在莫氏公司，員工甚至可以沒有約束地設(shè)定自己的薪水。當(dāng)然，作為一個(gè)成年人，你很清楚地知道自己應(yīng)該怎么做。然后所有人都會(huì)知道薪水的情況，因?yàn)樵谶@里所有財(cái)務(wù)信息都是可以公開討論的

上個(gè)世紀(jì)80年代的巴西。一個(gè)處于動(dòng)蕩中的發(fā)展中國家，衰退、低迷、迷茫是那個(gè)時(shí)代的代名詞。

莫克爾，一個(gè)家族企業(yè)——莫氏企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，心疲力竭地躺在病床上等待著醫(yī)生的“審訊”和“判刑”。12年前，當(dāng)他從父親手中接管這個(gè)有著數(shù)不清產(chǎn)品種類的制造企業(yè)時(shí)，這個(gè)公司從各方面來看都是個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)呈金字塔狀，并為每種可能的情況制定了規(guī)則。眾多的業(yè)務(wù)讓他這個(gè)處于塔尖的最高領(lǐng)導(dǎo)者每天埋在處理不完的事務(wù)中，常年與時(shí)間賽跑的他終于不堪重負(fù)倒下了。

改變生存狀態(tài)

“你沒什么毛病?！?灰白頭發(fā)的醫(yī)生平靜地告訴他。

“你確定嗎？”他嘟囔著，“是不是把我的醫(yī)療記錄和別人的弄混了？”

“非常確定，”醫(yī)生說，“你的檢查結(jié)果沒有任何問題。但你存在嚴(yán)重的壓力癥狀。這是我在一個(gè)25歲的人身上所看到過的最嚴(yán)重的一個(gè)病例?！?/p>

“現(xiàn)在該怎么辦呢？”

“你有兩個(gè)選擇。要么你繼續(xù)現(xiàn)在的生活，如果這樣的話，你還會(huì)回到我們這里；要么你必須改變?！?/p>

“改變？怎么改變？”

“這個(gè)我不好說。我要說的是，你生活中的一切都必須改變。我推薦你服用阿司匹林，一次2片，一天8次。這16片藥不會(huì)起到多大作用，只不過是定期提醒你，你有一個(gè)大問題需要解決。”

莫克爾服用了16片阿司匹林僅僅一天的時(shí)間里，他就做出了改變現(xiàn)狀的決定，必須要改變公司的現(xiàn)狀，至少不讓自己再這么累。冥思苦想后，他給自己和自己的企業(yè)開出了四個(gè)病因：

病因一：相信付出的努力和結(jié)果是直接成正比的。

病因二：相信工作的數(shù)量比工作的質(zhì)量更重要。

病因三：“目前辦公室里的形勢(shì)不太明朗。我必須工作得時(shí)間長一點(diǎn)，直到事情有個(gè)水落石出。”

病因四：害怕授權(quán)，害怕被替代。

而藥方只有一劑。很顯然，那就是改變“神圣”的公司里金字塔型的結(jié)構(gòu)，施行流行的“高度參與式管理”。

委員會(huì)的力量

民主需要堅(jiān)定地去實(shí)踐，沒有任何借口可以例外。為了推行這種新的模式，他毫不猶豫地炒掉了公司的CEO和反對(duì)者們。在他看來，他們需要的是一種新方法。雖然絕大多數(shù)的高管們都表示懷疑，但他仍然前行。他讓公司四個(gè)業(yè)務(wù)部門的員工分別組成委員會(huì)，委員會(huì)成員來自每一個(gè)操作部門而不是管理層的代表。機(jī)械師、辦公室職員、維修工人、倉庫人員、工匠，每一個(gè)群體都有一個(gè)代表在這些委員會(huì)中，他們將定期與每個(gè)工廠的高層經(jīng)理們會(huì)面。值得一提的是，在巴西只有一些企業(yè)有工廠委員會(huì)，他們的成員通常都是最難以管束、最不合作的工人。

