克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中描述道：戰(zhàn)爭打得一塌糊涂的時(shí)候，高級(jí)將領(lǐng)的作用是什么?就是要在茫茫的黑暗中，用自己發(fā)出的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍前進(jìn)。在這個(gè)急速變革的年代，領(lǐng)袖的作用絲毫不亞于瞬息萬變戰(zhàn)場上的高級(jí)將領(lǐng)。

隨著國內(nèi)外市場競爭水平升級(jí)，中國企業(yè)面臨價(jià)值鏈再造、流程再造和管理模式轉(zhuǎn)變等企業(yè)重大變革。處在變革期的領(lǐng)導(dǎo)者，將面臨一系列新的挑戰(zhàn)：

缺乏遠(yuǎn)景；

沒有正確處理員工的抵觸；

計(jì)劃不當(dāng)；

交流不暢、缺乏交流；

后續(xù)工作不完備；

過分強(qiáng)調(diào)驅(qū)動(dòng)力，導(dǎo)致反抗；

變革過程中的中斷較多，變革不容易被接受；

企業(yè)組織文化長期沒有改變，變革的推行較難；

沒有變革成功經(jīng)驗(yàn)的借鑒。

無論今天的商業(yè)領(lǐng)袖們?cè)覆辉敢猓急仨毭鎸?duì)不確定性和永恒的變化。這似乎正應(yīng)了一位法國小說家的名言——“改變的事情越多，他們就越是維持不變”。掌握變革，已經(jīng)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必需的技能。

變革的挑戰(zhàn)

領(lǐng)導(dǎo)者必須更有作為

領(lǐng)導(dǎo)者往往依靠經(jīng)驗(yàn)來主導(dǎo)變革，而這恰恰容易導(dǎo)致失敗。那些曾經(jīng)給你帶來喜悅的經(jīng)驗(yàn)，可能讓現(xiàn)在的你頭腦混亂，你越是按照常規(guī)邏輯思考，就離正確的答案越遠(yuǎn)。變革的矛盾之處在于，成功的變革者有時(shí)不僅需要你忽略掉優(yōu)秀管理的準(zhǔn)則，還需要有針對(duì)性地違反他們。

如果把帶領(lǐng)變革比喻為運(yùn)輸產(chǎn)品，那么這個(gè)過程就更像是探索未知的地區(qū)而不是行駛在高速公路上。我們無法知道一個(gè)月后抵達(dá)哪里，也無法知道到達(dá)那里需要付出怎樣的代價(jià)，但必須在探索未知地域的同時(shí)，繼續(xù)保持產(chǎn)品運(yùn)輸和利潤。

當(dāng)變革之船駛向深水區(qū)，新觀念和舊看法的沖突，利益既得者和變革“當(dāng)局”的博弈，都極有可能使變革夭折。鮑爾·考特曾說：“變革的成功70％～90％歸功于領(lǐng)導(dǎo)能力，只有10％～30％來自于管理?！逼髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)主要是透視未來，影響和激勵(lì)人們實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)。在執(zhí)行和實(shí)施變革計(jì)劃中，解決變革實(shí)施和變革計(jì)劃之中出現(xiàn)的問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在變革過程之中承擔(dān)的職能主要有：確定遠(yuǎn)景及實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的策略；通過交流向人們展示變革的美好前景，并使他們緊跟變革的步伐；激勵(lì)和鼓舞員工；創(chuàng)造變革。要進(jìn)行變革，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者就需要具有更高的領(lǐng)導(dǎo)才能，并有較強(qiáng)的管理資源的能力，同時(shí)變革領(lǐng)導(dǎo)者也要勇于冒險(xiǎn)。

戰(zhàn)略執(zhí)行是變革關(guān)鍵

真正強(qiáng)大的最終能夠成功的企業(yè)，一定是戰(zhàn)略執(zhí)行做得最好的企業(yè)。如果企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略，卻沒有很好的執(zhí)行，仍會(huì)導(dǎo)致最終的失??；如果企業(yè)具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力和完善的戰(zhàn)略管理體系，即使制定的戰(zhàn)略不夠完善，也可以在執(zhí)行的過程中不斷修正和評(píng)估，最終擁有一套優(yōu)秀的戰(zhàn)略，同時(shí)保證它的成功執(zhí)行。

