凡是愿意把營(yíng)銷作為戰(zhàn)略基礎(chǔ)加以運(yùn)用的企業(yè)，就有可能以最快的速度、最小的風(fēng)險(xiǎn)獲得產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

——彼得·德魯克

如果作個(gè)調(diào)查，“創(chuàng)新”估計(jì)是本土企業(yè)的文化綱領(lǐng)中出現(xiàn)頻率最高的詞語(yǔ)。不斷創(chuàng)新是所有企業(yè)實(shí)踐者的愿望，但做起來(lái)卻很是艱難。根源性的阻礙并不來(lái)自企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、產(chǎn)品、人才或資源等物質(zhì)性因素，而來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者的商業(yè)觀念。

創(chuàng)新由商業(yè)思維轉(zhuǎn)變開始

以往的商業(yè)觀念，大多是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型的，以產(chǎn)品為導(dǎo)向、以企業(yè)為中心，這種觀念在賣方市場(chǎng)的狀態(tài)下，曾經(jīng)體現(xiàn)了一定的生命力和價(jià)值。但今天的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)改變，企業(yè)面對(duì)的是顧客日益變化的需求，而且顧客不再只關(guān)注產(chǎn)品本身，更關(guān)注的是產(chǎn)品所能滿足的需求和帶來(lái)的消費(fèi)體驗(yàn)。因此，企業(yè)的商業(yè)觀念應(yīng)該作出改變，轉(zhuǎn)為以顧客價(jià)值為中心，為顧客提供整體解決方案。

創(chuàng)新應(yīng)該首先體現(xiàn)在商業(yè)思維的轉(zhuǎn)變上。德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中曾經(jīng)描述“創(chuàng)新(戰(zhàn)略)可以將已經(jīng)成型的產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)換為新的東西，它改變了這些產(chǎn)品或服務(wù)的效用、價(jià)值和經(jīng)濟(jì)特性。雖然從物理角度觀察，這些產(chǎn)品或服務(wù)并沒有什么改變，但從經(jīng)濟(jì)角度觀察，他們卻是截然不同的新事物”。德魯克認(rèn)為，創(chuàng)新并不僅僅是指新技術(shù)、新經(jīng)濟(jì)，它還包含那些對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式的改造，這種改造通常來(lái)自對(duì)顧客價(jià)值需求的深入理解及滿足。

這種改造夠帶來(lái)企業(yè)價(jià)值的提升，因?yàn)槠髽I(yè)價(jià)值來(lái)自于顧客價(jià)值。那么，以顧客價(jià)值為中心的創(chuàng)新到底如何實(shí)踐呢?“紅孩子”的案例會(huì)給我們些許啟發(fā)，它圍繞顧客價(jià)值在傳統(tǒng)的母嬰用品零售行業(yè)創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式。

“紅孩子”于2004年6月成立，正式進(jìn)入母嬰用品零售業(yè)務(wù)，半年后開始實(shí)現(xiàn)盈利；2年后，年銷售額超過(guò)2億元人民幣；2007年的銷售額更是達(dá)到10億元。紅孩子創(chuàng)造了一個(gè)高速、盈利性增長(zhǎng)的奇跡，連續(xù)四年下來(lái)，年平均增長(zhǎng)率超過(guò)400％。如今，紅孩子在其進(jìn)入的北京、天津、上海等城市培育了一大批鐵桿粉絲級(jí)顧客，活躍會(huì)員總數(shù)超過(guò)60萬(wàn)，并且還在高速增長(zhǎng)。

這些年輕母親，每天必去紅孩子網(wǎng)站的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)與朋友們交流，也會(huì)定期收到“紅孩子”裝幀精美的商品目錄分冊(cè)，并且總能欣喜地發(fā)現(xiàn)需要的商品。紅孩子成為一個(gè)現(xiàn)象，有人說(shuō)它是中國(guó)目錄營(yíng)銷的成功代表，創(chuàng)造了超過(guò)國(guó)內(nèi)幾乎所有目錄營(yíng)銷前輩企業(yè)的發(fā)展速度；有人說(shuō)它是中國(guó)B2C的新秀，認(rèn)為它至少在目前看起來(lái)，似乎比卓越、當(dāng)當(dāng)?shù)戎袊?guó)B2C主要代言企業(yè)更像“亞馬孫”。

以顧客為中心的商業(yè)思維

在“紅孩子”進(jìn)入市場(chǎng)之前，母嬰用品零售市場(chǎng)已經(jīng)有三類企業(yè)存在，都很紅火：其一，連鎖零售店鋪的商業(yè)模式，代表企業(yè)如珠海的“愛嬰島”，從珠三角城市開始以“旗艦店+衛(wèi)星店”的方式開設(shè)連鎖門店；其二，傳統(tǒng)門店與目錄營(yíng)銷相結(jié)合的商業(yè)模式，代表企業(yè)如北京的“麗家寶貝”，是2004年北京市場(chǎng)的領(lǐng)袖企業(yè)；其三，專業(yè)的電子商務(wù)網(wǎng)站，如樂(lè)友、皮皮網(wǎng)等。