有了委員會(huì)，那公司的規(guī)章制度呢？很遺憾，這你可能永遠(yuǎn)都猜不到，莫氏企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)制度就是沒有制度。許多公司都由部門來制定成堆的文件試圖去監(jiān)控員工。他們制定規(guī)章制度，規(guī)定員工在每一種可能的情況下應(yīng)該花多少錢。在莫氏企業(yè)，莫克爾希望大家按照他們自己認(rèn)為應(yīng)該的那樣去花錢，就好像他們自己去旅行花自己的錢一樣。這里沒有部門，沒有規(guī)章制度，沒有審計(jì)?！叭绻覀兒ε伦屓藗冏约簺Q定坐什么飛機(jī)，住幾星級(jí)酒店，我們就不應(yīng)該以我們的名義送他們出國去做生意，對(duì)吧？”莫克爾辯論道。

不過起初，委員會(huì)幾乎難以存在下來。比較老的工人不想?yún)⑴c，因?yàn)樗麄儗?duì)于參與“老板的角色”感到不舒服。他們已經(jīng)在傳統(tǒng)的體制下工作了10年、20年甚至30年，一直都被告知該做什么，怎么做以及何時(shí)做，他們不想改變。有些年輕的員工也對(duì)委員會(huì)不感興趣，或許他們懷疑管理層的意圖，或者由于他們害怕參與得越多，責(zé)任就越大，或許他們只是不想和高層經(jīng)理坐在同一張桌子旁。

“我一直都恨老板?！痹诖盟貌块T工作的一個(gè)名叫馬托斯的車床操作員直言不諱，“公司老板是我精神上的敵人。我不想坐下來和他們交談?！?/p>

即使這樣，馬托斯還是加入了工廠委員會(huì)。蘇亞雷斯也是如此，他是洗碟機(jī)分部的一個(gè)焊接工。起初，會(huì)議氣氛非常緊張，蘇亞雷斯和他的同事們一言不發(fā)。“大概三四分鐘吧，沒有人說話，沒有人知道如何開始，”蘇亞雷斯后來回憶說，“大家都很緊張。雖然會(huì)議持續(xù)了好幾個(gè)小時(shí)，但有些人害怕得一句話都沒有說?！?/p>

不過最終這些人都發(fā)現(xiàn)，委員會(huì)是他們工作生活中最有意義的經(jīng)歷之一?！拔铱吹礁邔庸芾碚吆臀易谕粡堊雷优裕瑑A聽我們所說的話，并愿意為此做些事情?！碧K亞雷斯說，“我看到這是一個(gè)員工可以和公司一起成長的地方?！毕胍幌聤W塞亞斯的變化吧，他是船用水泵部門的另一名車床操作員?！拔以?jīng)是一個(gè)非常激進(jìn)的人，”他說，“但是自從加入委員會(huì)后，我懂得了通過對(duì)話，你能夠?qū)崿F(xiàn)你的目標(biāo)?！?/p>

剛開始，當(dāng)委員會(huì)成員們發(fā)現(xiàn)他們有發(fā)言權(quán)時(shí)，他們就集中于三個(gè)問題：錢、錢，還是錢。不過大多數(shù)人對(duì)此都很通情達(dá)理。他們要求對(duì)其他公司進(jìn)行調(diào)查，看看其工人工資水平如何，如果莫氏企業(yè)的工資水平比行業(yè)平均水平低，委員會(huì)就給管理層時(shí)間讓公司逐步增加工資。

另一個(gè)擔(dān)心是工作安全保障。委員會(huì)成員們認(rèn)為，如果他們可能因?yàn)樗麄兯f的話而被解雇，那么他們就不能夠與老板坐在一起自由地交談。這聽起來似乎合乎情理，因此莫克爾保證，當(dāng)他們?cè)谖瘑T會(huì)任職一年內(nèi)都不能開除他們。

于是事情開始運(yùn)轉(zhuǎn)。很快莫克爾就發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)被許許多多的意見和要求包圍了。

剛開始委員會(huì)的做法很保守，設(shè)立了子委員會(huì)對(duì)更衣室和洗手間進(jìn)行現(xiàn)代化裝修，自己購買材料，然后把賬單送給管理層。有些委員會(huì)選舉出工廠的“市長”來照料公用空間，比如花園和接待區(qū)域，維修照明設(shè)備，甚至變換家具。工廠委員會(huì)還組織小組粉刷辦公室和機(jī)器，實(shí)施了“種一棵樹”的方案，這使得機(jī)器車間綠化了不少。

