未來(lái)學(xué)家約翰·奈斯比特在《大趨勢(shì)》著作中表達(dá)了他的洞見(jiàn)，“成功不是因?yàn)榻鉀Q了問(wèn)題，而是抓住了機(jī)會(huì)”。未來(lái)20年的市場(chǎng)機(jī)會(huì)恰恰就在本土市場(chǎng)的品牌化、全球化與產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)盟化，“把戰(zhàn)略資源配置到發(fā)展趨勢(shì)上”將是中國(guó)制造業(yè)的三種探索模式成功的關(guān)鍵所在。其中，最重要的發(fā)展機(jī)會(huì)就是本土市場(chǎng)的品牌化。

中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)“質(zhì)的變化”

中國(guó)是全球增長(zhǎng)最快的消費(fèi)市場(chǎng)，而且日益顯示出持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)力。中國(guó)有機(jī)會(huì)成為全球最大的消費(fèi)市場(chǎng)，這種趨勢(shì)已經(jīng)從少數(shù)企業(yè)的判斷變成了多數(shù)企業(yè)的共識(shí)，更多的全球品牌企業(yè)把主要資源配置在中國(guó)市場(chǎng)，他們認(rèn)識(shí)到“不能在中國(guó)取勝，就會(huì)在全球敗北”。以汽車產(chǎn)業(yè)為例，5年時(shí)間中國(guó)汽車市場(chǎng)的需求翻了兩番，在2007年達(dá)到900萬(wàn)輛。

但中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)在經(jīng)歷量的增長(zhǎng)的同時(shí)，也面臨著質(zhì)的變化。

改革開(kāi)放初期，中國(guó)市場(chǎng)的主要特征是全面性的供應(yīng)不足，當(dāng)時(shí)只要有企業(yè)找到新產(chǎn)品并大量生產(chǎn)，幾乎都能獲得成功；從上世紀(jì)90年代開(kāi)始，中國(guó)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向低價(jià)格需求的強(qiáng)勁增長(zhǎng)階段，那些早一步通過(guò)大規(guī)模生產(chǎn)降低成本和價(jià)格的企業(yè)獲得青睞；而到了21世紀(jì)，中國(guó)市場(chǎng)的深刻變化是“與世界同步的分化式增長(zhǎng)”，消費(fèi)者需求越來(lái)越個(gè)性化、多樣化甚至碎片化，需求的變化速度也越來(lái)越快。

這種變化的早期，中國(guó)企業(yè)難以適應(yīng)，從過(guò)往延續(xù)下來(lái)的“少品種、大規(guī)模、低價(jià)格”的制造遭遇了“多品種、小批量、高價(jià)值”的需求變化，一時(shí)間形成了較大的“結(jié)構(gòu)性過(guò)?！钡拿埽罅繂握{(diào)的低成本制造不被消費(fèi)者接受，同時(shí)消費(fèi)者的個(gè)性化需求卻得不到滿足。

消費(fèi)者需求的分化與決速變化足夠復(fù)雜，也將更復(fù)雜下去，不能簡(jiǎn)單用“從價(jià)格到價(jià)值的變化”就予以概括，也自然不是“升級(jí)版的性價(jià)比”就能包含，“中端市場(chǎng)”的論述也只是現(xiàn)象而非本質(zhì)(盡管筆者也曾討論過(guò)這個(gè)問(wèn)題)。消費(fèi)者需求的分化在不同行業(yè)也表現(xiàn)出差異，但總體上仍能把握其中的趨勢(shì)：第一，需求仍然以“性價(jià)比”作為基礎(chǔ)，但性價(jià)比已經(jīng)不是決定性因素，只有性價(jià)比的產(chǎn)品或服務(wù)將被拋棄；第二，需求的決定因素是“個(gè)性化體驗(yàn)”被滿足，消費(fèi)者愈發(fā)強(qiáng)烈地要求尊重他們的生活或生產(chǎn)方式、心理和價(jià)值觀。

