但在這些企業(yè)當(dāng)中，能夠針對被考核人不足之處提供相關(guān)培訓(xùn)的企業(yè)只占18%；在績效評價方面，只有3.9%的企業(yè)采用了360度評價，許多企業(yè)采用了兩個以下的評價維度。

二、企業(yè)績效管理的主要問題

1.績效管理脫離戰(zhàn)略目標(biāo)

受傳統(tǒng)思維定勢的影響，我國企業(yè)的績效管理往往是從“德、能、勤、績”四個方面制定指標(biāo)，由人力資源部及直接主管對員工進(jìn)行打分、評斷、排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略完全脫節(jié)，人力資源管理部門為考核而考核，忽略對員工工作能力的改進(jìn)，工作潛能的開發(fā)，忽略了企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不僅降低了員工對企業(yè)的向心力更重要的是使績效管理黯然失色不能充分發(fā)揮作用。在以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理時代，績效管理是戰(zhàn)略管理實施的有效工具，而戰(zhàn)略管理是績效管理的導(dǎo)向，因此績效管理必須建立在戰(zhàn)略管理的平臺上，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.團(tuán)隊與個人績效管理脫節(jié)

現(xiàn)代企業(yè)中越來越多的工作需要團(tuán)隊合作來完成，需要員工集思廣益、各盡所長。因此如何有效地考核團(tuán)隊績效以及對團(tuán)隊中個人績效就成為困擾我國企業(yè)的一個難題。當(dāng)前我國大部分企業(yè)還不能很好的處理團(tuán)隊績效與員工個人績效之間的關(guān)系，特別是當(dāng)兩者發(fā)生矛盾沖突的情況下，若處理不當(dāng)便會導(dǎo)致平均主義、分配不公等現(xiàn)象，這樣一方面為許多人留下鉆空子、搭便車的機(jī)會；另一方面使企業(yè)績效管理的公平性、公正性受到質(zhì)疑，引起員工的強(qiáng)烈不滿，績效管理無法達(dá)成預(yù)期目的，導(dǎo)致企業(yè)管理實踐中員工績效和團(tuán)隊績效沒有形成有效銜接的現(xiàn)象。

3.績效管理忽視溝通

績效管理系統(tǒng)由績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個部分構(gòu)成，在整個過程中溝通是需要貫穿始終的，對績效管理的成敗起著關(guān)鍵性的作用。而我國的大部分企業(yè)的績效管理在溝通方面卻是問題重重。例如，績效溝通不被重視，草草行動，敷衍了事；溝通過程蜻蜓點水，泛泛而談，缺乏針對性；上下級的溝通中多為下行溝通，下級的意見得不到充分的尊重；重結(jié)果輕過程，缺乏有效反饋。這樣企業(yè)自上而下的戰(zhàn)略意圖無法落實，員工不明白自身工作的意義及在企業(yè)中的價值，工作積極性無法全面調(diào)動；高層管理者無法及時了解基層員工的問題和期望，消除分歧與戒備心理，同時績效信息無法得到及時地反饋，員工與企業(yè)績效螺旋上升的良性循環(huán)被打破。這些問題的存在嚴(yán)重影響了員工工作的完成和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.績效管理工具滯后

“欲善其事，先利其器”，績效管理工具作為企業(yè)實施績效管理的載體，對最大限度的發(fā)揮績效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用。近年來越來越多的績效管理方法被總結(jié)出來并不斷推廣，面對形形色色的考核方法，我國企業(yè)在績效管理方法的使用上還是比較落后，大部分企業(yè)都存在考核主體單一，方法過于簡單的問題。在一些規(guī)模較小的企業(yè)中，尤其是民營企業(yè)，考核的方法往往是簡單的由直接上級來完成，這樣一方面僅由一人對下屬績效做出評價，缺少制衡，使員工產(chǎn)生“努力工作不如巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)”的錯覺，進(jìn)而影響績效管理的公正性、嚴(yán)肅性；另一方面，員工工作不僅僅是對直接上級負(fù)責(zé)，更多的是要對客戶、同事負(fù)責(zé)，所以僅僅由上級領(lǐng)導(dǎo)對員工做出評價是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。而對一些基于戰(zhàn)略的績效管理手段例如，目標(biāo)管理、標(biāo)桿超越、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡積分卡等甚至知之甚少，績效管理工具的滯后嚴(yán)重影響了績效管理的實施效果和企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、基于戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建

1.建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)體系

企業(yè)戰(zhàn)略不僅是高層管理者的事，更是與每個部門、每個員工的利益密切相關(guān)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落實、執(zhí)行必須依靠公司→部門→員工的組織體系才能實現(xiàn)，而績效管理則是將各個部門、崗位、員工聯(lián)系起來的鏈條，通過為每位員工制定不同的績效目標(biāo)，賦予他們不同的戰(zhàn)略任務(wù)，從而將企業(yè)戰(zhàn)略、部門、崗位、員工自然的融合在一起。員工在完成自身工作，提升自身能力的同時提高了企業(yè)整體績效，實現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如此建立起來的績效體系，在縱向上，減少了戰(zhàn)略目標(biāo)的空洞性，層層分解之后消除了員工對企業(yè)戰(zhàn)略的神秘感，提高了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。橫向上避免了部門間的目標(biāo)沖突，在總體戰(zhàn)略的指揮下，各部門的目標(biāo)明晰又共同聚焦服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略，有效地協(xié)調(diào)了企業(yè)部門間的矛盾。

