摘要：企業(yè)內部知識型員工不同于普通員工的特征導致其需求因素的不同，而對知識型員工的激勵機制設計必須建立在對其需求要素的把握之上，即從協(xié)助知識型員工成長需要和成就動機的實現、給予知識型員工更多的自主性、為知識型員工提供良好的環(huán)境支撐和建構獨特合理的薪酬體系等方面對知識型員工進行激勵。文章用機制設計理論探討了企業(yè)知識型員工的激勵問題。

關鍵詞：知識型員工 激勵 機制設計

中國分類號：F272.92 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2008)07-169-02

在經濟全球化的大背景下。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用和增值，技術的創(chuàng)新以及企業(yè)核心競爭力的形成最終都要靠內部知識型員工的積極性和創(chuàng)造性來實現。美國哈佛大學的心理學家威廉·詹姆士在對職工的激勵研究中發(fā)現，按時計酬僅能發(fā)揮員工能力的20％-30％，而受到充分激勵的員工其能力可以發(fā)揮至80％-90％，相當于激勵前的3倍～4倍。因此，如何有效地激勵知識型員工無疑成為企業(yè)人力資源管理的重要內容，對知識型員工激勵的研究就顯得尤為重要。

一、知識型員工的概念界定與機制設計理論

知識型員工又稱知識工作者，最早是由美國管理大師彼得·杜拉克以知識工作者的概念提出來的。他將“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”稱之為“知識型員工”，特指經理或執(zhí)行經理。目前關于知識型員工的概念，學術界尚無公認的定義，相近的提法有知識勞動者、知識雇員、知識員工等，其論述的角度和觀點不同，內涵也不盡相同。

根據彼得·杜拉克的觀點，本文認為在企業(yè)內部知識型員工是指那些受過正規(guī)教育，具有一定專業(yè)知識和專業(yè)技能的群體。他們在企業(yè)中從事生產、創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動，為企業(yè)做出創(chuàng)新型的貢獻，帶來知識資本和貨幣資本快速增值并以此為職業(yè)的人員。這一概念包含四個要素：(1)知識型員工是企業(yè)內部的員工，而非個體知識工作者；(2)知識型員工直接致力于與知識相關的工作；(3)知識型員工對企業(yè)的貢獻是一種創(chuàng)新型的貢獻，包括技術創(chuàng)新、理念創(chuàng)新或管理創(chuàng)新；(4)知識型員工可以為企業(yè)帶來知識資本增值，進而推動貨幣資本的快速增值。知識型員工的范圍可從職業(yè)上界定為企業(yè)管理人員、研發(fā)人員、專業(yè)技術人員和高級營銷人員等。他們將是知識經濟時代企業(yè)競爭力提升的主導力量。

所謂機制設計就是一個不完全信息博弈。委托人(掌握信息的一方)選擇或設計一個機制(或契約或激勵方案)，代理人(掌握信息少或不掌握信息的一方)選擇接受或不接受設計的機制，代理人若選擇接受就要根據機制的規(guī)定進行博弈。委托人設計機制的目標：最大化自己的期望效用。機制設計有兩方面影響因素，一方面是個人理性約束(參與約束)：代理人在該機制下得到的期望效用必須不小于他在不接受這個機制時得到的最大期望效用；另一方面是激勵相容約束：代理人在所設計的機制下，必須有積極性選擇委托人希望他選擇的行動。在激勵機制設計中。委托人是企業(yè)或公司，代理人是內部知識型員工。企業(yè)或公司設計一種激勵規(guī)則，以達到激勵員工的作用，并且員工愿意接受該規(guī)則，在該規(guī)則下員工有積極性去做公司所希望的行為，同時員工也可以實現自己的最大期望效用函數。

二、知識型員工的特征和需求因素分析

對知識型員工特征和需求因素的把握是對其進行有效激勵和科學管理的基礎。組織行為學認為，人的行為是由動機決定的，動機是由需求決定的。激勵就是通過對激勵對象需求的滿足，誘導其產生實現組織目標的特定行為的過程。而知識型員工的特征導致了他們有非同一般的需求。

