這家蠟燭生產(chǎn)企業(yè)的及時轉(zhuǎn)型，給中小企業(yè)提供了一些啟示：任何時候，“危”與“機(jī)”總是相伴相生

企業(yè)案例

樊星，是一家蠟燭生產(chǎn)企業(yè)的負(fù)責(zé)人。2007年底以前，公司純做出口業(yè)務(wù)，一度創(chuàng)造過“出口三支蠟燭等于一臺冰箱利潤”的商業(yè)傳奇。但從去年年底開始，企業(yè)大幅縮減外銷業(yè)務(wù)，將重心轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場，在這次金融危機(jī)全面爆發(fā)前，及時轉(zhuǎn)型。

企業(yè)倒閉不都是次貸危機(jī)惹的禍

《新財經(jīng)》：您參加了今年10月份的廣交會，據(jù)說，與往年相比，您的身份有所變化？

樊星：對。以前我的身份是批發(fā)商，主要尋找國外客戶。今年的身份是零售商，主要面對的客戶是國內(nèi)的渠道商。我們已經(jīng)將營銷重心轉(zhuǎn)向了國內(nèi)市場。

《新財經(jīng)》：今年的訂單情況如何？在此次廣交會上，像你們這樣由外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)多嗎？

樊星：據(jù)我了解，參展商里有七成的企業(yè)都已經(jīng)開始涉足國內(nèi)市場。我們?nèi)ツ昴甑撞呸D(zhuǎn)向國內(nèi)市場，這次參展的主要目的不是拿訂單，是想通過展會進(jìn)一步了解國內(nèi)市場的需求情況。對一些有合作意向的企業(yè)，還需要繼續(xù)溝通。從我了解的情況來看，與上一屆廣交會相比，這一屆整體訂單有較大幅度的下滑。

《新財經(jīng)》：您認(rèn)為企業(yè)訂單下滑與金融危機(jī)有多大關(guān)系？

樊星：說到這，我就要為次貸危機(jī)平個反了。影響一定有，但不是主要原因。

許多人都把中小企業(yè)倒閉、員工失業(yè)等問題歸結(jié)為金融危機(jī)。其實，即便沒有這次金融危機(jī)，很多企業(yè)該倒閉還是會倒閉，員工該失業(yè)的還是會失業(yè)。近年來，中國貿(mào)易出口政策從緊、人民幣升值、原材料和勞動力成本上升，中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型是不可避免的。

此次金融危機(jī)對大型供應(yīng)商或大型買家的負(fù)面影響，要比中小企業(yè)更大。比如沃爾瑪這樣的企業(yè)，靠大量采購降低運(yùn)營成本，金融危機(jī)會導(dǎo)致采購量的萎縮，變相提高了公司的運(yùn)營成本。事實上，我認(rèn)為這次金融危機(jī)反而給出口型的中小企業(yè)帶來了一些機(jī)會。

金融危機(jī)給中小企業(yè)創(chuàng)造機(jī)會

《新財經(jīng)》：按照您的說法，我國中小企業(yè)會成為這次金融危機(jī)的受益者？

樊星：負(fù)面影響也有。比如一些上市公司的股票會因此而出現(xiàn)大幅波動，但對我們這些做實體的中小型外貿(mào)企業(yè)，“機(jī)”大于“?！?。我認(rèn)為，這次金融危機(jī)給了中小外貿(mào)企業(yè)一個重新洗牌的有利時機(jī)。

以我們企業(yè)為例。我們企業(yè)由外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷，并不是金融危機(jī)把我們逼到了這條路上，而是因為我們意識到市場的變化，根據(jù)市場變化及時作了調(diào)整。

首先，人民幣升值、出口退稅下調(diào)、中國勞動力成本提高，而歐美的情況正好相反，失業(yè)率大增，勞動力成本也相對降低。在這樣的情況下，我們可以考慮將制造業(yè)轉(zhuǎn)移到國外，或者干脆找家國外的制造商進(jìn)行合作。