當(dāng)然，不同產(chǎn)業(yè)中的具體需求會(huì)有差異，但總體上處于從“以性價(jià)比為基礎(chǔ)的功能性需求”到“以個(gè)性化為根本的心理需求”上的過(guò)渡，有的產(chǎn)業(yè)更接近功能性需求，另外一些產(chǎn)業(yè)更接近心理需求。我們相繼看到的生活家電、消費(fèi)電子甚至汽車的逐步時(shí)尚化的過(guò)程，此前難以想象。

中國(guó)產(chǎn)品突圍的機(jī)會(huì)

從這個(gè)意義上說(shuō)，產(chǎn)業(yè)界的關(guān)注重心不應(yīng)該是“從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造”，而是如何“從中國(guó)產(chǎn)品到中國(guó)品牌”，后者是更本質(zhì)的問(wèn)題。因?yàn)檎J(rèn)識(shí)上的不到位，我們正在一些領(lǐng)域失去機(jī)會(huì)或遭受挫折。比較海爾和三星，差不多同時(shí)發(fā)力的兩個(gè)企業(yè)，當(dāng)我們的海爾矢志不渝地強(qiáng)調(diào)“服務(wù)到永遠(yuǎn)”的時(shí)候，別人的三星已經(jīng)帶領(lǐng)中國(guó)消費(fèi)者走入“數(shù)字娛樂(lè)世界”。

需求分化及變化的復(fù)雜性，給了“中國(guó)產(chǎn)品”突破的機(jī)會(huì)：在空間距離和心理距離上，我們都更接近消費(fèi)者，這是天然的優(yōu)勢(shì)。中國(guó)市場(chǎng)和文化的獨(dú)特、深刻與復(fù)雜，并不容易被全球品牌所理解。放眼望去，只有寶潔、可口可樂(lè)和諾基亞等少數(shù)已經(jīng)深入本土化的全球品牌，因?yàn)閷?duì)本土消費(fèi)者的理解而持續(xù)成功；但即便如此，也有王老吉這樣的后起之秀來(lái)挑戰(zhàn)他們的領(lǐng)袖地位。張瑞敏先生斷言“你離客戶的心越近，你離競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離越遠(yuǎn)”，這是極具智慧的洞察，關(guān)鍵是我們是否能夠走近消費(fèi)者、走進(jìn)消費(fèi)者的心，感受、影響、滿足消費(fèi)者的需求。

中國(guó)產(chǎn)品的品牌突圍，有兩個(gè)有利的條件：其一，中國(guó)制造的十年功力使其“質(zhì)量”獲得了本土消費(fèi)者的認(rèn)可；其二，“扁平化的世界”和“高度專業(yè)化的分工”，使本土企業(yè)有機(jī)會(huì)直接利用全球水平的基礎(chǔ)研究和設(shè)計(jì)。奧康皮鞋到意大利米蘭設(shè)立研發(fā)中心，奇瑞汽車與全球頂級(jí)的意大利、日本、美國(guó)和奧地利的設(shè)計(jì)師進(jìn)行合作開(kāi)發(fā)，華為更是早在1993年就在美國(guó)硅谷建立芯片研究所，并先后與摩托羅拉、北電網(wǎng)絡(luò)等全球企業(yè)建立技術(shù)合作。這些中國(guó)品牌先驅(qū)者的共性，是把自己的力量配置在“營(yíng)”銷環(huán)節(jié)，專注于了解、研究和理解消費(fèi)需求，而把原型技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā)外包給全球的專業(yè)工作室或研究所。在消費(fèi)者需求向應(yīng)用、個(gè)性、心理和價(jià)值觀方向變化的時(shí)代，“貼近顧客去把握消費(fèi)需求”是價(jià)值鏈的核心支點(diǎn)。

本土“品牌化突圍”的成功者

在生活家電領(lǐng)域，我們見(jiàn)識(shí)了美的與格力的競(jìng)爭(zhēng)，走品牌化路線的美的逐漸顯示出更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。有關(guān)美的的研究與論述已經(jīng)較多，而在小家電領(lǐng)域向飛利浦、松下、好運(yùn)達(dá)和LG發(fā)起沖擊的龍的電器被關(guān)注較少，龍的是另一個(gè)實(shí)施本土品牌化突圍的成功者。

