依靠“價格優(yōu)勢”完成了第一輪成長的中國企業(yè)，現(xiàn)在開始面臨打造“價值優(yōu)勢”的挑戰(zhàn)。這無疑是一個新的課題，因為創(chuàng)造價值需要不同的能力。

于是，如何發(fā)展出創(chuàng)造顧客價值的系統(tǒng)能力，成為中國企業(yè)必須跨越的關(guān)隘。

最近兩年間，對于“中國制造”的發(fā)展方向研究，成為中國企業(yè)最受關(guān)注的課題之一，發(fā)展價格優(yōu)勢的成本能力與轉(zhuǎn)型價值創(chuàng)造提供更高價值，是兩種代表性觀點。對于期望不斷發(fā)展、進步的中國企業(yè)而言，其實這并不是背道而馳的兩個方向，任何一個優(yōu)秀企業(yè)的實踐，都不會是簡單的“二選一”。

也是在此期間，一個新的概念——顧客價值，開始頻頻出現(xiàn)在企業(yè)的言論中，依靠價格優(yōu)勢一路走來的中國企業(yè)，開始在價值創(chuàng)造上尋求新的突破。但是相對于中國企業(yè)的發(fā)展軌跡，價值創(chuàng)造無疑還是一個新課題，它要求企業(yè)具備相應(yīng)的能力支持。因此，如何發(fā)展出創(chuàng)造顧客價值的系統(tǒng)能力，就成為中國企業(yè)必須跨越的關(guān)隘。

來自于實踐的問題，最有參考意義的回答同樣來自于實踐。市場競爭有其基本的發(fā)展邏輯，在別人還沒有清楚認知的時候，先知先覺者已經(jīng)付諸于行動了。

“價值連城”

2007年12月，海南三亞，宇通客車公司主題市場活動“價值連城”年度內(nèi)最后一站在此結(jié)束。在燃油價格大幅上漲，節(jié)油成為客運企業(yè)關(guān)注焦點的背景下，宇通通過其發(fā)動機熱管理系統(tǒng)、節(jié)油寶典和節(jié)油精英賽，圍繞客戶降低運營成本、提高經(jīng)營效益展開系列活動，從大慶到三亞，“價值連城”一路南下，顯著的節(jié)油效果、明確的客戶利益和真切的客戶體驗，使宇通“為客戶創(chuàng)造更大價值”的理念深入客戶，而“客戶價值”已經(jīng)成為宇通的核心競爭優(yōu)勢。

從2004年的“技術(shù)領(lǐng)先”，到2005、2006年的“耐用風(fēng)暴”，再到2007年的“價值連城”，在市場表現(xiàn)出來的訴求和活動背后，是宇通一步步超越了自身對產(chǎn)品的迷戀，將發(fā)展的驅(qū)動力清晰聚焦在客戶價值之上。在行業(yè)對手仍然駐足于以推廣自身產(chǎn)品為主要目的經(jīng)營活動時，“為客戶創(chuàng)造價值”這個理念的明確，使宇通跳出單純的產(chǎn)品競爭，以推廣客戶價值為牽引，領(lǐng)先于行業(yè)實現(xiàn)了客戶價值導(dǎo)向的企業(yè)增長方式升級。

在這個轉(zhuǎn)變過程中，宇通得到了豐厚的市場回報。到2006年，宇通已發(fā)展成為亞洲生產(chǎn)規(guī)模最大、工藝技術(shù)條件最先進的客車生產(chǎn)企業(yè)。2007年，宇通集團銷售收入達到125.88億元，同比年增長24％。其中，宇通客車實現(xiàn)銷售收入88億元，同比增長36％，實現(xiàn)銷售25522臺，再度拔得市場頭籌，占據(jù)中國客車國內(nèi)市場的近1/4份額。

