每個園丁都知道，讓樹木保持生長旺盛的方法就是修剪，但為何企業(yè)的園丁接受這個原理就有困難?實際上，朝各個方向生長會削弱植物，同樣也會削弱企業(yè)。

每小時、每天、每周、每月，企業(yè)都在向更多產(chǎn)品、行業(yè)、分銷渠道、價位擴張。公司成長和生物的成長一樣，幾乎無法被人看到，你無法看見草的生長，你也無法看清公司的成長。西爾斯毫無約束的成長

西爾斯·羅巴克公司(SearsRoebuck)是一個典型例子。大多數(shù)人認(rèn)為西爾斯·羅巴克是一個可以購買電器和服飾的地方。翻一下黃頁，你會發(fā)現(xiàn)西爾斯也出現(xiàn)在其他很多業(yè)務(wù)中：西爾斯汽車中心、西爾斯駕校、西爾斯電器修理、西爾斯聽力輔助中心、西爾斯管道清潔、西爾斯泳池管理顧問、西爾斯租車……

當(dāng)然，這些副業(yè)都是特許經(jīng)營權(quán)操作，但是它們還是需要付出管理時間和關(guān)注。此外，它們也稀釋了西爾斯品牌力量。當(dāng)品牌代表所有東西時，就會變得空洞無物。

多年前，西爾斯吹噓是“地球上最便宜的供應(yīng)商”，顯然這已經(jīng)不是事實。廉價只是打造分銷品牌的眾多方法之一，不幸的是，西爾斯的低價概念輸給了沃爾瑪，并且沒能用一個新概念替換原來的核心概念。

西爾斯是什么?沒有人能說清楚。西爾斯應(yīng)該是什么?我認(rèn)為它應(yīng)該把軟貨物修剪掉，讓整個零售商把精力集中于硬貨，特別是家用電器。因為它在電器領(lǐng)域是第一，份額有39％。

增長的限制

管理限制了公司必須保持最適宜的規(guī)模，試想，你如何能管理一項自己不理解的業(yè)務(wù)?此外，由于行業(yè)的不斷變化，即使你今天能理解自己的業(yè)務(wù)，明天你也可能不理解自己的業(yè)務(wù)。即使通用汽車歷史上最杰出的CEO阿爾弗雷德·斯隆能復(fù)生來管理今日的通用汽車公司，要理解通用汽車公司涉足的這么多的汽車和細(xì)分市場，他也會茫然不知所措。

比如說視力矯正業(yè)務(wù)。過去，你去找驗光師，他為你的眼睛驗光，然后給你配一副眼鏡。如今，我們有很多類型的視力矯正產(chǎn)品，包括漸焦鏡、隱形眼鏡(常規(guī)和拋棄型)，還有激光手術(shù)矯正等。隨著品類不斷地進化和分化，公司必須決定走哪條路，以及不走哪條路。

比如說錄像業(yè)務(wù)。最初，我們有錄像帶，隨后有激光影碟。如今，我們有數(shù)字影碟DVD，以及可刻錄的DVD和DVD光驅(qū)。

比如說嬰兒汽車座椅?，F(xiàn)在有四種類型：嬰兒座椅、后向嬰兒座椅、前向嬰兒搖椅和加高座椅。有個寶寶就意味著要看過至少三種汽車座椅。過去寶寶就坐在你的膝蓋上，現(xiàn)在簡單的嬰兒推車也發(fā)展成以下品類，比如四輪推車、全尺寸推車、中型推車、全地形推車、輕型推車、折疊推車、學(xué)步車、雙輪推車和三輪推車。

從長遠(yuǎn)看，事物總是在變得日趨復(fù)雜而難以管理，唯一的解決方法就是修剪。

櫥柜規(guī)律

每天，每個櫥柜都在變得越發(fā)雜亂，解決櫥柜問題的唯一方法就是定期整理和“修剪”。物理學(xué)家認(rèn)為櫥柜原理是熱力學(xué)第二定律，在一個封閉系統(tǒng)中，熵(無序程度)總是會加強。換句話說，事物總是會變得愈發(fā)無序。

