統(tǒng)一潤滑油被殼牌收購已經(jīng)兩年，但統(tǒng)一仍在市場上保持著自己的品牌。李嘉也堅信，只要做好自己，統(tǒng)一品牌會有更好更長遠的未來

“我們有機會快速吸收和消化來自殼

牌百年企業(yè)成功的管理理念和經(jīng)驗。同時，統(tǒng)一發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)內(nèi)部、各級經(jīng)銷商和供應商都迫切要求統(tǒng)一能在更強大的資源環(huán)境下，帶動大家獲得持續(xù)和更大發(fā)展。”殼牌統(tǒng)一（北京）石油化工有限公司總經(jīng)理李嘉接受采訪時說。

2006年9月22日，殼牌中國控股私有有限公司宣布，收購統(tǒng)一(北京)石油化工有限公司和統(tǒng)一(咸陽)石油化工有限公司75%的股份，使殼牌成為中國潤滑油市場排名第一的國際能源公司。之前，李嘉一直擔任統(tǒng)一石油化工有限公司總經(jīng)理。殼牌收購后，他由一家民企總經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)楹腺Y公司總經(jīng)理。

成長的煩惱

十四年前，統(tǒng)一由一家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，發(fā)展成為國內(nèi)車用潤滑油行業(yè)的知名品牌。企業(yè)成長了，環(huán)境變化了，就需要謀求新的發(fā)展方式。于是，選擇了與國際品牌殼牌的聯(lián)姻

生產(chǎn)和銷售潤滑油產(chǎn)品的統(tǒng)一石油化工有限公司，是一家高速成長的中國本土企業(yè)。其銷售規(guī)模從1994年的600萬元激增到2005年的近30億元，而且擁有覆蓋全國、完善的市場網(wǎng)絡，是中國車用潤滑油市場的佼佼者。但令人不解的是，擁有完善生產(chǎn)銷售體系和“中國馳名商標”殊榮的統(tǒng)一，為什么還要選擇被并購的方式謀求發(fā)展？

最根本的原因，是統(tǒng)一遭遇到成長的煩惱。首先，市場競爭環(huán)境發(fā)生巨變，競爭對手都是世界級強敵。這就要求統(tǒng)一在競爭規(guī)模、競爭層次與方式上要有一個新的境界，而統(tǒng)一要想依靠自身發(fā)展達到這種狀態(tài)，似乎需要很長的成長周期。其次，統(tǒng)一的基礎油供應渠道存在問題，統(tǒng)一要迅速擴大產(chǎn)能規(guī)模，面臨基礎油供給的巨大壓力。2006年之前，統(tǒng)一的原料基礎油80%來自進口，其中，殼牌是統(tǒng)一基礎油的主要供應商，還有一部分是從中石油、中石化購買，是國內(nèi)潤滑油市場唯一缺乏自有原料資源的公司。

由于與供應商沒有長期合同，當基礎油市場供應緊張時，統(tǒng)一就不得不以高價購買，這極大地降低了統(tǒng)一產(chǎn)品的利潤空間。面對強大的國企中石油、中石化和眾多跨國品牌，身為民企的統(tǒng)一市場處境非常不利。

“有一次差點供不上貨，市場上便傳出統(tǒng)一要垮臺的謠言。經(jīng)銷商都很緊張，打電話來詢問，看我是否還坐在辦公室?！崩罴位貞浾f，“現(xiàn)在，我們基礎油的采購納入了殼牌全球采購體系，殼牌按季度、年度計劃，提前一個月將基礎油儲備好。這樣，我們就不用自己找了?；A油得到了保障，OEM（貼牌）也更容易，我們的客戶就不用擔心供貨的穩(wěn)定性了?！?/p>

殼牌與統(tǒng)一的合作過程，是在秘密中進行的。在正式對外宣布前一個月，雙方就悄悄簽署了合資協(xié)議。李嘉說：“我們吸取凱雷收購徐工遇阻的教訓，雙方的保密工作做得很好，主要是不想給合資事宜添麻煩?！苯灰捉痤~是一次性現(xiàn)金支付，但具體金額在2006年9月22日凌晨才最終敲定。李嘉說：“我們雙方簽訂了五年的保密協(xié)議?！?/p>

在尋找合資伙伴時，李嘉坦承，統(tǒng)一與國內(nèi)外多家石油公司接觸過，但最終選擇了殼牌，價格是其中的重要因素。“對殼牌來說，統(tǒng)一的加入符合其在中國及全球下游市場的發(fā)展戰(zhàn)略。而且，殼牌和統(tǒng)一有很多共同點，包括專注于潤滑油的戰(zhàn)略方向，品牌和產(chǎn)品在許多方面也有互補。當然，殼牌承諾在發(fā)展殼牌潤滑油業(yè)務的同時，繼續(xù)發(fā)展統(tǒng)一的業(yè)務?！?/p>