客車行業(yè)整體上屬于匹配型技術(shù)行業(yè)，以組裝為主，基礎(chǔ)技術(shù)含量不高，因此從投資要求和技術(shù)要求看，行業(yè)的進入門檻并不高。前些年，曾有不少民營資本大舉高調(diào)進入客車行業(yè)，時至今日卻鮮有成功者。一個重要的原因，是這些民營資本忽視了這個行業(yè)對客戶響應(yīng)能力的要求：一方面，由于使用條件不同，客車用戶的需求差異大，客車企業(yè)必須實現(xiàn)多品種、小批量，按照客戶不同的配置“菜單”進行訂單式生產(chǎn)并在短期內(nèi)交付，做不到這一點就難以在行業(yè)內(nèi)立足；另一方面，客車的使用壽命為6～8年，在此期間企業(yè)如果不能響應(yīng)客戶的服務(wù)要求，就會影響到客戶的運營和效益，被客戶所拋棄。要達到這樣的要求并實現(xiàn)盈利需要相當(dāng)?shù)姆e淀，這些民營資本大多知難而退。

相對于其他行業(yè)而言，可以說客車行業(yè)的這種特性，對業(yè)內(nèi)企業(yè)的客戶導(dǎo)向和響應(yīng)客戶的能力提出了“先天性”的要求，甚至企業(yè)必須具備一定的產(chǎn)品之外的價值提供能力，才可能在行業(yè)中生存和發(fā)展。由此，也引出了一個讓人思考的問題：面對同樣的行業(yè)要求，為什么在中國眾多客車企業(yè)中，宇通能夠憑借“創(chuàng)造客戶價值”的能力而遙遙領(lǐng)先?即便在行業(yè)代表性企業(yè)中，它也贏得了明顯的優(yōu)勢?

“從管理上說，國內(nèi)對手與宇通至少有3～5年的差距。”宇通公司副總經(jīng)理王文兵并不諱言同對手的對比，“雖然客車大廠基本都是訂單式生產(chǎn)，遵循客戶導(dǎo)向，但企業(yè)做大之后是否能保持共識、目標(biāo)是否一致、管理是否協(xié)同、是否對市場有足夠的敏感和認識深度，都會決定最終的能力差異。保持整個企業(yè)一致響應(yīng)客戶，比對手為客戶創(chuàng)造更大價值，這是宇通之所以能夠領(lǐng)先的核心，而價值能力上的優(yōu)勢，來自宇通一系列前瞻勝的深度變革?！?/p>

領(lǐng)先之變

企業(yè)在發(fā)展之初對于市場的認知，更多是來自競爭的壓力，進而將這種壓力轉(zhuǎn)化為一個個具體的要求和行動。早在1994年企業(yè)轉(zhuǎn)制之時，宇通為應(yīng)對競爭制定了一條原則：生產(chǎn)系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)的“官司”不用打，銷售系統(tǒng)有理；技術(shù)系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)的“官司”不用打，生產(chǎn)系統(tǒng)有理。

這個原則一直堅持至今，無形中促使企業(yè)形成了濃厚的響應(yīng)客戶的文化氛圍，現(xiàn)在看來，正是當(dāng)初這種最樸素的客戶導(dǎo)向的管理，為宇通的競爭取向和管理發(fā)展奠定了坐標(biāo)。

宇通集團總裁湯玉祥曾將自己最關(guān)注的問題概括為：“怎樣讓這個企業(yè)永遠適應(yīng)變化?！逼髽I(yè)的外部和內(nèi)部環(huán)境都在不斷發(fā)生變化，經(jīng)營的條件變了，管理必須跟著改變?？疾煊钔ㄖ两竦陌l(fā)展歷程可以看到，它在管理上的變革始終沒有停止過。從整體上看，宇通的變革并沒有脫離中國企業(yè)變革的共性特征——由于市場變化和自身發(fā)展的速度都很快，企業(yè)必須適應(yīng)快節(jié)奏的競爭，加之戰(zhàn)略規(guī)劃能力的不足，企業(yè)的變革大都是問題推動的，變革的過程就是企業(yè)不斷解決面臨的主要問題的過程——但是深入追問，就會發(fā)現(xiàn)宇通變革的獨到之處：對于自己所面臨的問題，宇通會通過前瞻性的深度思考，以確定是不是系統(tǒng)性問題，怎么予以系統(tǒng)解決，乃至于解決到什么程度。這種前瞻性思考，使宇通的眼光和行動魄力得以超越對手，使其變革具有了更高的標(biāo)準(zhǔn)和更強大的執(zhí)行力。