最終委員會(huì)擴(kuò)展了他們關(guān)心的范圍，開始涉足具體的業(yè)務(wù)，即對(duì)企業(yè)的經(jīng)營。他們幫助公司鑒別哪些是多余的經(jīng)理，把懷疑的目光投向那些擁有諸如戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理、數(shù)據(jù)處理經(jīng)理，甚至營銷經(jīng)理頭銜的人身上。他們不斷地對(duì)經(jīng)理們認(rèn)為是合理的費(fèi)用提出質(zhì)疑，從美化工廠的園?。ㄋ恢軆?nèi)賺的錢比門崗一個(gè)月賺得還多）到工廠大樓的租金。他們接管了工廠食堂，制定了生產(chǎn)目標(biāo)，并建議在產(chǎn)品上進(jìn)行重大改變。

穩(wěn)健的共治

委員會(huì)有著巨大的權(quán)利，但這并不是全部。在莫氏企業(yè)，所有人都參與決策也是最平常不過的事。

今天，莫氏公司的工人有時(shí)候自己設(shè)定他們的生產(chǎn)指標(biāo)，甚至按照他們自己的時(shí)間表來完成指標(biāo)，而不用管理層督促或者付加班費(fèi)。他們幫忙重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品并制定營銷計(jì)劃。他們的上司也能非常自由地經(jīng)營各個(gè)部門，自己制定戰(zhàn)略，無需高級(jí)管理層的涉入。

莫克爾也改變了部門間的業(yè)務(wù)往來方式。這在人看來是不可思議的。如果一個(gè)部門不想從另一部門那里獲得服務(wù)，它可以自由地從公司外面購買服務(wù)。競爭的威脅使所有人都如履薄冰。最近公司鼓勵(lì)員工創(chuàng)辦自己的公司，而莫氏企業(yè)則以優(yōu)惠價(jià)把機(jī)器租給他們。當(dāng)然，公司也從原來的員工那里采購，但他們也可以自由地把產(chǎn)品銷售給別人，甚至是莫氏企業(yè)的競爭對(duì)手。這種做法使莫氏企業(yè)更為精干和敏捷，使員工對(duì)自己的工作生活擁有了最終控制權(quán)，并使企業(yè)家從員工中脫穎而出。

莫氏企業(yè)正在努力最大化這種可能性，最小化對(duì)所有人的監(jiān)督。但在莫克爾看來，這并不是說管理層不負(fù)責(zé)任。在人們被雇用或提升到領(lǐng)導(dǎo)崗位前，他們要被所有將為其工作的人面試并得到批準(zhǔn)。每隔6個(gè)月，管理者就要由下屬評(píng)價(jià)一次。評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)公諸于眾。這是否意味著員工們可以炒他們老板的魷魚呢？可能是吧。因?yàn)樵u(píng)價(jià)得分一直很低的人通常都會(huì)以這樣或那樣的方式離開莫氏企業(yè)。

對(duì)于真正重大的決策，比如收購另一個(gè)公司，莫氏企業(yè)每位員工都有投票權(quán)。幾年前，公司想為一個(gè)工廠重新選址，當(dāng)時(shí)他們停產(chǎn)了一天，所有人都坐上汽車去考察三個(gè)可能的新廠址。然后由工人們來決定。對(duì)于他們的選擇莫克爾可高興不起來，因?yàn)樗o挨著一個(gè)頻繁罷工的公司。雖然管理層中沒人希望看到勞工糾紛，但工廠到底還是搬過去了。

絕對(duì)信任員工在莫氏企業(yè)已經(jīng)深入莫克爾的骨髓。莫克爾的理念中，公司與員工之間就應(yīng)該是合作伙伴關(guān)系。因此，莫氏企業(yè)也有一個(gè)與眾不同的利潤共享計(jì)劃。一般來說，公司向員工下達(dá)這些計(jì)劃，老板決定誰、何時(shí)、得到什么。在莫氏企業(yè)，利潤共享是民主的。管理層與員工一起商量利潤分配的基本百分比，大約是公司利潤的1/4；然后他們集體決定如何分配這些利潤。一切由他們說了算。利潤共享機(jī)制效果是如此之好，以至于有一次在商談一個(gè)新的勞動(dòng)合同時(shí)，一位工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，獎(jiǎng)勵(lì)太多的話會(huì)使公司開支太大。