不希望顛覆式變革

統(tǒng)一與殼牌合資后，公司性質(zhì)發(fā)生了變化。李嘉也在這種變化中適應著新的環(huán)境。他既從殼牌模式中學到很多好的經(jīng)驗，也延續(xù)著統(tǒng)一的營銷模式。他希望統(tǒng)一發(fā)展得越來越好，但改變并不是顛覆式的

如今，統(tǒng)一被殼牌并購已兩年了，雙方在產(chǎn)品生產(chǎn)、基礎油采購、分銷網(wǎng)絡、改善客戶服務等方面實現(xiàn)了優(yōu)化組合。李嘉說：“我們?nèi)〉昧穗A段性成果。整個運營的流程和效率以及溝通方式，都有非常大的進步和改變。我們都非常嚴格地執(zhí)行各項規(guī)章制度，不管是為了公司的利益還是別人的利益。若違反殼牌的商業(yè)原則，用不正當手段達成某種目的，是絕對不允許的?！彼e例說，有一次投標，他們有個員工通過某種關系拿到了標書，結(jié)果這位員工被辭退了，標書也被退回了。

殼牌入主統(tǒng)一后，李嘉自身的認識也發(fā)生了很大變化，對企業(yè)社會責任和義務有了更深的感悟?！霸瓉砦覀冇行┎焕斫猓J為把自己的業(yè)務做好、能賺錢就可以了，沒必要去追究一些事情?，F(xiàn)在我們拿出一半的時間去做這方面的工作。作為一家優(yōu)秀企業(yè)，這應該成為企業(yè)經(jīng)營理念的一部分。”

其實，企業(yè)合資就是一個相互學習的過程。“統(tǒng)一的整合進程與計劃差異不大，只不過有些方面推進比較快，有些方面比較慢?！崩罴握f，“但我們從殼牌那里學到了非常好的觀念和方法。比如，要達到什么目標，對風險怎么控制，殼牌一定非常清楚；企業(yè)制定策略之后，要與員工做經(jīng)常溝通，讓每個員工都知道這個策略，朝著一個目標去努力。這是我們以前做得不好的地方。以前，只是領導頭腦里有一個目標，然后給大家安排就是了?，F(xiàn)在，我們公司還設立了專門的變革管理經(jīng)理，只要有變化，就要進行管理。”

不過，“我們既沒有完全采用殼牌模式，也沒有采用統(tǒng)一原來的模式，而是找了一個適應統(tǒng)一現(xiàn)在發(fā)展的模式?！崩罴握f，殼牌的經(jīng)銷商規(guī)模都非常大，一個省只有幾個。而統(tǒng)一希望能發(fā)展更多的經(jīng)銷商，每個市、每個縣都有。大經(jīng)銷商有一定的實力和管理水平，而小經(jīng)銷商在局部市場則更具有快速反應能力?！敖y(tǒng)一的策略適合統(tǒng)一發(fā)展，殼牌的策略適合殼牌發(fā)展，但不能說誰對誰錯。”

假如采用殼牌模式去發(fā)展，統(tǒng)一能成功嗎？李嘉說：“沒有想過，沒想過要用殼牌的營銷模式來做我的營銷。如果統(tǒng)一合資后發(fā)生顛覆式的變革，那并不是我們的初衷。我們需要一個循序漸進的過程，穩(wěn)步前進才是最好的狀態(tài)?！?/p>

統(tǒng)一品牌不會消亡

李嘉對統(tǒng)一的要求是，做離消費者最近的品牌，做中國車用潤滑油的領導品牌。雖然已經(jīng)與殼牌合資，但統(tǒng)一一直以獨立品牌存在著。而且，統(tǒng)一在合資后，始終堅持著品牌戰(zhàn)略、經(jīng)銷模式、管理團隊及企業(yè)文化不變

統(tǒng)一與殼牌合資后，兩者依然獨立運營，各自的產(chǎn)品繼續(xù)沿用原有的營銷架構(gòu)和經(jīng)銷商網(wǎng)絡。在市場定位方面，統(tǒng)一被定位為“殼牌旗下的國際級中國潤滑油品牌”。作為大股東，殼牌公司對統(tǒng)一品牌的持續(xù)性投資在原有基礎上逐年加大。

為打消統(tǒng)一方面的顧慮，殼牌一再表示，統(tǒng)一作為獨立品牌存在的政策不變。除個別財務管理職位是從殼牌委派外，保持統(tǒng)一原有的管理團隊，只是對殼牌和統(tǒng)一的供應鏈及其他流程進行優(yōu)化。

為保障統(tǒng)一的長期利益，李嘉和統(tǒng)一方面提出了“四個不變”：一是合資企業(yè)堅定地發(fā)展統(tǒng)一潤滑油市場規(guī)模、占有率和影響力的品牌戰(zhàn)略不變，統(tǒng)一品牌定位中高端，不做低檔油的原則不變；二是合資企業(yè)與經(jīng)銷商、供應商及各類合作伙伴的協(xié)作基本模式不變；三是合資企業(yè)中，統(tǒng)一管理團隊、銷售團隊及企業(yè)各類崗位和人員基本不變；四是合資企業(yè)中，統(tǒng)一積累起來的優(yōu)良企業(yè)文化傳統(tǒng)不變。