以電水壺市場(chǎng)為例，傳統(tǒng)的中國(guó)企業(yè)關(guān)注單一、大規(guī)模、低成本的制造，盡管滿足了消費(fèi)者的功能需求(可以燒水)，但不能滿足消費(fèi)者的心理需求(外觀不夠時(shí)尚，與家居環(huán)境不匹配)；全球一流品牌的外觀造型和色彩搭配，盡管有科技和金屬質(zhì)感，但很難滿足中國(guó)消費(fèi)者的柔和、明亮和多彩的審美情趣。而龍的注意到顧客對(duì)家居消費(fèi)的需求逐步走向精致化、時(shí)尚化和個(gè)性化，并且把生活電器作為家居環(huán)境的一個(gè)部分，他們圍繞顧客需求的變化，不斷推出能夠體現(xiàn)“時(shí)尚、精美、人性”的造型與色彩的產(chǎn)品。具備了理解客戶需求的能力，從電水壺到吸塵器、電吹風(fēng)、榨汁機(jī)、電磁爐等生活小家電的延展，對(duì)龍的來(lái)說(shuō)只是個(gè)簡(jiǎn)單的復(fù)制過(guò)程，這些都使其在本土市場(chǎng)的生活小家電領(lǐng)域逐步確立了與全球一流品牌抗衡的力量。

在面向個(gè)人消費(fèi)者的領(lǐng)域，無(wú)論是生活家電的美的和龍的、服裝鞋帽領(lǐng)域的百麗和奧康、酒類和飲料領(lǐng)域的張?jiān)：屯趵霞?，還是汽車領(lǐng)域的奇瑞和吉利，都充分利用了消費(fèi)者需求從功能性轉(zhuǎn)向心理性的這種變化。奇瑞QQ以時(shí)尚、可愛(ài)的外觀，明亮、個(gè)性的色彩，切合了年輕一代消費(fèi)者的生活方式、個(gè)性追求與價(jià)值觀念，一舉博得了本土微型車市場(chǎng)的老大地位。甚至在心理性消費(fèi)最前沿的服裝領(lǐng)域，李寧、美特斯邦威、杉杉等直接走向所謂的“輕資產(chǎn)模式”，依靠捕捉和滿足顧客需求的能力與全球一流品牌抗衡，他們的成長(zhǎng)自然帶動(dòng)了制造型供應(yīng)商的成長(zhǎng)。

從這個(gè)角度講，中國(guó)制造的突圍并不需要所有企業(yè)同時(shí)轉(zhuǎn)身，但確實(shí)需要產(chǎn)生足夠多的品牌化企業(yè)成為各自產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖，進(jìn)而帶動(dòng)相關(guān)制造型企業(yè)形成整體突圍。

在面向工業(yè)消費(fèi)者的領(lǐng)域，華為這樣的設(shè)備提供商面臨的情況略有不同。這類領(lǐng)域的消費(fèi)需求不是轉(zhuǎn)向心理與個(gè)性，而是轉(zhuǎn)向整體服務(wù)感受和應(yīng)用體驗(yàn)，但原理是同樣的，都要求企業(yè)從更關(guān)注產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向更關(guān)注顧客。華為把組織中70％的力量放到為客戶提供應(yīng)用型的、一體化的系統(tǒng)服務(wù)而非單一產(chǎn)品上。例如，全球電信業(yè)從2G到3G的轉(zhuǎn)型中，全球一流品牌的關(guān)注重心都在技術(shù)的升級(jí)以及新一代產(chǎn)品上，只有華為貼近客戶去考慮如何幫助電信運(yùn)營(yíng)商在轉(zhuǎn)型過(guò)程中有效利用2G設(shè)備，有效規(guī)避一次性全部轉(zhuǎn)換為3G設(shè)備的投資壓力，并據(jù)此開(kāi)發(fā)出分布基站產(chǎn)品而進(jìn)入歐洲主流市場(chǎng)。華為的分布基站產(chǎn)品并沒(méi)有高深的原型技術(shù)，但卻是非常有價(jià)值的應(yīng)用型技術(shù)。