他們甚至可以沒有約束地設(shè)定自己的薪水。當(dāng)然，作為一個(gè)成年人，你很清楚的知道自己應(yīng)該怎么做。然后所有人都會(huì)知道薪水的情況，因?yàn)樵谀掀髽I(yè)所有財(cái)務(wù)信息都是可以公開討論的。工人可以自由地查看賬簿（整個(gè)公司只有一本賬）。為了表明公司對(duì)這件事是認(rèn)真的，莫氏企業(yè)和代表工人的工會(huì)一起開發(fā)了一個(gè)課程來教大家（甚至包括送信員和清潔工）如何讀懂資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。

當(dāng)大家商量決定如何分配年終獎(jiǎng)（不是固定工資），最后的結(jié)論是平均分配。這幾乎讓所有的人都驚呼，這種決策太英明了！讓所有人成為既得利益者，并不是按級(jí)別、貢獻(xiàn)或崗位分配，這樣就有效地減少臃腫機(jī)構(gòu)的可能性。試問，當(dāng)你請(qǐng)一個(gè)人進(jìn)來是要平均分配你的既得利益時(shí)，你能不慎重嗎？當(dāng)他表現(xiàn)不好時(shí)，你能不提議炒掉他嗎？反過來，當(dāng)每個(gè)人知道自己一定有一份平均蛋糕時(shí)，他能磨洋工嗎？當(dāng)每個(gè)人知道身邊其他人非常在意自己的業(yè)績又有權(quán)提出讓自己走人時(shí)，他能不全身心投入嗎？

當(dāng)工廠面臨困難時(shí)，工廠委員會(huì)就會(huì)采取行動(dòng)，降低工資或增加工作時(shí)間，從而節(jié)省資金并保護(hù)工作。當(dāng)裁員變得不可避免時(shí)，委員會(huì)就參與到這一敏感而不幸的任務(wù)中，幫助決定裁掉哪些人。大家一起努力做到公正，考慮諸多因素，比如工人在公司的歷史、忠誠度、找到一份新工作的能力，以及家庭責(zé)任。例如，一個(gè)家里有7個(gè)小孩的人，或者其配偶住院的人，就比那些剛剛走出校門沒有負(fù)擔(dān)的人占有優(yōu)勢(shì)。公司設(shè)立了一個(gè)獨(dú)立的程序，要解雇那些在公司呆了三年以上或者年齡超過50歲的員工必須得到許多人的批準(zhǔn)。

但有時(shí)候人們抱怨說，在追求公平的同時(shí)，莫氏企業(yè)也拖延了流程，討論得太多，苦苦思索的時(shí)間太長，反而增加了痛苦。也許這就是公司民主不可避免的一個(gè)代價(jià)吧。

那莫氏企業(yè)改變后的效果如何呢？由于沒有浪費(fèi)最偉大的資源——員工，即使在巴西經(jīng)濟(jì)萎縮、通貨膨脹嚴(yán)重、國家經(jīng)濟(jì)政策混亂的糟糕大背景下，莫氏企業(yè)還是增長了6倍，生產(chǎn)率提高了近7倍，利潤翻了5番，成為了一家制造上千種產(chǎn)品的大型跨國企業(yè)。而它也理所當(dāng)然的成為了世界上最受推崇的最佳雇主之一。

同為發(fā)展中國家，經(jīng)濟(jì)環(huán)境也都大同小異，甚至更勝一籌的前提下，中國能否產(chǎn)生自己的“莫氏公司”呢？莫氏公司的這種共治前景又面臨著怎樣的隱憂？

烏托邦外衣下的完美管理

他具有改變現(xiàn)狀的良好愿望、對(duì)人性的深刻洞察以及精密的頭腦，同時(shí)還擁有寬闊的胸懷、高度的冒險(xiǎn)精神以及不達(dá)目的誓不罷休的執(zhí)著！他就是處在食物鏈最頂端的“第五級(jí)經(jīng)理人”！