2002年，已經(jīng)進入行業(yè)前列的宇通開始謀劃“由大到強”的轉(zhuǎn)變，從創(chuàng)業(yè)階段向管理階段轉(zhuǎn)型，一系列深度變革陸續(xù)展開。也正是這些深度變革，拉開了宇通與競爭對手之間的距離。

與許多企業(yè)著眼于銷售，優(yōu)先從業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)著手改革的做法不同，宇通把深度變革的第一個目標(biāo)圈定在了人力資源上，在它看來，人力資源是實現(xiàn)企業(yè)根本轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。這一年，宇通邀請了博思智聯(lián)咨詢公司幫助自己打造現(xiàn)代人力資源管理體系，使人力資源管理的績效、薪酬、招聘體系得到全面完善。通過人力資源項目的開展，宇通建立了企業(yè)的人力資源管理愿景——“為有志于從事中國客車行業(yè)發(fā)展的各種人才提供最好的職業(yè)發(fā)展平臺”，并且明確了企業(yè)的人力資源管理使命——“確保宇通具有高績效的員工、組織和文化以提高企業(yè)競爭能力及市場價值”。

根據(jù)這一人力資源戰(zhàn)略，宇通開始構(gòu)建以員工發(fā)展為核心的人力資源管理體系，一方面推行全員人力資源管理，要求部門經(jīng)理首先是一名人力資源經(jīng)理，對部門員工的招聘、績效、培訓(xùn)、薪酬等負首要責(zé)任；另一方面構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展體系，建立了明確的職業(yè)發(fā)展等級，并通過素質(zhì)模型的應(yīng)用積極開展領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃。同時，宇通明確地將“學(xué)習(xí)力”定義為未來企業(yè)最重要的成功要素。起點的不同，往往決定了高度的差異，遠慮務(wù)實的高管團隊和執(zhí)行力強的中層管理團隊，成為宇通各項管理升級和企業(yè)變革的重要保障。

以人力資源項目為發(fā)端，此后數(shù)年，宇通在管理的各個領(lǐng)域深度變革的動作不斷：2002年宇通同時啟動了企業(yè)信息化建設(shè)，與IBM合作實施ERP系統(tǒng)，次年SAP信息資源管理系統(tǒng)啟用，建立了涵蓋設(shè)計、計劃、生產(chǎn)、后勤、供應(yīng)、財務(wù)、成本控制、質(zhì)量管理、銷售、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的信息化平臺；2003年宇通邀請羅蘭貝格進行戰(zhàn)略管理咨詢，對今后的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、發(fā)展步調(diào)及如何籌劃基本理清了思路；2004年宇通實施業(yè)務(wù)流程再造，變革企業(yè)既有的思維模式、管理習(xí)慣和行為方式，推動企業(yè)由“人治”向“法制”轉(zhuǎn)變，同時通過信息化打通供產(chǎn)銷系統(tǒng)隔閡，消滅信息孤島，實現(xiàn)物流、資金流和信息流的統(tǒng)一。這些被宇通稱為“立足于企業(yè)圍墻內(nèi)”的變革，無疑也為其外部市場開拓和未來發(fā)展提供了有力的基礎(chǔ)管理支持，決策及時性和問題洞察力的提高反映在市場上，就是推動銷售大幅增長。