這一過程的緩慢和潛伏特征導(dǎo)致了公司執(zhí)行官誤入歧途，以每一天的角度，很難看清分化在發(fā)生作用。你只有回顧歷史，才能看清分化的作用，不幸的是，到那時為時已晚。

在園藝領(lǐng)域，你經(jīng)常聽到修剪這個詞。在會議室里，則幾乎從未聽說這個詞。會議室中的熱門詞是擴張，我們該如何擴展我們的業(yè)務(wù)來增加銷售額和利潤?

他們常常能想到的方法之一就是兼并和收購。20世紀(jì)90年代后半期的并購浪潮席卷了美國企業(yè)界，除了投資銀行業(yè)，并購無一不是失敗者的游戲。有人預(yù)測在1995年到2000年之間由于兼并導(dǎo)致股東價值虧損了10萬億美元。

好的兼并和壞的兼并

從戰(zhàn)略角度看，兼并不一定就是壞事。當(dāng)公司收購直接競爭對手時，發(fā)生的兩件事都是好事——公司增加了市場份額，并且減少了競爭。當(dāng)公司收購另一個行業(yè)的另一家公司時，發(fā)生的兩件事都是壞事——品牌因為要代表一系列產(chǎn)品和服務(wù)而被削弱，并且管理能力因為控制范圍的加大也被削弱。

不幸的是，后一種兼并贏得了很多贊成兼并人士的喝彩。增加公司產(chǎn)品線的“兼并”通常被認(rèn)為是“良好互補”(想想美國在線和時代華納的收購案)。

由于擴張成了當(dāng)前的熱門詞，制造高檔轎車的公司和制造平價轎車的公司之間可能形成良好互補。這樣，每個公司都能擴展市場。于是戴姆勒奔馳集團和克萊斯勒公司合并組成了戴姆勒克萊斯勒集團。真是個災(zāi)難!自從1998年合并以來，戴姆勒克萊斯勒的市場份額下跌了大約一半。

再看看ATT的艱辛。電腦將和通訊合并形成良好互補，于是ATT購買了一家電腦公司(NCR)，五年后把這家公司脫手，損失了60億美元。為了成為一站式電信供應(yīng)商，ATT收購了麥克考移動電話公司(McCaw Cellular)，隨后收購了美國手機第一運營商。收購在繼續(xù)。有線將和電信合并，于是ATT購買了電信公司(Tele-Communications Inc)和幾個其他有線公司，使得ATT成了美國最大的有線系統(tǒng)運營商。結(jié)局是如何呢?由于華爾街不斷增強的壓力，ATT分拆了它的手機業(yè)務(wù)，并將有線業(yè)務(wù)出售給了Comcast公司，一切毫無效果。

通常當(dāng)品類分化時，公司應(yīng)該將事業(yè)部分拆，這對事業(yè)部有好處，對公司也有好處，這也符合自然規(guī)律，局部相加總大過整體。

升級神話

對美國企業(yè)界造成巨大破壞的另一個神話是“升級”神話。就是說，必須把公司定義成盡可能最冠冕堂皇。ATT為何要收購這些有線公司?因為ATT是“電話”公司，它要升級到“通訊”領(lǐng)域。通訊業(yè)務(wù)是什么?電話、電視、有線電視、衛(wèi)星電視、因特網(wǎng)、報紙、雜志、廣播、廣告和公關(guān)是通訊業(yè)務(wù)的各個方面。

一家公司應(yīng)該進入所有這些業(yè)務(wù)嗎?當(dāng)你擴大了你的業(yè)務(wù)范圍時，你就在逆分化潮流而行。隨著時間的流逝，你應(yīng)該考慮縮小你的業(yè)務(wù)范圍。