“紅孩子”認(rèn)為，這三類企業(yè)都沒有完全滿足顧客的價(jià)值需求：首先，母嬰用品的購(gòu)買決策者是準(zhǔn)母親或母親，她們不方便親自去門店選購(gòu)(因?yàn)樵谠衅诨蛞疹檵雰?，連鎖門店的模式不能滿足準(zhǔn)母親或嬰兒母親的需求；其次，目錄營(yíng)銷和網(wǎng)站營(yíng)銷的企業(yè)大都采用第三方物流，送貨時(shí)間無(wú)法保障，例如在北京市場(chǎng)，“四環(huán)以內(nèi)48小時(shí)送達(dá)”是當(dāng)時(shí)的行業(yè)慣例，而“紅孩子”認(rèn)為，母親給嬰兒買東西心情非常急切，恨不得打完電話就能見到產(chǎn)品；最后，很多企業(yè)迫于店面投入等方面的成本壓力，通常采用“高毛利品牌產(chǎn)品+低成本OEM產(chǎn)品”的模式，大多數(shù)顧客既擔(dān)心非品牌產(chǎn)品的品質(zhì)，又覺得品牌產(chǎn)品的性價(jià)比太低，選擇起來(lái)非常猶豫。

基于對(duì)顧客價(jià)值需求的理解，“紅孩子”采用了無(wú)店鋪的“目錄+網(wǎng)站”營(yíng)銷方式，讓準(zhǔn)母親或母親可以方便地在家挑選并等貨上門。新生嬰兒分布的分散性和成長(zhǎng)的階段性給傳統(tǒng)的母嬰用品零售門店的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)很大的難度，而且產(chǎn)品涉及的種類繁多、品牌眾多，即使一般大型家用商品綜合商場(chǎng)也難以同時(shí)經(jīng)營(yíng)。而目錄和互聯(lián)網(wǎng)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)則能很好地將包括母嬰用品在內(nèi)的分散、不穩(wěn)定的家庭快速消費(fèi)品需求進(jìn)行有效集中和穩(wěn)定；另一方面，初為人父母者對(duì)產(chǎn)品的選擇缺乏充足的信息，常常對(duì)“該給孩子買什么、該選擇哪個(gè)品牌”感到茫然無(wú)措，目錄銷售模式在這方面能發(fā)揮很好的引導(dǎo)和推薦作用，銷售目錄就是這些顧客最好的消費(fèi)指南。

而且，正如“紅孩子”所分析的，銷售目錄更符合中國(guó)人的閱讀習(xí)慣，一本印刷精美、產(chǎn)品分類清晰的目錄隨時(shí)可以翻閱，通過(guò)電話輕松實(shí)現(xiàn)訂購(gòu)。特別是對(duì)于行動(dòng)不便的準(zhǔn)媽媽和那些忙碌的母親來(lái)說(shuō)，打個(gè)電話，所需物品就送上門，是非常方便的選擇。她們的持續(xù)購(gòu)物也由此開始，而目錄的定期送達(dá)更使她們的訂購(gòu)成為習(xí)慣。紅孩子公司從北京各個(gè)婦產(chǎn)醫(yī)院開始目錄營(yíng)銷——這些地方是顧客的聚集區(qū)，這樣就以極小的成本抓住了最優(yōu)質(zhì)的顧客源。

不斷滿足顧客價(jià)值造就持續(xù)創(chuàng)新

雖然堅(jiān)持以目錄銷售為主，但“紅孩子”還是在成立半年后創(chuàng)建了網(wǎng)站，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷。互聯(lián)網(wǎng)的海量信息、動(dòng)態(tài)性、互動(dòng)性、迅速反應(yīng)等特點(diǎn)非常適合中高收入白領(lǐng)消費(fèi)者和將成為消費(fèi)主力的年輕的80后消費(fèi)者。目前，“紅孩子”網(wǎng)站已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)僅次于當(dāng)當(dāng)和卓越的第三大互聯(lián)網(wǎng)商城。通過(guò)社區(qū)建設(shè)，商品評(píng)論專區(qū)、育兒論壇都為“紅孩子”大大聚集了人氣，日發(fā)貼量最高超過(guò)12000，使“紅孩子”有效地粘住了新老顧客。