具體而言。知識型員工的特征表現在以下五個方面：(1)具有較高的個人素質。知識型員工大多受過系統(tǒng)的、專業(yè)的、正規(guī)的教育，具有較高學歷，對于基礎知識和專業(yè)理論的掌握較為扎實，掌握著最新的知識和技術動態(tài)，一般具備積極的開拓創(chuàng)新精神，對新思想、新知識、新技術具有良好的領悟能力和學習能力。(2)具有較強的獨立自主意識。知識型員工個人素質高，掌握特殊的技能，是組織不可或缺的核心人才，渴望“自主管理”。(3)追求自我人生價值實現。知識型員不同于普通員工。他們不是將工作看成謀生的手段，而是作為發(fā)揮自己專長、成就理想事業(yè)、實現人生價值的平臺，把攻克難關、突破自我看作一種人生樂趣?？释ㄟ^這一過程展現個人的才智，體現自我的價值，贏得他人的尊重和社會的認可。(4)具有不斷更新知識的強烈愿望。知識型員工最大的價值在于他們擁有智力資本。在知識經濟條件下，為了避免知識落伍，保持自己的競爭優(yōu)勢，知識型員工在不斷地吸收新知識的同時也希望企業(yè)能夠支持他們的學習活動，為他們提供外部條件的支撐。(5)對勞動報酬具有特殊認識。知識型員工的需求層次較高，對勞動報酬和普通員工有著不一樣的認識。首先，他們認為報酬雖然仍是生存所必須的物質基礎，但勞動報酬的高低更是他們價值大小，社會地位高低，人生價值實現與否的重要衡量尺度；其次。他們認為自己身上凝結的知識是長期投資獲得的人力資本，作為一種資本，應當和其他生產要素一樣參與企業(yè)利潤的分配。

正因為知識型員工具有與一般員工不同的特征。導致他們具有非同一般的需求：(1)個人成長的需要。知識型員工對知識增長、職業(yè)發(fā)展和人生價值實現有著不斷的追求，他們更加重視能夠促進自己不斷進步、帶有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、職業(yè)發(fā)展和人生價值實現的需求往往表現的比其他員工更為迫切。(2)工作自主的需要。知識型員工能夠通過“自我管理”按照自己的方式完成工作，因此，往往要求企業(yè)給予他們充分的自主權，使之能夠自主地開展和完成工作。(3)取得成就的需要。工作本身是知識型員工滿意度的主要來源。同行的肯定、社會的贊許、自身技術的進步等都構成知識型員工成就感的因素。(4)環(huán)境支撐的需要。知識經濟條件下，知識的更新?lián)Q代非常迅速，知識型員工希望獲得知識、信息平等交流的良好氛圍、企業(yè)文化和制度等環(huán)境的支撐，從而有利于提高自己的專業(yè)水平和工作能力。(5)物質財富的需要。物質財富的高低是企業(yè)對知識型員工價值的評價，是其社會地位的象征，參與分配自己所創(chuàng)造的財富，獲得一份滿意的報酬，仍是知識型員工考慮的一項重要因素。

三、知識型員工的激勵模型

根據以上對知識型員工特征和需求因素的分析，結合機制設計理論，本文提出了以下企業(yè)知識型員工的激勵模型：

員工在企業(yè)組織中總是表現出一定的行為，這種行為受到個體因素和企業(yè)組織環(huán)境因素的制約，如果環(huán)境因素是有利的。同時個體也具備一定的能力，那么有可能達成三種結果，一種是達到了個體成長的目標，另一種是達到了組織的目標，第三種可能是同時達到兩種目標。三種結果的達成都會對個體產生激勵作用。達成了個體成長的目標而形成激勵個體的狀態(tài)。體現了個人理性原則；達成了組織目標而形成激勵個體狀態(tài)，體現了激勵相容原則；兩種目標同時達成體現了最佳的激勵狀態(tài)。