建立一套戰(zhàn)略管理流程對(duì)于戰(zhàn)略的執(zhí)行絕對(duì)重要。推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行的要點(diǎn)如下：

一是戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。制定戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，一般可由上級(jí)向下級(jí)下達(dá)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，并采用工作分解結(jié)構(gòu)(Work Break-down Structure，簡稱WBS)方法來分解細(xì)化下級(jí)各自的具體目標(biāo)，通過協(xié)商為下級(jí)創(chuàng)造參與規(guī)劃的機(jī)會(huì)，充分調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性。

二是戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。戰(zhàn)略目標(biāo)分解細(xì)化和量化后，變革領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該放手把權(quán)力交給下級(jí)，自己去抓重點(diǎn)的、關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中應(yīng)加強(qiáng)檢查、監(jiān)督和控制，否則會(huì)使企業(yè)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的方向。

三是戰(zhàn)略成果的評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略執(zhí)行的最后階段，要進(jìn)行戰(zhàn)略成果的評(píng)價(jià)，以確認(rèn)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的效率和效果，并與員工個(gè)人的薪酬待遇結(jié)合起來。變革領(lǐng)導(dǎo)者也可以利用進(jìn)行成果評(píng)價(jià)的有利機(jī)會(huì)，與下級(jí)進(jìn)行意見交流，針對(duì)每個(gè)人的情況進(jìn)行具體細(xì)微的指導(dǎo)和幫助，推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。

贏得團(tuán)隊(duì)成員的支持和參與

企業(yè)變革需要發(fā)揮公司每一個(gè)層面的作用，需要獲得團(tuán)隊(duì)成員的支持和參與。IBM就是這樣的一個(gè)例子。在IBM處于低谷的時(shí)候，郭士納出任CEO之后希望把公司轉(zhuǎn)變成一個(gè)E型企業(yè)(借助互聯(lián)網(wǎng)來發(fā)展公司業(yè)務(wù)的企業(yè))。作為變革的發(fā)起人，郭士納非常有決策力和判斷力，當(dāng)時(shí)IBM產(chǎn)生了一個(gè)集中的計(jì)劃，每個(gè)人都理解這個(gè)計(jì)劃的目的，公司每一個(gè)層面都溝通得很好，在不到5年的時(shí)間里，IBM成功轉(zhuǎn)型成為一個(gè)E型企業(yè)。

只有得到人們的支持，變革才能得以順利推動(dòng)。變革中團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)需要盡量得到干系人和團(tuán)隊(duì)成員的支持，以推動(dòng)變革的發(fā)展。在一些變革中團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者還必須獲得強(qiáng)勢(shì)人物的支持，如經(jīng)理或主管資源的人。贏得團(tuán)隊(duì)成員的支持和參與的要訣如下：

明確變革目標(biāo)，展示變革的理由和利益(描繪變革成功后的美好景象和變革所期待的結(jié)果)；

預(yù)見反應(yīng)和反抗，準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)的方法；

為每個(gè)干系人列出利益清單；

干系人是從不同的角度看待變革，需要告訴他們變革為其帶來的諸多利益；

接受反饋，進(jìn)行商討，確定變革的最佳時(shí)間；

讓團(tuán)隊(duì)成員參與到變革的計(jì)劃過程中；

讓每個(gè)人了解計(jì)劃；

直面反抗；

對(duì)變革充滿熱情。

降低團(tuán)隊(duì)成員對(duì)變革的抵觸情緒

減輕抵觸情緒的關(guān)鍵是站在他人的角度來思考問題。一旦變革領(lǐng)導(dǎo)者了解了團(tuán)隊(duì)成員的心理，從他們的角度理解問題，就會(huì)有效降低抵觸情緒。例如，給那些害怕自己無法勝任新工作的員工一些支持和鼓勵(lì)，或者消除干系人的疑慮，引導(dǎo)他們進(jìn)入變革的正方向。降低團(tuán)隊(duì)成員對(duì)變革的抵觸情緒，主要關(guān)注以下要點(diǎn)：

1、提前與員工商議，解釋變革的理由和變革所期望的結(jié)果。盡可能地讓團(tuán)隊(duì)參與變革的診斷調(diào)研、計(jì)劃工作和實(shí)施策略，讓他們有歸屬感，使他們充分認(rèn)識(shí)到變革的必要性和重要性；使他們感受到這種變革是他們自己的事，而不是外面或上面強(qiáng)加的；了解到這種變革是為了提升企業(yè)適應(yīng)瞬息萬變市場的能力，服務(wù)于企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工目標(biāo)。這樣就可以大大減少變革的阻力，把一大部分阻力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力。