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷在“紅孩子”銷售渠道中的比重從最初的2％一直上升到目前的10％，并且還在繼續(xù)增長(zhǎng)。同時(shí)，目錄和網(wǎng)站本身也是很好的利潤(rùn)來(lái)源，由于目錄發(fā)行量較大，目錄上產(chǎn)品供應(yīng)商的廣告不僅抵掉了印刷成本，而且還帶來(lái)了不菲的利潤(rùn)；網(wǎng)站也一樣，“紅孩子”網(wǎng)站目前已經(jīng)躍升為alexa排名第一的中文母嬰類網(wǎng)站，成為全國(guó)最大的媽媽論壇，這些都吸引了產(chǎn)品供應(yīng)商的廣告光顧。

除了做最好的目錄和網(wǎng)站，“紅孩子”體會(huì)到母親給嬰兒購(gòu)物的急切心情，他們清楚，物流速度是目錄營(yíng)銷能否成功的關(guān)鍵?！凹t孩子”在成立之初就將資源配置在快速物流系統(tǒng)上，將其作為商業(yè)模式的重要環(huán)節(jié)，而很多行業(yè)內(nèi)的先行者多是在發(fā)展到一定規(guī)模后才著手物流體系建設(shè)?！凹t孩子”的物流系統(tǒng)能夠做到：24小時(shí)甚至12小時(shí)以內(nèi)就能準(zhǔn)確無(wú)誤地送貨到門，并且全年365天不休假，超過(guò)所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的速度。

“紅孩子”的物流體系實(shí)現(xiàn)了呼叫中心系統(tǒng)、庫(kù)存物流系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)等的互聯(lián)互通。在這個(gè)體系中，用戶訂單一旦在信息系統(tǒng)生成，就會(huì)立即被同時(shí)傳給物流、財(cái)務(wù)和供應(yīng)商管理系統(tǒng)，物流系統(tǒng)接到訂單信息后，負(fù)責(zé)在24小時(shí)之內(nèi)將貨配齊、運(yùn)給訂戶并且負(fù)責(zé)收款；財(cái)務(wù)部也能準(zhǔn)確預(yù)算各種款項(xiàng)的收支情況；同時(shí)，供應(yīng)商可以及時(shí)知道自己的產(chǎn)品在一個(gè)地區(qū)的銷售形勢(shì)，目前“紅孩子”的6000多家供應(yīng)商中，有近四成與其進(jìn)行了系統(tǒng)對(duì)接?！凹t孩子”向這些供應(yīng)商開放了很多有價(jià)值的市場(chǎng)數(shù)據(jù)，比如市場(chǎng)占有率、用戶分析等，這些數(shù)字為供應(yīng)商進(jìn)行供貨決策提供了支持；反過(guò)來(lái)也使“紅孩子”獲得了供應(yīng)商的更多支持。

高效的物流體系保證了進(jìn)出貨的速度和準(zhǔn)確性，不僅更好地滿足了顧客需求，而且使庫(kù)存周轉(zhuǎn)期降到25天，大大降低了庫(kù)存成本。此外，“紅孩子”的貨到付款、方便退換等做法都使客戶感受到購(gòu)物的舒適、便利和安全，增加了顧客價(jià)值體驗(yàn)。

盡管“紅孩子”在目錄營(yíng)銷和物流體系上建立了競(jìng)爭(zhēng)力，但一個(gè)新面孔要獲得顧客的信賴仍然很難，因?yàn)閶雰河闷分苯雨P(guān)系到一個(gè)家庭最嬌弱成員的健康和安全。“紅孩子”在仔細(xì)研究顧客需求后認(rèn)為：提高品牌產(chǎn)品的性價(jià)比，是迅速獲得市場(chǎng)認(rèn)同的最直接有效的方式，于是將品牌母嬰用品的利潤(rùn)率降低到15％，而當(dāng)時(shí)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的通行做法是保留品牌產(chǎn)品26％以上的利潤(rùn)率。一個(gè)新創(chuàng)企業(yè)采用對(duì)品牌產(chǎn)品直接低價(jià)的方式，很可能遭遇供應(yīng)商的抵制甚至封殺，“紅孩子”為了獲得供應(yīng)商支持，遵守了供應(yīng)商的價(jià)格政策，但在贈(zèng)品上做文章，贈(zèng)送紅孩子的OEM產(chǎn)品。例如，顧客在紅孩子買六桶品牌奶粉贈(zèng)送嬰兒六件套，贈(zèng)品零售價(jià)值80塊錢，實(shí)際采購(gòu)成本不過(guò)10多塊錢，既起到提高性價(jià)比的效果，又增加了顧客的購(gòu)物體驗(yàn)樂(lè)趣。