連通客戶價值

2004年之后，建好了內(nèi)部管理支持平臺的宇通，把變革的目光投向了企業(yè)圍墻以外，著手在市場端、客戶端發(fā)展自己的系統(tǒng)競爭優(yōu)勢。圍墻外變革的核心，就是怎樣把外部市場客戶的需求快速、準(zhǔn)確地傳遞到企業(yè)內(nèi)部，以客戶需求拉動整個企業(yè)形成一致響應(yīng)，為客戶創(chuàng)造更大的價值，從而贏得企業(yè)的持續(xù)增長。

由于客車產(chǎn)品是訂單式生產(chǎn)，要提高響應(yīng)客戶的效率，就必須提高訂單信息的準(zhǔn)確性，因此宇通把訂單管理作為行動的第一步，對銷售人員上報的訂單信息進行跟蹤，每周滾動更新，保證這個企業(yè)與市場接口的信息傳遞質(zhì)量，進而提高生產(chǎn)計劃和配件供應(yīng)的準(zhǔn)確、及時。

在訂單管理基礎(chǔ)上，2006年宇通進一步與凱捷咨詢公司合作，建立企業(yè)CRM系統(tǒng)，為每個客戶建立360度視圖，通過呼叫中心整合企業(yè)的售后服務(wù)和客戶購買咨詢業(yè)務(wù)，將與客戶的信息溝通從銷售人員層面提升到公司層面，同時全國定點維修站聯(lián)網(wǎng)，使各地備件信息集成化、透明化。通過以一網(wǎng)(客戶服務(wù)網(wǎng))、一中心(客戶服務(wù)中心)為依托的CRM平臺為客戶提供一站式的支持和服務(wù)，不但使宇通的呼叫管理、商機管理、配件調(diào)撥和客戶分析能力大大提升，響應(yīng)客戶的速度和質(zhì)量更高，提升了全周期的客戶體驗，也使其獲取市場信息更加快捷。

要實現(xiàn)整個企業(yè)對客戶需求的一致性響應(yīng)，就要求企業(yè)組織轉(zhuǎn)變?yōu)椤案邔影嘧邮侵靼l(fā)動機，下面各層班子都是小發(fā)動機而不是沒有動力的齒輪，上上下下都在動，而且動得非常協(xié)調(diào)”。但是怎樣才能實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變呢?

績效管理，就是一個將中層從“齒輪”變成“發(fā)動機”的過程。緊隨CRM項目，宇通邀請埃森哲公司進駐公司，按照“以績效管理為綱”的準(zhǔn)則，完善、深化企業(yè)的績效管理，通過績效管理的變革，從戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)控、責(zé)任主體、雙向溝通和無縫激勵5個方面完成績效管理機制的轉(zhuǎn)型，形成績效管理的完整閉環(huán)。

在宇通看來，績效管理不僅僅是一個目標(biāo)管理工具，更是一個有效的持續(xù)改善工具，它的價值不僅在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵舉措落地，形成可執(zhí)行的具體行動，更重要的是績效管理過程是一個持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的過程?？冃Ч芾淼母灸康牟皇仟剳停菍崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和持續(xù)提升隊伍能力，“以績效管理為綱”就是要持續(xù)主動地發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題并予以解決，同時在這個過程中鍛煉隊伍能力，從而達到“綱舉目張”。作為績效結(jié)果的擁有者，企業(yè)各級員工都應(yīng)成為績效責(zé)任主體，而績效管理所要求的價值導(dǎo)向，促使每一個人去關(guān)注如何為客戶、為員工、為社會創(chuàng)造價值，將價值創(chuàng)造視為己任。

然而，在客戶端和企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)的努力，就足以保證企業(yè)對客戶需求的有效響應(yīng)嗎?在企業(yè)圍墻之外，除了客戶還有另外一端——供應(yīng)商，如果這個環(huán)節(jié)不能理順，必然會拖累企業(yè)的響應(yīng)效率?！捌髽I(yè)真正的核心競爭力，在于整條供應(yīng)鏈整體響應(yīng)、滿足客戶的能力?！庇钔ü靖笨偨?jīng)理王文兵說，“從配套、供應(yīng)、生產(chǎn)、交付到售后，宇通供應(yīng)鏈管理要涵蓋整個產(chǎn)品的全生命周期。只有整體供應(yīng)鏈做好了，規(guī)模才能出效益，否則如果效率降低，有規(guī)模也無效益。”打通供應(yīng)鏈，成為宇通接下來的變革目標(biāo)。