從以上模型中可以看出，促進員工積極性和重要性的發(fā)揮主要有四個激勵因素：組織環(huán)境、個體成長、精神獎勵、物質獎勵。

組織環(huán)境。企業(yè)應為知識型員工提供良好的組織環(huán)境支撐：(1)為知識型員工提供系統(tǒng)的培訓和學習機會。加強知識型員工的培訓與教育，為知識型員工提供更多的學習培訓機會，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計劃，滿足知識型員工的學習發(fā)展需求，一方面使知識型員工不必跳槽到其他企業(yè)也能不斷獲得新知識，從而減少了知識型員工流失的可能性；另一方面也增強了知識型員工對企業(yè)的認同，對他們起到激勵的作用。(2)營造良好的學習環(huán)境，培育促進組織學習的文化氛圍。組織文化是組織在長期的生產經營實踐中逐步形成的文化觀念、群體意識和行為準則，反映了組織員工共同心理的精神狀態(tài)。對知識型員工的激勵不僅要提供他們培訓和學習的機會，更要在企業(yè)內部營造一種良性競爭、互相幫助的文化氛圍，只有在這種氛圍下他們才能感受到學習的樂趣和勁頭，減少惡性競爭、互相“保密”而帶來的壓力，從而使得知識型員工能夠全心全意地為組織服務。(3)拓寬知識溝通的渠道。除了向知識型員工提供系統(tǒng)的培訓和學習機會、營造良好的學習環(huán)境外，還要從技術上解決知識型員工學習的困難，為知識型員工提供信息交流的平臺。 個體成長。企業(yè)應協(xié)助知識型員工個體成長目標的實現：(1)運用工作輪換和工作豐富化方式滿足員工成長和成就需求。與一般員工相比。知識型員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關看作一種樂趣，一種自我發(fā)展、體現價值的方式，而這可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。工作輪換使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性工作的知識型員工有機會獲得新的職位，可以幫助員工消除對單一工作的枯燥乏味感。工作豐富化是縱向上賦予員工更復雜、更系列化的工作，它使得知識型員工在完成工作的過程中有機會獲得一種成就感、責任感。同時，實踐出真知，通過工作輪換和工作豐富化使知識型員工接觸到新的或更具挑戰(zhàn)的領域，從而在這些領域的工作中積累起更多知識，獲得個人成長。故工作輪換和工作豐富化能夠通過對成長和成就需求的滿足，激勵他們的行為。(2)為知識型員工的個體發(fā)展提供廣闊的成長空間。企業(yè)要為知識型員工的個人成長和職業(yè)生涯發(fā)展提供機會和支持，一方面企業(yè)要為知識型員工提供共同的遠景，描繪一幅關于未來的美好藍圖，使員工能夠看到他們事業(yè)發(fā)展的希望；另一方面企業(yè)必須充分了解知識型員工的個人需求和特點，對知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃予以指導和幫助，并且建立、健全內部提升機制，提供適合其要求的發(fā)展環(huán)境，讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長而獲得公平的職位升遷，或是給他們創(chuàng)造發(fā)展新事業(yè)的機會，讓他們清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展方向，使之能和企業(yè)形成長期合作、風雨同舟的伙伴關系，為組織心甘情愿地貢獻自己的力量。

精神獎勵。從精神上滿足知識型員工的特殊需求：(1)實行彈性工作制。知識型員工從事腦力工作，這種性質的工作不必要求有固定的工作場所和工作時間。另外，腦力工作過程難于監(jiān)控，因此對知識型員工的管理更多的是對其結果的管理，對中間過程只需進行適當控制。企業(yè)可根據自身和知識型員工的實際情況實施彈性工作制，包括彈性工作時間、靈活工作地點和彈性工作計劃等。(2)注重榮譽激勵。榮譽是成就和貢獻的象征，更是對知識型員工價值和成就的肯定。通過對知識型員工榮譽的給予可以使他們感覺到強烈的成就感，從而起到良好的激勵作用。對知識型員工的榮譽感激勵主要包括正面表揚、嘉獎、授予榮譽稱號、參加重要學術研討等。由于知識型員工受教育程度、需求層次、價值觀念等與普通員工不同，榮譽激勵使用在他們身上的效果更為明顯，其激勵深度更大，維持時間更長。

物質獎勵。建構獨特合理的薪酬體系與福利計劃：(1)提高知識型員工的薪酬水平。知識型員工的需求層次比較高，但不應就此掩蓋知識型員工對物質報酬強烈的追求，有競爭力的薪酬水平仍然是企業(yè)吸引和留住知識型員工的重要因素之一。另外，企業(yè)向知識型員工提供報酬的高低也意味著企業(yè)對知識型員工工作的認可和重視程度。報酬的水平對知識型員工的動機強度和持久性有著深遠的影響。(2)完善薪酬結構，引入股權激勵。以往的固定工資制容易誘發(fā)員工的機會主義行為，不利于調動他們工作的積極性。在知識經濟條件下，企業(yè)發(fā)展的特點在于以知識型員工為核心的人力資本在所有生產要素中起決定性的作用。這種人力資本形成的無形資產在企業(yè)尤其是高新技術企業(yè)的總資產中占有很大的比重。所以企業(yè)除了對知識員工進行獎金、福利等方面的激勵外，在薪酬結構中引入股權激勵不失為增加知識型員工主人翁責任感，心理公平感，留住人才，激勵人才的有效途徑。(3)實施自助式高福利。傳統(tǒng)的福利制度從根本上說是以企業(yè)為導向的安排，只對全體員工的共性需求加以滿足。而由于知識型員工的專業(yè)背景、知識水平、思想素養(yǎng)不同于普通員工。他們對企業(yè)的價值高于普通員工，以往基于全體員工的單一的福利安排對知識型員工已吸引力不大。在實際操作中企業(yè)可根據知識型員工的特點和具體要求，提高知識型員工的福利水平并列出一些福利項目，如提供寬敞住房、提供專車接送、發(fā)放特殊津貼、享受全家度假等。讓他們自由選擇，各取所需滿足不同的福利偏好，通過不同的企業(yè)福利起到激勵作用。

以上四種激勵要素的提出為制定知識型員工的激勵政策提供了依據。

(責編：若 佳)