在設(shè)備制造領(lǐng)域，山東法因數(shù)控是另外一個(gè)成功的實(shí)踐者，他們用7年時(shí)間成長(zhǎng)為本土最大的電力鐵塔和鋼結(jié)構(gòu)等領(lǐng)域的數(shù)控成套設(shè)備和服務(wù)提供商，本土市場(chǎng)占有率高達(dá)95％。早期的數(shù)控成套設(shè)備市場(chǎng)完全是國(guó)外品牌壟斷，因進(jìn)口設(shè)備價(jià)格高昂，一些本土企業(yè)試圖以低價(jià)格切入市場(chǎng)，但這些工業(yè)企業(yè)客戶總是擔(dān)心本土廠家的技術(shù)能力而寧愿選擇進(jìn)口品牌。法因數(shù)控采用完全不同的做法：他們發(fā)現(xiàn)進(jìn)口設(shè)備對(duì)使用環(huán)境和操作技術(shù)要求很高，工業(yè)企業(yè)購(gòu)買后有大量的維修和保養(yǎng)需求，而國(guó)外的設(shè)備提供商因?yàn)榈乩砦恢?、語(yǔ)言、成本等諸多因素導(dǎo)致服務(wù)跟不上顧客需求；于是，法因數(shù)控成立500人的技術(shù)隊(duì)伍，從進(jìn)口設(shè)備售后服務(wù)做起，通過(guò)為別人做售后服務(wù)在客戶心目中建立起法因數(shù)控的服務(wù)品牌，再適時(shí)導(dǎo)入自己在中低端市場(chǎng)的替代產(chǎn)品，并在高端市場(chǎng)以服務(wù)客戶的能力與全球技術(shù)領(lǐng)先者意大利菲賽普結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，獲得菲賽普產(chǎn)品在本土市場(chǎng)的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)以及部分產(chǎn)品制造技術(shù)，同時(shí)讓菲賽普成為法因數(shù)控的國(guó)際分銷商。

必須建立真正的營(yíng)銷職能

在個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)和工業(yè)消費(fèi)市場(chǎng)，都已經(jīng)有更多的企業(yè)利用本土市場(chǎng)的機(jī)會(huì)實(shí)施品牌化突圍。這種突圍的成功前提有兩個(gè)：

第一，把企業(yè)的重心從制造環(huán)節(jié)、從大規(guī)模分銷環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向營(yíng)銷環(huán)節(jié)，要在企業(yè)中建立真正的營(yíng)銷職能，尤其是市場(chǎng)研究職能，包括消費(fèi)需求研究、客戶關(guān)系管理和營(yíng)銷策略研究。龍的、奇瑞，或者華為、法因，盡管走出了堅(jiān)實(shí)的一步，但總體而言，我們相對(duì)于寶潔、可口可樂(lè)或諾基亞等全球品牌的差距還非常遙遠(yuǎn)，本土企業(yè)需要重拾早年學(xué)習(xí)國(guó)外生產(chǎn)技術(shù)的態(tài)度，來(lái)學(xué)習(xí)全球品牌的市場(chǎng)能力。

第二，重建企業(yè)的價(jià)值流程，從生產(chǎn)和研發(fā)導(dǎo)向真正轉(zhuǎn)變成市場(chǎng)和客戶導(dǎo)向。市場(chǎng)職能與研發(fā)職能的對(duì)接是其中的關(guān)鍵，這也是決定中國(guó)品牌能否成功的根本。純粹的研究所或工作室，或者說(shuō)純粹的研發(fā)人員往往帶有強(qiáng)烈的技術(shù)導(dǎo)向和偏好，容易忽視消費(fèi)者的心理需求和應(yīng)用導(dǎo)向，而這也是遠(yuǎn)離中國(guó)消費(fèi)者的全球品牌的弱點(diǎn)，也是本土企業(yè)的機(jī)會(huì)點(diǎn)。但如果不能強(qiáng)化市場(chǎng)職能，并以市場(chǎng)職能引領(lǐng)研發(fā)職能，進(jìn)而帶動(dòng)生產(chǎn)和分銷的職能，企業(yè)的成功可能僅僅是短期內(nèi)的偶然成功，而難以做到依靠功能的持續(xù)發(fā)展。