修剪你的公司、業(yè)務(wù)和產(chǎn)品雖與傳統(tǒng)觀念背道而馳，也和世界很多地方的管理刊物發(fā)表的著名文章的觀點相反，但對公司長期發(fā)展卻是最有效的。

《營銷近視癥》的誤導(dǎo)

《哈佛商業(yè)評論》1960年7／8月刊中，西奧多·萊維特(Theodore Levitt)寫了一篇文章叫做《營銷近視癥》，并影響接下來幾十年成千上萬的公司經(jīng)理人。

文章指責(zé)“目光短淺的管理層”把自己的行業(yè)限定得太狹窄，他指出的典型例子就是鐵路業(yè)?！拌F路沒有因為乘客和貨物運輸?shù)男枨笙陆刀Ｖ乖鲩L，它成長了。鐵路今天陷入困境，不是因為需求被其他運輸方式(轎車、卡車、飛機甚至電話)滿足，而是因為鐵路本身沒有滿足需求。鐵路讓其他運輸方式搶走了客戶，因為他們假設(shè)自己是在鐵路業(yè)而不是在運輸業(yè)?！?/p>

鐵路業(yè)確實是一項糟糕的業(yè)務(wù)，但是你知道有哪一家公司在“運輸”業(yè)做得成功嗎?我們知道有成功的航空公司、航空貨運公司、船運公司、卡車運輸公司、出租車公司、集裝箱公司、巴士公司、郵輪公司甚至一些成功的鐵路公司。但是我們不知道有任何成功的“運輸”公司。運輸是個融合概念，而這個時代的自然規(guī)律青睞分化，繼續(xù)獲得成功的鐵路公司和萊維特提出的建議背道而馳，這些公司退出了乘客業(yè)務(wù)并專注于鐵路貨運。 實際上，萊維特先生的文章主題不是鐵路業(yè)而是石油行業(yè)。萊維特指責(zé)石油公司把自己認(rèn)定為從事石油業(yè)務(wù)，而不是在從事能源業(yè)務(wù)。萊維特預(yù)測：“我相信在25年內(nèi)，石油業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己處于昔日輝煌中，正如鐵路業(yè)現(xiàn)在的處境?！?/p>

石油業(yè)務(wù)VS能源業(yè)務(wù)

《營銷近視癥》發(fā)表四十幾年后，你知道有哪家公司把自己定義為從事能源業(yè)務(wù)?在能源業(yè)務(wù)的這個或那個方面，都有石油公司、石油管道公司、電力設(shè)施、燃?xì)庠O(shè)施、煤礦公司和許多其他類型的公司，但是沒有哪家公司會自稱為全球能源公司。

或者還真有一家這樣的公司。1985年，聯(lián)合北方公司(InterNorth)收購了休斯敦天然氣公司(Houston Natural Gas)，創(chuàng)辦了美國最大的天然氣管道系統(tǒng)。公司聘請肯尼斯·雷(Kenneth Lay)擔(dān)任CEO，取了新公司名(安然)，從一個燃?xì)夤艿肋\營商轉(zhuǎn)變成了全球最大的能源交易商，但我們都知道那個戰(zhàn)略的結(jié)果。

升級語言產(chǎn)生降級含義

庫爾斯(Coors)公司的營銷執(zhí)行副總裁說：“我們不是在從事啤酒業(yè)務(wù)，我們是在從事社會心情改善業(yè)務(wù)。”什么是社會心情改善業(yè)務(wù)?我不知道，你知道嗎?