其次，美元貶值。都說美元貶值對外貿(mào)企業(yè)打擊很大，其實，很多企業(yè)在簽訂單時，合同上面已經(jīng)規(guī)定了相應(yīng)匯率，規(guī)避匯率變動給雙方帶來損失。如果覺得產(chǎn)品賣到國外市場不合適，我們可以從國外買進(jìn)產(chǎn)品進(jìn)行內(nèi)銷，這就是機(jī)會，我們現(xiàn)在就是這么做的。還有一個變化，以前和國外廠商合作，都是以美元交易，現(xiàn)在，我們均約定以歐元或者人民幣進(jìn)行議價和結(jié)算。

再者，中國的國家領(lǐng)導(dǎo)人多次在公開場合強(qiáng)調(diào)，外部需求的減少已經(jīng)對中國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了影響，現(xiàn)在的重點工作就是擴(kuò)大內(nèi)需。政府已經(jīng)采取了一系列擴(kuò)大內(nèi)需措施，這也是我們轉(zhuǎn)型的一個重要因素。

轉(zhuǎn)型最大難題：銷售模式

《新財經(jīng)》：我想了解一下，您是如何利用這些機(jī)會的？具體是怎么做的？

樊星：我們公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)基本是二八開，外銷是二，內(nèi)銷是八。外銷方面，主要是一些優(yōu)質(zhì)客戶以及部分合作多年的企業(yè)。我們會根據(jù)行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，適量增加或減少外銷數(shù)量，也不排除徹底取消外銷，將精力完全放到國內(nèi)市場。

企業(yè)轉(zhuǎn)型說起來容易，做起來并不輕松，需要花費(fèi)大量的時間和精力。在前期，需要做大量市場調(diào)查，企業(yè)一定要根據(jù)自己的情況選擇是不是要轉(zhuǎn)、怎么轉(zhuǎn)。應(yīng)該說，我們是走了一條捷徑。

以前，我們主要向歐美市場批發(fā)香熏類蠟燭，我們在歐美的合作伙伴大都是做香熏產(chǎn)品的零售商，擁有種類繁多的香熏產(chǎn)品。受金融危機(jī)影響，歐美地區(qū)的購買力下降很多，市場委靡，而我們這邊的勞動力成本又有較大幅度增加。因此，我們雙方進(jìn)行了協(xié)商，改變以往的合作模式——在歐美生產(chǎn)，在中國銷售。

這樣一來，雙方角色對調(diào)：我們由批發(fā)商轉(zhuǎn)為銷售商，他們由銷售商轉(zhuǎn)為批發(fā)商。

這樣的合作模式，好處是顯而易見的。首先，業(yè)務(wù)領(lǐng)域還是大家都熟悉的。其次，合作伙伴還是以前的合作伙伴，大家合作了很多年，知根知底，不需要重新磨合。只要歐元不貶值，生意還是有得做。

《新財經(jīng)》：這種做法聽起來的確不錯。在轉(zhuǎn)型過程中，你們遇到的最大難題是什么？

樊星：應(yīng)該是銷售模式的不同。外貿(mào)企業(yè)一般是接了訂單才生產(chǎn)，對方要多少貨，就做多少，產(chǎn)品的款式和銷售渠道，都不用操心，也不存在積壓問題，現(xiàn)金流也相對順暢。相比之下，內(nèi)銷市場要復(fù)雜得多，不同地域差別較大，市場需要培養(yǎng)，產(chǎn)品需要自主設(shè)計研發(fā)，一旦產(chǎn)品銷不出去，企業(yè)的資金鏈就會受影響。

也正是因為這些因素，我身邊一部分做外貿(mào)的朋友還在死扛。他們已經(jīng)習(xí)慣了做出口業(yè)務(wù)，即便利潤下滑，只要可以維持，仍在堅持。他們覺得做內(nèi)銷太麻煩，需要重新鋪渠道，還要應(yīng)付各種各樣的人情世故，收賬也總是拖拖拉拉，不像做外銷，能做就做，不能做拉倒，很干脆，交易雙方不會隨意拖款。

所以，企業(yè)在轉(zhuǎn)型時要謹(jǐn)慎。畢竟，打開新的市場也需要不小的投入，之前最好有些好的資源和人脈關(guān)系。否則，無疑是從頭再來。