模式轉(zhuǎn)型

2007年4月，宇通攜手IBM的整體供應(yīng)鏈管理項目正式啟動。這個項目主要想解決兩個問題：一是如何建立一種對客戶需求及時、快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈模式，為客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式提供更好的支撐。當(dāng)時宇通大約有500多種車型，但銷售集中度高的車型并不多，而個性化程度較高的客戶訂單卻比較多，由此帶來了一個很大的問題——現(xiàn)有產(chǎn)品模式滿足客戶需求要做大量技術(shù)更改，直接制約了技術(shù)研發(fā)部門、供應(yīng)鏈部門和生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)工作，尤其是物料供應(yīng)，影響了對客戶需求的快速反應(yīng)。二是解決庫存管理上“降低庫存和不影響訂單投產(chǎn)”的矛盾。

但是隨著項目推進，宇通發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈的問題并不僅僅是供應(yīng)部門的問題，影響生產(chǎn)和交付的原因非常復(fù)雜：是否清晰了解客戶的需求，研發(fā)過程中將客戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力夠不夠強，生產(chǎn)、物料供應(yīng)、計劃等環(huán)節(jié)的因素是否能統(tǒng)籌考慮……宇通逐漸認識到，供應(yīng)鏈項目效果的最大化，來自公司整體業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。也就是說，與其對客戶訂單的特殊要求一概予以滿足、產(chǎn)品被無限度更改造成供應(yīng)鏈被動，不如在銷售源頭上主動實現(xiàn)一種引導(dǎo)型銷售。公司可以通過對客戶需求特點的分析判斷，設(shè)計出覆蓋市場80％需求的產(chǎn)品系列，同時在產(chǎn)品系列之上再形成一些標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品平臺，可以做到車型層面，也可以做到車型下一級的模塊層面。

這樣就提出了兩個新概念：MTO和ETO。MTO(make to order，按訂單生產(chǎn))就是不需要太多的技術(shù)更改，客戶訂單公司有相應(yīng)的車型對接，可以直接進入生產(chǎn)體系。而ETO(Engineering To Order，按訂單設(shè)計)則是要按照訂單進行工程更改，如果大量訂單都屬于這種性質(zhì)，表面上看公司很靈活并滿足了客戶需求，但在整體反應(yīng)速度、承受能力、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性和可維護性，以及整個供應(yīng)鏈計劃的有效性、資金周轉(zhuǎn)的順暢性等方面都不可能滿足經(jīng)營需要，而長此以往公司就會陷入被動并導(dǎo)致大量資源浪費。

針對發(fā)現(xiàn)的問題，參考國外先進企業(yè)的經(jīng)驗，宇通提出，要將公司的業(yè)務(wù)分布模式從目前90％以上訂單處理都是ETO的現(xiàn)狀，轉(zhuǎn)化成至少80％MTO，20％ETO，還有少量ETO+(主動研發(fā))的結(jié)構(gòu)。這是宇通從不成熟市場走向成熟市場，從不成熟的經(jīng)營模式走向成熟的經(jīng)營模式必須經(jīng)歷的歷程?；诖?，宇通對供應(yīng)鏈項目進行了重新定位，定義為公司業(yè)務(wù)模式整體轉(zhuǎn)型項目。