2、加強(qiáng)員工培訓(xùn)，推動(dòng)變革進(jìn)行。在變革過程中，新的工作、新的技術(shù)、新的方法和新的組織結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)組織成員產(chǎn)生心理壓力和負(fù)擔(dān)，必將產(chǎn)生抵觸和反對(duì)態(tài)度，阻礙變革的進(jìn)行。只有加強(qiáng)與組織變革相適應(yīng)的員工培訓(xùn)才可以破除舊的職業(yè)心態(tài)。通過培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的現(xiàn)代化管理意識(shí)，開闊眼界，自覺地認(rèn)識(shí)到改革是一種必然趨勢(shì)，使員工掌握新的管理方法和業(yè)務(wù)方法，增強(qiáng)員工的安全感和信心。員工培訓(xùn)，要先從上層管理者做起，逐步推及到中、低級(jí)的人員，給予員工以普遍培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。

3、提拔人才，內(nèi)外結(jié)合，推動(dòng)變革。把具有開拓精神、支持變革的年輕人員提拔到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位上來，實(shí)行管理人員特別是領(lǐng)導(dǎo)人員的聘任制、任期制和退休制；推行“競爭上崗、優(yōu)勝劣汰”的用人制度；吸收外部優(yōu)秀專家來參加組織變革工作，借助外力來推動(dòng)組織的變革，例如，聘任外部精英來擔(dān)任企業(yè)的“專家團(tuán)隊(duì)”，充當(dāng)“智囊團(tuán)”等，化阻力為動(dòng)力。

變革管理能力的源泉

開放的變革思維

斯蒂芬·柯維曾說：“如果人們心中沒有一種信念，就不能進(jìn)行變革。變革能力的關(guān)鍵是要有一種不變的信念，即始終能夠認(rèn)清自己，并知道自己要做什么和珍視什么?！币虼?，變革領(lǐng)導(dǎo)者要有開放的思維，能夠接受新的想法、不同的觀點(diǎn)和可能的解決辦法。要想讓其他人作出變革，先要在很多方面改變自己，比如在以下這些方面：

假設(shè)——找出其他人真正思考和相信的事；

觀察——站在別人的立場來看變革的利與弊；

風(fēng)格——少說多聽；

態(tài)度——對(duì)變革持開放態(tài)度，海納百川，兼收并蓄。

靈活的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

變革領(lǐng)導(dǎo)者要靈活地對(duì)待不斷變換的環(huán)境、人們的觀點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)別人的方式，根據(jù)下屬的能動(dòng)性和任務(wù)(環(huán)境)的緊迫性來進(jìn)行變革管理。

任務(wù)是否緊迫?任務(wù)越緊迫，與人商議的時(shí)間就越少，越可能采取命令的方式。

反對(duì)意見多少?反對(duì)意見越多，越需要與人商議，找出解決辦法，傳達(dá)變革帶來的利益。

團(tuán)隊(duì)的技能和經(jīng)驗(yàn)?團(tuán)隊(duì)的技能和經(jīng)驗(yàn)越豐富，授權(quán)的成功性就越大。

人們的積極性有多高?人們的積極性越高，使用商議、參與和授權(quán)的效果就越好。

領(lǐng)導(dǎo)喜歡的風(fēng)格與組織內(nèi)一貫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否適應(yīng)?領(lǐng)導(dǎo)喜歡的風(fēng)格與組織內(nèi)一貫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相差得很遠(yuǎn)，實(shí)施時(shí)的困難就越大。

能夠激勵(lì)和影響他人

變革領(lǐng)導(dǎo)者需要有正義感、熱情、樂觀，有時(shí)還要有激情。變革領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)他人需要重點(diǎn)關(guān)注以下三個(gè)方面：

盡量不要批評(píng)、指責(zé)和抱怨員工；

真誠地贊揚(yáng)和欣賞員工；

引起員工內(nèi)心迫切渴望的需要。

變革領(lǐng)導(dǎo)者通過樹立榜樣引導(dǎo)他人、通過傾聽他人的想法和互換立場考慮得失以及接受意見等，建立與團(tuán)隊(duì)成員和干系人之間的信任關(guān)系。