2.實施有效的雙向溝通

溝通作為戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理的一個顯著特征，是企業(yè)績效管理順利推行的保障，也是企業(yè)有效實施戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理的靈魂所在。具體而言，績效計劃階段，是績效管理的開始，管理人員與員工的雙向溝通可以使員工真正了解到管理者對他們的期望和要求，若對任務(wù)指標(biāo)的安排有和分歧也可以及時地得到解決，為后續(xù)工作的順利開展打下基礎(chǔ)?？冃嵤╇A段，是績效管理的主體階段，這一階段的雙向溝通主要表現(xiàn)在兩個方面，一是為員工提供心理支持，消除員工的各種焦慮和擔(dān)憂；二是為員工的工作提供及時的指導(dǎo)，使員工在工作中遇到的問題及時得到資助和解決?？冃Х答侂A段，這一階段的雙向溝通一方面可以對績效初期制定的績效計劃，以及員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行回顧、總結(jié)；另一方面，對績效計劃的不合理之處在下期計劃中進(jìn)行改進(jìn)，對員工績效結(jié)果不盡人意之處妥善進(jìn)行處理。此外還要注意在企業(yè)中培養(yǎng)、創(chuàng)造一種良好的文化氛圍，使雙向的績效溝通可以在企業(yè)中持續(xù)有效地進(jìn)行，鼓勵管理者在溝通上持續(xù)投入更多的精力。

3.選擇科學(xué)的績效工具

要建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系，適當(dāng)?shù)目冃Чぞ叩倪x擇也是非常重要的。而基于戰(zhàn)略的績效管理方法從德魯克的目標(biāo)管理到后來的標(biāo)桿超越、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡等等，各有優(yōu)劣。由于我國企業(yè)的管理基礎(chǔ)大都比較薄弱，不同企業(yè)的實際情況也不盡相同，所以在借鑒西方先進(jìn)的管理方法的時候，不能生搬硬套，而要吸取各種方法的優(yōu)勢，融會貫通，取長補(bǔ)短，從企業(yè)實際出發(fā)有選擇的采用。一般而言，在績效工具的選擇上應(yīng)該考慮以下幾方面的因素：第一，管理對象對方法選擇的影響。例如常規(guī)性工作的管理應(yīng)選擇以程序、規(guī)范、工作紀(jì)律、服從為特征的績效工具；而對于產(chǎn)品研究開發(fā)人員更強(qiáng)調(diào)對基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的管理考核。第二，績效工具的成本及考核前提對管理方法選擇的影響。例如平衡記分卡是一種兼顧了財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)成長等多方面指標(biāo)的績效工具，但是要實施這樣一種方法要求企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向明確、管理基礎(chǔ)較好，且所屬行業(yè)富于競爭與挑戰(zhàn)。此外，管理者能力與態(tài)度也會對績效工具的選擇產(chǎn)生一定程度的影響。

4.基于團(tuán)隊的績效理念

現(xiàn)代企業(yè)中最為明顯的變化就是都孕育著團(tuán)隊的快速發(fā)展，組織內(nèi)部簡單可分的工作越來越少，模糊難分的工作越來越多。企業(yè)在更多的程度上依賴團(tuán)隊的同時也面臨著如何調(diào)整自身的績效管理理念的問題，傳統(tǒng)個人為中心的績效理念勢必導(dǎo)致團(tuán)隊成員之間惡性競爭，而過度重視團(tuán)隊績效又會降低團(tuán)隊成員責(zé)任感，產(chǎn)生搭便車的現(xiàn)象。所以構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效體系必須建立正確的團(tuán)隊績效理念。具體而言，在企業(yè)對團(tuán)隊進(jìn)行績效管理管理過程中，必須首先確定團(tuán)隊的工作績效，并在此基礎(chǔ)上確定員工的個人績效。團(tuán)隊對企業(yè)的貢獻(xiàn)，以及員工對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)都要進(jìn)行充分的考慮，團(tuán)隊績效包含個人績效，團(tuán)隊績效為主，個人績效為輔，最終實現(xiàn)個人績效為團(tuán)隊績效服務(wù)，共同提升企業(yè)業(yè)績與核心競爭能力的目的。

四、結(jié)束語

隨著企業(yè)戰(zhàn)略理論與績效管理的成熟，在戰(zhàn)略的平臺上實施績效管理已經(jīng)提上許多企業(yè)的議事日程，更新觀念，把戰(zhàn)略納入績效管理的體系中，把績效管理變成落實戰(zhàn)略的有效工具，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效管理體系并不是一個簡單的事情，需要企業(yè)根據(jù)自身特點，因地制宜，因時制宜，是一個任重道遠(yuǎn)的過程。

參考文獻(xiàn):

[1]黃攸立花明:戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效問題探析[J].中國人力資源開發(fā)，2004，3:25-27

[2]沈譽(yù)輝:淺談如何實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2004，10:14-15

[3]封子政:創(chuàng)建戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理體系的思考與實踐[J] .經(jīng)濟(jì)與管理，2004，2：91-92

[4]孫偉牟援朝楊勛萍:改制國企的績效管理體系研究[J].人力資源，2006，10:209

[5]羅曉勇孟群:戰(zhàn)略企業(yè)績效管理流程[J].中國人力資源開發(fā)，2004，9：61-63

[6]羅彪梁木梁:面向戰(zhàn)略的全績效管理[J].企業(yè)管理，2003，10：49-52