語言不斷升級對思維構(gòu)成了障礙，但這種語言的升級只出現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃室和學(xué)術(shù)雜志上，生活中絲毫沒有受到這種升級政策的影響。

律師現(xiàn)在叫法律代理人。

警察現(xiàn)在叫法律執(zhí)行官。

維修人員現(xiàn)在叫物理工廠經(jīng)理。

看門人現(xiàn)在叫保管工程師。

垃圾收集人現(xiàn)在叫衛(wèi)生工程師。

商業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)在叫商業(yè)模型。

鞭炮現(xiàn)在叫煙火。

監(jiān)獄現(xiàn)在叫糾正設(shè)施。

“所有放煙火的人都會被法律執(zhí)行官員拘捕并投入糾正設(shè)施”，這不是正常人的表達方式，營銷無法在違背基本常識的情況下生效，戰(zhàn)略同樣如此。

無聲無息的產(chǎn)品線擴張

品牌的產(chǎn)品線擴張也在無聲無息中展開，不需要任何人的鼓勵。進行產(chǎn)品線擴張的理由很多，以下是較為普遍的幾種。

1、銷售。公司的管理層經(jīng)常問自己，“我們還能通過這個渠道銷售其他東西嗎?”或者，“我們?yōu)槭裁床辉黾右恍┊a(chǎn)品來分?jǐn)偳蕾M用呢?”

2、生產(chǎn)?！拔覀兊墓S還能生產(chǎn)什么來提高效率降低成本呢?”

3、顧客周期。“我們的顧客年紀(jì)大了，不喜歡我們的產(chǎn)品怎么辦?”于是麥當(dāng)勞試圖推出比薩，結(jié)果當(dāng)然失敗了。

4、定價?！坝行╊櫩筒荒芙邮芪覀兊膬r格，我們該怎么辦?”沒問題，只要推出一些便宜的產(chǎn)品就行。

這些想法大多源于企業(yè)管理層自以為是的判斷，絲毫沒有考慮顧客的心智和認(rèn)知，營銷一旦脫離心智，悲劇遲早要發(fā)生。戈博公司顯然認(rèn)為他的品牌代表了“嬰兒”，否則如何解釋它的產(chǎn)品線擴張到了兒童服裝、嬰兒推車、高腳椅，還花幾百萬美元進軍日托產(chǎn)品業(yè)務(wù)。遺憾的是顧客的心智不這么認(rèn)為，隨便問一位母親，戈博代表了什么。她肯定告訴你：“嬰兒食品?！笔称凡皇欠b，也不是家具，難怪戈博在新領(lǐng)域連連虧損。

回歸本位

為什么企業(yè)管理層要一意孤行進行產(chǎn)品線擴張呢?原因之一是，雖然拓展產(chǎn)品從長遠(yuǎn)來看是失敗的，但是短期來看卻可能是成功的。

每一次米勒啤酒(Miller)拓展產(chǎn)品都被認(rèn)為是成功的，首先是米勒淡啤(Miller Lite)，后來是米勒真釀(Miller Genuine Draft)和米勒真釀淡啤、米勒琥珀汽水(Miller Reserve)、米勒清啤(Miller Clear)、米勒高品質(zhì)淡啤酒、超級米勒……米勒的市場份額增加了嗎?短期是增加了，但長期則遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于博世啤酒。并不是說博世沒有擴展產(chǎn)品線，但它比米勒好一些，更重要的是它推出了專門的淡啤品牌“蓓蕾淡啤”(Bud Light)并犧牲了普通啤酒。“蓓蕾淡啤”最終成為了美國最暢銷的淡啤品牌。

米勒應(yīng)該怎么做呢?我認(rèn)為米勒應(yīng)該修剪它繁殖過度的產(chǎn)品線，重新回到最有前途的一款產(chǎn)品上。

少即是多，但是“少”的觀念要在董事會和營銷戰(zhàn)略決策過程中推銷就極其困難，因為在那兒通常關(guān)注的是“多”。就是說利用品牌資產(chǎn)優(yōu)勢從事更多兼并、更多收購、更多分銷渠道、更多產(chǎn)品線延伸以及更多活動。

我的經(jīng)驗是，幾乎任何行業(yè)的每個公司都能通過出售、分拆或終止某些業(yè)務(wù)而變得更強大，財務(wù)上也因此更健康。通過修剪回歸本位，這是營銷戰(zhàn)略中最有效的方法。

[本文由艾·里斯授權(quán)里斯伙伴(中國)營銷戰(zhàn)略咨詢公司翻譯提供]