在現(xiàn)實(shí)中的組織轉(zhuǎn)型過(guò)程中，企業(yè)遇到的最大麻煩是如何從生產(chǎn)導(dǎo)向、研發(fā)導(dǎo)向、分銷導(dǎo)向——統(tǒng)稱為“產(chǎn)品導(dǎo)向”——轉(zhuǎn)向“市場(chǎng)導(dǎo)向”，這需要把市場(chǎng)職能作為整個(gè)企業(yè)的最重要職能來(lái)對(duì)待才可能成功。

規(guī)避潛在風(fēng)險(xiǎn)

客觀地說(shuō)，那些取得一定成功的企業(yè)，仍然僅僅是邁出了可喜的第一步，帶著一定的偶然性。若想把這種偶然持續(xù)下去，直至轉(zhuǎn)為必然，企業(yè)必須著眼于洞察產(chǎn)業(yè)變化規(guī)律，專注于發(fā)育核心職能和整體功能，而不被短期的繁榮或紛繁的表象所誤導(dǎo)。如同約翰·奈斯比特所言，“只有能夠分辨出常量和變化規(guī)律的企業(yè)，才能有效應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)，并從變化中獲利”。

在中國(guó)品牌的突圍道路上，有三個(gè)潛藏風(fēng)險(xiǎn)：

首先是顛覆性的技術(shù)換代。消費(fèi)從功能性需求逐步向心理性和應(yīng)用型需求偏移，只是一個(gè)階段性的特征，而非持續(xù)不變的趨勢(shì)，在那些更可能產(chǎn)生換代技術(shù)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，本土企業(yè)必須給予足夠警惕，并在盡可能的情況下參與到核心技術(shù)的合作開(kāi)發(fā)中，中集集團(tuán)的成功對(duì)比彩電業(yè)企業(yè)整體陷入平板困境，較能說(shuō)明這個(gè)道理。

其次，全球性品牌對(duì)區(qū)域性品牌的替代，相比技術(shù)換代，是更接近眼前也更有機(jī)會(huì)規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)制造在家門口迎來(lái)了全球化，說(shuō)不清幸運(yùn)還是不幸，我們還沒(méi)來(lái)得及圈住本土市場(chǎng)就面臨了全球競(jìng)爭(zhēng)；同時(shí)信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展推動(dòng)世界更快地扁平化，區(qū)域文化與消費(fèi)需求的趨同性，已經(jīng)在一些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域出現(xiàn)了，這很可能意味著未來(lái)“不再有本土品牌而只有全球品牌”，盡管你面臨的僅僅是本土市場(chǎng)。這是一種必然的趨勢(shì)嗎，中國(guó)制造的突圍如何利用全球化，筆者將在續(xù)篇中討論。

最后，價(jià)值流程再造帶來(lái)的變革難題。流程再造的思想與方法已然成為公開(kāi)的技術(shù)了，本土企業(yè)也作出了卓絕的努力。但如何圍繞客戶重構(gòu)制造鏈、分銷鏈和供應(yīng)鏈，如何讓價(jià)值鏈適應(yīng)不斷變化和個(gè)性化的顧客需求，即增加價(jià)值鏈的柔性化而不僅是生產(chǎn)線的柔性化，如何不斷提高價(jià)值鏈運(yùn)行的效率和速度，達(dá)到甚至超過(guò)諾基亞“從了解客戶需求到把合適產(chǎn)品送達(dá)客戶，僅需一個(gè)月”的“音速”水平，本土企業(yè)還差得很遠(yuǎn)，如同張瑞敏先生坦承的那樣，海爾學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，歷經(jīng)8年而尚未做到人單合一。

雖然我們不必妄自菲薄——豐田生產(chǎn)方式歷經(jīng)三四十年方才成型并且仍在不斷發(fā)展，豈是簡(jiǎn)單就可照搬——但這不能成為我們可以慢慢學(xué)習(xí)的理由，競(jìng)爭(zhēng)的升級(jí)沒(méi)有給中國(guó)制造太多的時(shí)間，“機(jī)會(huì)窗”很可能一閃即過(guò)。

(作者為北京邁普生企業(yè)成長(zhǎng)研究中心合伙人，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院博士)