2007年4月，統(tǒng)一啟動了“更進一步”品牌戰(zhàn)略：標準更進一步、視野更進一步、管理更進一步、品質(zhì)更進一步、服務更進一步、消費者利益更進一步。在品牌工程建設上，第一期投資達8000多萬元。為此，公司成立了“更進一步”推進委員會，并引入更先進的管理體制，吸納更領先的科研技術，組建更專業(yè)的經(jīng)營團隊，制定更長遠的經(jīng)營規(guī)劃，打造更具人性化的工作環(huán)境等。

但中國企業(yè)的合資教訓是深刻的。已有不少曾經(jīng)不錯的中國企業(yè)本想通過與跨國公司強強聯(lián)手，從跨國公司那里獲得資金支持，學習管理經(jīng)驗和技術，推進國際化進程。但結(jié)果往往令人失望，不僅未實現(xiàn)初衷，自己的品牌也在外資并購中逐漸迷失和沒落。因此，外界有理由對統(tǒng)一的命運感到擔憂。

殼牌在合資公司中絕對控股，一旦遭遇市場變故，則殼牌有權(quán)完全改變原有政策。對于這種擔心，李嘉說：“我們有信心，別人做得怎么樣我不好說，我自己做好就行。如果你的品牌是中國消費者喜歡的品牌，而且有非常好的銷售渠道和經(jīng)營團隊，就不會存在這樣的問題。統(tǒng)一在很多方面都沒有問題，只是沒有上游資源。上游資源解決后，我們的發(fā)展就立竿見影。其實，從殼牌的角度來說，他不希望統(tǒng)一品牌消亡，而是對統(tǒng)一品牌進行持續(xù)投資。”

李嘉談如何做好職業(yè)經(jīng)理人

記者：統(tǒng)一變成合資公司后，您覺得自己最大的變化是什么？

李嘉：我覺得在言談舉止上，外交色彩更濃了些。這對我是一種挑戰(zhàn)，必須在原來的形象上有所改變，這沒什么不好。原來我一直在民營企業(yè)工作，不知道國際公司是怎樣做事情的，也不知道他們是怎樣思考問題的?，F(xiàn)在我知道，作為國際大公司，作為高級管理人員，應該如何思考問題。原來我們看問題都是看一年，現(xiàn)在看問題都是看五年、十年，視野不一樣。這是我最大的變化。

記者：從民營企業(yè)到合資企業(yè)，在您的職業(yè)經(jīng)理人角色轉(zhuǎn)變中，最大的感悟是什么？

李嘉：職業(yè)經(jīng)理人和老板之間是一種相互信任的關系。職業(yè)經(jīng)理人如果不能取得老板的信任，職業(yè)經(jīng)理人的方法、觀點不能影響老板，想讓老板支持你的工作就很難。如果他今天說你這個不行，明天那個又卡著你，那你根本沒法干。

作為職業(yè)經(jīng)理人，不僅要讓老板信任你，還要讓老板的朋友、家人信任你，這樣才能取得成功。同時，老板也需要得到你的信任，否則合作就會出問題。我們的管理團隊與老板有非常好的信任關系，我們的方法、流程以及投資計劃都能得到老板的大力支持。

記者：既然相互之間非常信任，那您也應該有一定自主權(quán)。

李嘉：是的。職業(yè)經(jīng)理人要有足夠的授權(quán)，且授權(quán)范圍要非常清晰。在清晰的授權(quán)范圍內(nèi)努力工作，當遇到困難時，可以去找老板解決問題。他能給我們很多支持，因為我們提出的需求是合理的。

記者：您與老板之間經(jīng)常通過什么方式溝通？

李嘉：與老板之間的溝通要頻繁。比如，殼牌老板會定期來中國與我交談，有什么困難、困惑，需要什么樣的支持，我都會與老板溝通。我們董事會成員之間每個月也有很多交流機會。企業(yè)內(nèi)部還有一個通訊系統(tǒng)，有問題可以隨時寫信咨詢，并可隨時得到回復。這樣，很多問題都可以及時有效地解決。

記者：從您這么多年做職業(yè)經(jīng)理人的體驗看，有什么經(jīng)驗可以供大家借鑒？

李嘉：第一，學習最重要。如果你能每天堅持學習，不被時代落下，就會有非常好的發(fā)展機會。第二，要有正面的思維。有些人的思維方式是，做事情之前先想一堆困難。這樣下去事情肯定沒法做，也不會有更好的發(fā)展。第三，要處理好周邊的人際關系，包括上下級、左鄰右舍的關系。其實，你和同事在一起的時間比和家人在一起的時間還長。與同事的關系處理不好，非常不利于你的發(fā)展。第四，要勤奮，愿意比別人多付出。