圍繞顧客價(jià)值的一體化延伸

隨著商業(yè)模式的跨區(qū)域復(fù)制，“紅孩子”的母嬰用品零售業(yè)務(wù)從北京漸漸走向全國(guó)。與此同時(shí)，“紅孩子”又從顧客價(jià)值分析中發(fā)現(xiàn)了新的商機(jī)。他們觀察到，家庭大宗支出，例如房子、汽車的購(gòu)買決定權(quán)大多在于男性，而快速消費(fèi)品的采購(gòu)，基本都由女性完成。決定家庭快速消費(fèi)品購(gòu)買的女性，在孩子幼年時(shí)期決定奶粉的購(gòu)買；當(dāng)孩子長(zhǎng)大后，還要決定自己使用的化妝品、老人使用的保健品、家庭家居用品等的購(gòu)買。

如此，“紅孩子”通過(guò)母嬰用品在女性消費(fèi)者心目中建立的品牌，完全可以延伸到其他家庭快速消費(fèi)品領(lǐng)域。按照“紅孩子”創(chuàng)業(yè)者的理解，“想想看，用戶都敢于在這兒買給嬰兒吃的奶粉，她還有什么東西不放心在這里購(gòu)買”。圍繞家庭主婦的消費(fèi)需求，“紅孩子”將產(chǎn)品線從母嬰用品順勢(shì)延伸到幼教用品、化妝品、家居用品、健康用品和禮品等幾乎所有家庭快速消費(fèi)品，從母嬰產(chǎn)品銷售專家逐漸轉(zhuǎn)型為“家庭快速消費(fèi)品”銷售專家。

將商業(yè)模式構(gòu)建在顧客價(jià)值上

“紅孩子”的成功絕非偶然，因?yàn)樗业搅藙?chuàng)新點(diǎn)：提供顧客尚未滿足的價(jià)值需求，也就是要從分析顧客需要的價(jià)值、顧客要購(gòu)買的服務(wù)、顧客要解決的問(wèn)題、顧客遇到的困難等市場(chǎng)源頭人手來(lái)尋找創(chuàng)新空間。這個(gè)道理其實(shí)并不復(fù)雜，應(yīng)該說(shuō)是營(yíng)銷中最基本的東西，但卻經(jīng)常被忽略。

很多企業(yè)習(xí)慣性地認(rèn)為自己是提供產(chǎn)品或服務(wù)的，他們不斷思考的問(wèn)題是如何讓顧客購(gòu)買，并據(jù)此開發(fā)出一系列的銷售技巧，而銷售技巧上的成功通常都具有短暫性。相反，另外一些企業(yè)認(rèn)為自己是幫助顧客解決問(wèn)題的，他們不斷思考的問(wèn)題是：顧客是誰(shuí)?顧客認(rèn)知的價(jià)值是什么?顧客未滿足的需求是什么?如何做才能讓顧客更具消費(fèi)體驗(yàn)……這是兩種截然不同的商業(yè)思維，決定了兩類企業(yè)不同的成長(zhǎng)空間。在當(dāng)今消費(fèi)者主導(dǎo)市場(chǎng)的時(shí)代，前者已經(jīng)遇到成長(zhǎng)的瓶頸，而后者往往更具持續(xù)成長(zhǎng)的可能，因?yàn)樗麄兪琴N近顧客在思考，是把商業(yè)模式構(gòu)建在顧客價(jià)值的滿足上。如同中遠(yuǎn)集團(tuán)總裁魏家福所說(shuō)，決定成敗的是“你的服務(wù)離顧客有多近”。

不僅是“紅孩子”，還有如家、攜程、聯(lián)泰制衣、重慶機(jī)場(chǎng)、中國(guó)遠(yuǎn)洋、華為等不同行業(yè)的案例告訴我們：以顧客價(jià)值而不是以企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)，以整體解決方案而不是產(chǎn)品來(lái)滿足顧客價(jià)值的企業(yè)有更多的機(jī)會(huì)走向成功。但道理越是如此直白而肯定，就越是讓我們深思：為什么幾乎所有企業(yè)都在談?wù)摖I(yíng)銷與創(chuàng)新至上，但仍然只是很少一部分企業(yè)愿意真正接受并實(shí)踐這些基本的營(yíng)銷理論呢?

這個(gè)問(wèn)題確實(shí)值得更多的企業(yè)反省，當(dāng)然問(wèn)題肯定在企業(yè)自身，而不在所謂的市場(chǎng)、行業(yè)或顧客的差異。市場(chǎng)總是公平的，就像德魯克所說(shuō)“凡是愿意把營(yíng)銷作為戰(zhàn)略基礎(chǔ)加以運(yùn)用的企業(yè)，就有可能以最快的速度、最小的風(fēng)險(xiǎn)獲得產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位”，而那些無(wú)視顧客價(jià)值的企業(yè)，只能望著競(jìng)爭(zhēng)者遠(yuǎn)去的背影而唏噓。

(作者為北京城市學(xué)院教師)