在莫氏這樣一家烏托邦式的企業(yè)中，我們看到了管理上極其人性化的一面。沒有部門、沒有規(guī)章、沒有審計(jì)，員工可以設(shè)定自己的生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)定自己的薪水、共同決定年終獎(jiǎng)的分配，甚至員工可以質(zhì)疑上司、直至炒老板的魷魚。一切看起來都是那么的不可思議——我們的企業(yè)管理常識(shí)仿佛一下子被顛覆了，而莫氏公司的經(jīng)營成果卻是如此的顯著——在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期收入增長了6倍、生產(chǎn)率提高了近7倍、利潤翻了五番，成為了一家制造上千種產(chǎn)品的大型跨國企業(yè)！

由此，我們不禁產(chǎn)生一個(gè)疑問：實(shí)施參與式管理，能夠?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)生這么大的效益？在過去的幾十年間，全球范圍內(nèi)有大量的各種規(guī)模的企業(yè)，都在實(shí)行參與式管理，其中不乏閃亮的名字。但是，從來沒有誰能夠如同莫氏公司一般，實(shí)施的如此徹底。

如果我們更深入的去透視莫氏企業(yè)的管理方式，可以發(fā)現(xiàn)“莫氏企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)制度就是沒有制度”這種情況并不真實(shí)！在絕對(duì)信任員工的外衣下，隱藏著一系列巧妙設(shè)計(jì)的制度。這些制度包括：允許自由從公司外部購買服務(wù)的制度（確保了內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量），與眾不同的利潤共享機(jī)制（約束員工不發(fā)生損害公司利益的行為），成立代表全體員工的工廠委員會(huì)（形成了一個(gè)相當(dāng)理性的、部分取代董事會(huì)與管理層作用的、并且不需支付工資的新利益階層），財(cái)務(wù)信息公開透明（避免弄虛作假或者肆意妄為從而極大降低了管理風(fēng)險(xiǎn)），開放的人員晉升與辭退策略（高效實(shí)現(xiàn)了員工自發(fā)的相互監(jiān)督并且是低成本的）#8943;#8943;

是的，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了莫氏企業(yè)的參與式管理并非是企業(yè)主一時(shí)心血來潮而采取的管理方式，它也并非是隨意開展的。莫氏企業(yè)的參與式管理絕對(duì)是莫克爾痛定思痛之下、精心籌劃的一套完整的管理動(dòng)作，盡管在實(shí)施初期出現(xiàn)了一些混亂或者不盡如人意的情況。在讀了這個(gè)故事之后，我們已經(jīng)開始佩服莫克爾了，他具有改變現(xiàn)狀的良好愿望、對(duì)人性的深刻洞察以及精密的頭腦，同時(shí)還擁有寬闊的胸懷、高度的冒險(xiǎn)精神以及不達(dá)目的誓不罷休的執(zhí)著！他就是處在食物鏈最頂端的“第五級(jí)經(jīng)理人”！盡管工人的工作滿意度、所獲取的收入都較之前有了大幅度的上升——工人當(dāng)之無愧的成為贏家，但是，在此時(shí)此刻我們不要忘記工人分享的不過是公司利潤的1/4，而他們?cè)谥贫纫龑?dǎo)下所散發(fā)出來的人性光輝為股東創(chuàng)造的價(jià)值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個(gè)1/4！莫克爾才是游戲的最大贏家！當(dāng)然，這是他應(yīng)得的。

因此，我們首先要做的工作是破除迷信，莫克爾并非理想主義者或者慈善家，他是高明的企業(yè)家（在獲取巨額利潤的同時(shí)工作量很小）；莫氏企業(yè)并非由工人所擁有，他們只是分享其中的小部分利潤（工人自發(fā)砍掉了很多成本甚至都不要加班費(fèi)）；看似烏托邦的工作環(huán)境，準(zhǔn)確點(diǎn)講是相對(duì)理想的工作環(huán)境（“多放點(diǎn)音樂奶牛產(chǎn)奶更多”）。其次，我們自然而然會(huì)考慮“中國能否產(chǎn)生自己的莫氏公司”？答案很簡單，企業(yè)如人，當(dāng)中國某天有了“莫克爾”，自然就會(huì)出現(xiàn)“莫氏公司”。最后，對(duì)于莫氏公司的可持續(xù)性，筆者并不樂觀。莫氏公司不是真正的烏托邦，但卻接近于實(shí)驗(yàn)室中的產(chǎn)品。在這個(gè)用制度駕馭人性的實(shí)驗(yàn)中，要長久的將制度與人性放在天平的兩端并保持絕對(duì)的平衡，是一個(gè)不可能完成的任務(wù)！