另外，變革領(lǐng)導(dǎo)者還需要采取主動(dòng)的方法，將自己的想法傳達(dá)給其他人，特別是傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)成員和干系人。了解他們?cè)谧兏镏械睦婧蛯?duì)變革的反應(yīng)，就能找到變革中對(duì)他們有利的方面從而減少他們對(duì)變革的抵制。

恒心和毅力

英國小說家狄更斯說過：頑強(qiáng)的毅力可以征服世界上任何一座高峰。毅力和壯志是事業(yè)的雙翼，兩者缺一不可，如果你沒有堅(jiān)韌的毅力，你的事業(yè)就會(huì)像雄鷹斷了一個(gè)翅膀一樣，不可能展翅飛翔，不可能遨游出你的一片天空，所以毅力是你事業(yè)成功的根本保證。變革領(lǐng)導(dǎo)者即使在矛盾重重、無路可走的艱難時(shí)刻，仍要繼續(xù)堅(jiān)持，只有這樣，變革領(lǐng)導(dǎo)者才可以走出困境而邁向成功。

交流溝通

索爾·阿林斯基曾說：“變革意味著運(yùn)動(dòng)，運(yùn)動(dòng)意味著摩擦。只有在無摩擦的、不存在的真空世界中運(yùn)動(dòng)或變革才不會(huì)引起摩擦和矛盾?！币虼俗兏镱I(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)會(huì)交流溝通，正如莫里斯所說“溝通要及早、清晰、時(shí)常和真誠”。提升變革領(lǐng)導(dǎo)者的交流溝通技能需要切實(shí)關(guān)注以下三個(gè)方面：

積極傾聽他人觀點(diǎn)，學(xué)會(huì)溝通三行為“聽、問、說”；

提出問題與人們討論，引導(dǎo)信息并對(duì)他們的觀點(diǎn)質(zhì)疑；

提倡、宣揚(yáng)團(tuán)隊(duì)和干系人對(duì)變革的支持。

處理困難局面的能力

變革領(lǐng)導(dǎo)者在變革過程之中，不可避免地會(huì)面臨并處理沖突和難題。處理困難局面的藝術(shù)主要有：

記住你的目標(biāo)是尋找解決方法，而不是指責(zé)某一個(gè)人。指責(zé)即使是正確的，也會(huì)使對(duì)方頓起戒心，結(jié)果反而使他們不肯妥協(xié)。

不要用解雇來威脅任何人。變革領(lǐng)導(dǎo)者說過頭的威脅妨礙調(diào)解，沒有付諸實(shí)施的威脅使你失去威信，人們?cè)僖膊粫?huì)認(rèn)真看待你所說的話。

區(qū)別事實(shí)和假設(shè)。變革領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)消除任何情感因素，集中精力進(jìn)行研究，深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)事實(shí)，這將有助于找到困境的根源。

堅(jiān)持客觀的態(tài)度。變革領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任調(diào)停者的角色，聆聽員工對(duì)沖突和難題的真實(shí)意見和建議，從而實(shí)現(xiàn)客觀、公正地解決困難局面。

終身學(xué)習(xí)

變革領(lǐng)導(dǎo)者需要從我做起，構(gòu)建終身學(xué)習(xí)體系。終身學(xué)習(xí)包括廣泛接受新思想、新辦法，并愿意進(jìn)行學(xué)習(xí)等方面。變革領(lǐng)導(dǎo)者的終身學(xué)習(xí)需要注意以下幾個(gè)方面：

冒險(xiǎn)——愿意改變自己舒適的現(xiàn)狀；

謙虛的自我反省——真實(shí)評(píng)估自己的成功和失??；

聽取意見——從他人處獲得信息和想法；

認(rèn)真傾聽——學(xué)會(huì)溝通三行為“聽、問、說”；

吸收新的想法——用開放的思維探尋生活。

領(lǐng)導(dǎo)者在變革過程中，需要傾聽、解釋、傳遞信息、提出挑戰(zhàn)、提出要求、塑造形象、協(xié)調(diào)、實(shí)施和努力前進(jìn)，需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員各自的特點(diǎn)，提供相應(yīng)的支持和鼓勵(lì)，為每個(gè)成員安排好適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，這樣的牽引和鼓動(dòng)，才可能得到團(tuán)隊(duì)成員的積極參與，變革的成功才更有保障。