對于這次重大的轉(zhuǎn)型，宇通采用了項目群管理的方式梯次推進，“銷售配置器項目”就是首批啟動的子項目之一。

銷售配置器項目的目標(biāo)，是實現(xiàn)引導(dǎo)型銷售。所謂銷售配置器，就是把主流車型里的一些關(guān)鍵配置放入一個軟件系統(tǒng)，銷售人員利用這個系統(tǒng)讓客戶選擇滿意的產(chǎn)品。銷售人員把客戶的業(yè)務(wù)特點、采購偏好等信息輸入系統(tǒng)，系統(tǒng)就能推薦一些車型，客戶可以在這些車型中選擇自己喜歡的配置，通過產(chǎn)品配置的模塊化就能引導(dǎo)客戶的配置需求。這樣，客戶做出的選擇就在公司可控的范圍之內(nèi)，從而實現(xiàn)引導(dǎo)型銷售。

同時，對于客戶來說，這種選擇也更有針對性，因為產(chǎn)品推薦建立在對市場需求分析的基礎(chǔ)之上，宇通將各大區(qū)上報的產(chǎn)品需求匯總分析，分門別類，把可以覆蓋80％需求的車型推薦出來；或者根據(jù)不同區(qū)域的特點，將適應(yīng)不同區(qū)域選擇的車型進行區(qū)分推薦。其實，站在客戶的立場來看，客戶也并不喜歡“海選”，這種引導(dǎo)型銷售配合宇通區(qū)域工程師和銷售人員“1+1”的客戶溝通方式，不僅減少了客戶選擇決策的煩惱，也可以幫助其更準(zhǔn)確地把握自己的真實需求。

與銷售配置器項目同期啟動的另一個子項目，是宇通供應(yīng)鏈的SOP集成計劃。所謂SOP，就是銷售與運營計劃，包括需求計劃的生成、供應(yīng)計劃的生成以及最終SOP計劃的確定和決策。需求計劃由宇通銷售體系根據(jù)確定訂單、意向訂單和銷售預(yù)測三種主要信息編制，供應(yīng)計劃則是對銷售需求計劃要求的匹配，這兩項計劃進行互動之后產(chǎn)生最終的SOP計劃，也就是以目前為基點向后延續(xù)的一段時間內(nèi)，每月、每周乃至每天各種車型應(yīng)該生產(chǎn)多少臺。這樣的計劃模式，能夠有效監(jiān)控實際業(yè)務(wù)需求，保證整個供應(yīng)鏈、研發(fā)體系和生產(chǎn)體系的高效集成，從而保證對客戶需求持續(xù)、高效、準(zhǔn)確的響應(yīng)。

從供應(yīng)鏈管理演化到業(yè)務(wù)模式整體轉(zhuǎn)型，這種重大轉(zhuǎn)軌的背后，實際是宇通對于實現(xiàn)跨越式發(fā)展，甩開競爭對手而不是淹沒于同質(zhì)化競爭，使企業(yè)能夠保持持續(xù)領(lǐng)先能力的戰(zhàn)略追求和魄力，是宇通對于自身價值創(chuàng)造能力的自我挑戰(zhàn)。因為要真正實現(xiàn)這種新的業(yè)務(wù)模式，真正實現(xiàn)引導(dǎo)型銷售，不可或缺的前提就是對客戶需求的洞察和透徹把握，就是能夠為客戶提供更大價值。

價值能力的來源

在宇通的市場實踐中我們可以看到：宇通提倡賣產(chǎn)品就是賣盈利方案，在客戶購車之前，根據(jù)其經(jīng)營環(huán)境制定相應(yīng)的運營方案成為宇通營銷人員的必修功課；在產(chǎn)品售出以后，除了定期回訪，宇通還會為用戶降低使用成本制定相應(yīng)的措施，比如“價值連城”活動；進入2008年，宇通又進一步將“價值連城”升級，對活動的內(nèi)容和范圍予以強化和擴展，提升到顧問式銷售的高度，并根據(jù)客戶關(guān)注的利益不斷發(fā)展新的內(nèi)容。