烏托邦公司現(xiàn)在沒有，未來也不可能有

“管理太難，難就難在藝術(shù)上，難就難在匹配上。甲之蜜糖乙之砒霜。莫克爾的問題就無解了嗎？不是的。筆者給莫克爾開出的藥方是授權(quán)，是建立信任和強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)

“烏托邦”這個(gè)詞從英國空想社會(huì)主義者莫爾創(chuàng)造其之日起，就代表著不能實(shí)現(xiàn)的理想。筆者認(rèn)為本文中的公司不僅在現(xiàn)實(shí)中現(xiàn)在不存在，未來產(chǎn)生的可能也極小。而且筆者認(rèn)為烏托邦公司的管理模式并不是最好的模式，不應(yīng)該把它當(dāng)成理想。

筆者不能說莫氏管理模式不好，而是適合這樣管理模式的人群還沒有出現(xiàn)。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于人的假設(shè)前提是：人是完全理性的人，具備完全信息?？赡苤挥性谶@樣的假設(shè)前提下，這樣的管理模式才能存在。案例中提到，全體員工可以“商量決定如何分配年終獎(jiǎng)（不是固定工資），最后的結(jié)論是平均分配”，“員工甚至可以沒有約束地設(shè)定自己的薪水”。筆者不相信每個(gè)人的績效都一樣的。如果貢獻(xiàn)差距很大，但收入差距不大，勢(shì)必影響貢獻(xiàn)突出人的積極性，亞當(dāng)·斯密認(rèn)為人是趨利的。筆者認(rèn)為，不計(jì)較待遇、大公無私高風(fēng)亮節(jié)的人，在目前的時(shí)代里是少之又少。在所有的人都滿足了物資需求，工作只是滿足大家的精神需求后，這種制度才有可能實(shí)現(xiàn)。另外需要提出的問題是，平均分配是一種真正意義上的公平制度嗎？是一種有效的制度嗎？

一個(gè)公司的決策水平和決策效率對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。而企業(yè)決策能力的高低是由決策人、決策機(jī)制、反饋體系和信息系統(tǒng)決定的。決策集團(tuán)的成員組成對(duì)決策質(zhì)量的高低有重要的影響作用。因此代表各個(gè)方利益的成員組成并不一定就是最佳的決策集體。案例中“工廠重新選址”的決策是正確的嗎？“莫氏企業(yè)拖延了流程，討論得太多”，這樣的決策是有效率的嗎？在市場競爭白熱化和信息瞬息萬變的今天，這樣的決策機(jī)制下可能會(huì)錯(cuò)失很多市場機(jī)會(huì)。

那么，莫克爾的問題就無解了嗎？不是的。筆者給莫克爾開出的藥方是授權(quán)，是建立信任和強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)者可以給管理團(tuán)隊(duì)足夠的信任，卻不能給所有員工信任。筆者既不同意人性善的假設(shè)，也不同意人性惡的假設(shè)。筆者認(rèn)為大多數(shù)人是善良的，并且同一個(gè)人可以是大多數(shù)時(shí)間是善良的。辨證地看待人性這個(gè)問題是非常必需的，這影響著企業(yè)的文化，更重要影響著企業(yè)的決策。無論領(lǐng)導(dǎo)者稟承人性善或者人性惡的理念，絕對(duì)化是絕對(duì)錯(cuò)誤的。

是不是說莫氏的管理模式在當(dāng)今現(xiàn)實(shí)社會(huì)就毫無存在的可能了呢？部分存在的可能還是有的。莫式企業(yè)使用的一些管理方式，現(xiàn)在的企業(yè)用不同的方式實(shí)現(xiàn)了他的管理理念。比如，莫氏認(rèn)為“公司與員工之間就應(yīng)該是合作伙伴關(guān)系，有利潤共享計(jì)劃”?，F(xiàn)在我們采用的方式稱之為：員工持股；莫氏企業(yè)中如果一個(gè)部門不想從另一部門那里獲得服務(wù)，它可以自由地從公司外面購買服務(wù)。我們現(xiàn)在用外包的方式也是同樣解決了這個(gè)問題。

問題是一樣的，解決問題的方式是多樣的。孰好孰壞，適合才好。