但是，僅僅這些戰(zhàn)術(shù)層面的表現(xiàn)形式，不一定為宇通所獨有，也并不足以構(gòu)成可持續(xù)的價值競爭優(yōu)勢。那么，真正驅(qū)動宇通不斷生成價值活動，鑄就其價值能力的究竟是什么?這個答案，也許可以從宇通總裁湯玉祥提出的一項要求中一窺端倪，這項要求是：宇通的銷售體系要代表客戶，拉動其他體系業(yè)務(wù)滿足客戶價值。

這樣的要求，正是被中國許多優(yōu)秀企業(yè)奉為學(xué)習(xí)楷模的“豐田生產(chǎn)方式”的一個核心理念，是豐田汽車公司能夠領(lǐng)先全球汽車產(chǎn)業(yè)的重要基石。按照這樣的理念，企業(yè)必須將內(nèi)部價值鏈倒置過來，實現(xiàn)“市場第一，銷售第二，生產(chǎn)第三”的價值排序，使銷售系統(tǒng)作為代表客戶的采購者而不是企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的推銷者，促使整個企業(yè)以發(fā)掘、滿足客戶需求為導(dǎo)向，聚焦于客戶價值的創(chuàng)造。同時，以此為導(dǎo)向拉動企業(yè)組織功能建設(shè)，為創(chuàng)造客戶價值的目標(biāo)提供系統(tǒng)性的組織能力支持，而這種能力，也就最終體現(xiàn)為創(chuàng)造客戶價值的能力。宇通的發(fā)展歷程，正是走出了這樣一條軌跡。

如果進一步探究左右企業(yè)經(jīng)營理念和發(fā)展路徑的因素，作為領(lǐng)軍人物，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式具有幾乎決定性的作用。北京大學(xué)企業(yè)績效管理研究中心執(zhí)行主任、光華管理學(xué)院博士生導(dǎo)師蔡劍在其《從中國價格到中國價值》一書中，結(jié)合最近5年對中國企業(yè)的研究，將企業(yè)中兩類典型的思維方式——價格思維和價值思維——進行了概括對比：

價格思維從降低價格角度看待管理問題，價值思維從創(chuàng)造價值角度看待問題；價格思維的企業(yè)認為自己是在生產(chǎn)產(chǎn)品，價值思維的企業(yè)認為自己是在提供服務(wù)；價格思維的經(jīng)理人關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，價值思維的經(jīng)理人關(guān)注整個供應(yīng)鏈；價格思維者的視野鎖定在企業(yè)所在的局部地區(qū)，價值思維者的視野放開到國際；價格思維強調(diào)發(fā)揮硬件優(yōu)勢，價值思維強調(diào)發(fā)揮軟件優(yōu)勢；價格思維的經(jīng)理人最關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)和上級的想法，價值思維的經(jīng)理人更關(guān)注客戶滿意；價格思維將企業(yè)封鎖在競爭市場，價值思維讓企業(yè)能夠創(chuàng)造并進入新興市場；價格思維的企業(yè)把成本作為管理核心，價值思維的企業(yè)把績效作為管理核心；價格思維的組織側(cè)重資源整合，價值思維的組織重視能力整合。這一系列的差異，已經(jīng)使不同思維方式下企業(yè)價值創(chuàng)造能力的高下一目了然。

2008年，宇通的市場發(fā)展目標(biāo)是銷售收入突破150億元，客車銷售達到3萬臺以上。與全球最大客車企業(yè)德國戴姆勒集團2007年全年3.9萬臺的銷售業(yè)績相比，以宇通為首的中國客車行業(yè)正在加速拉近與全球客車強國間的距離。同時，宇通還有一個更長遠的目標(biāo)：到2012年，成為中國一流的企業(yè)集團，躋身世界知名客車品牌前列。對于“創(chuàng)造客戶價值”的認識和實踐，宇通從早期的樸素和模糊發(fā)展到今天的清晰和系統(tǒng)，堅持價值理念已經(jīng)成為其品牌建設(shè)的基本方針。發(fā)展創(chuàng)造客戶價值的能力，打造價值型企業(yè)，道路曲折而前途光明，宇通的目標(biāo)理應(yīng)值得期待。