摘要：可持續(xù)發(fā)展成為困擾我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸難題，其中的一個(gè)關(guān)鍵性因素是家族企業(yè)人力資源管理方面存在缺陷和問題。文章對(duì)目前我國(guó)家族企業(yè)面臨的瓶頸問題進(jìn)行分析和思考，并提出了優(yōu)化家族企業(yè)人力資源管理的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；優(yōu)化；家族企業(yè)；可持續(xù)發(fā)展

家族企業(yè)作為一種企業(yè)組織形式，是以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家族利益為目標(biāo)，家族成員掌握企業(yè)全部或大部

分的所有權(quán)和對(duì)企業(yè)具有實(shí)際控制權(quán)的企業(yè)。我國(guó)的家族企業(yè)隨著改革開放的步伐，在經(jīng)濟(jì)體制改革中產(chǎn)生并不斷發(fā)展。但是可持續(xù)發(fā)展卻成為困擾我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的一個(gè)難題。社會(huì)上流行一種說法：家族企業(yè)是一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代敗業(yè)。美國(guó)布魯克林的家族企業(yè)學(xué)院研究表明，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)表明：我國(guó)每年大約新生15萬家家族式民營(yíng)企業(yè)，同時(shí)每年又死亡10萬家，有60%的企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85%的企業(yè)在10年內(nèi)死亡，其平均壽命只有2.9歲。從“三株”、“蘭州黃河”、“愛多”和“大中電器”等知名家族企業(yè)從輝煌到?jīng)]落的蛻變中我們可以發(fā)現(xiàn)，人力資源管理是實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵性因素。因此必須對(duì)目前我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析和思考，尋找其發(fā)展中存在的問題，尋求優(yōu)化家族企業(yè)人力資源管理的對(duì)策。

一、家族企業(yè)人力資源管理的瓶頸問題

我國(guó)家族企業(yè)在發(fā)展過程中，大部分規(guī)模較小，而且過早地夭折，一個(gè)關(guān)鍵的因素是管理滯后。特別是在人力資源管理上，由于家族企業(yè)本身的特點(diǎn)和約束，面臨嚴(yán)重的人力資源發(fā)展瓶頸。

（一）人力資源配置的封閉性和隨意性

家族企業(yè)在人力資源配置上不能脫離管理者以家族為重的局限。首先，家族企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)對(duì)外的自我封閉性，無法真正形成動(dòng)態(tài)的、高層次的人才代替機(jī)制。血緣、親緣、地緣關(guān)系仍然是我國(guó)家族企業(yè)獲取人力資源的主要方式，企業(yè)主一般是按照關(guān)系、忠誠(chéng)度、才能等依次標(biāo)準(zhǔn)將員工分為親疏不等的類別，并采取內(nèi)外有別的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。家族管理任人唯親，家族人員占據(jù)家族企業(yè)中高層決策地位。家族企業(yè)內(nèi)裙帶關(guān)系嚴(yán)重，在一定程度上阻礙了家族外的社會(huì)優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)。其次，隨意性的人事安排，抑制了家族企業(yè)的活力，導(dǎo)致企業(yè)人力資源危機(jī)頻繁。家族企業(yè)雖有很大的靈活性，但是基本人事制度不健全，沒有一套科學(xué)、合理的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等制度規(guī)范和操作程序，隨意性很大，憑借的是企業(yè)主的主觀判斷和經(jīng)驗(yàn)，感情多于理智。對(duì)家族成員因人設(shè)職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設(shè)計(jì)不科學(xué)，工作負(fù)荷大，而且要求苛刻，一旦違規(guī)處罰很重，這樣勢(shì)必挫傷非家族員工的積極性，增加了企業(yè)人才外流和人力資源危機(jī)的可能性。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)家族企業(yè)的人才流動(dòng)率大約50%，大大高于正常的15%的人才流動(dòng)率。

（二）人力資源使用的狹隘性和片面性

家族企業(yè)由于各種原因的制約，缺乏科學(xué)的人才觀和正確的用人之道，對(duì)人才的使用追求“立竿見影”的效果，導(dǎo)致企業(yè)的人力資源管理被鎖定在較低水平。首先，對(duì)人才的認(rèn)知重視學(xué)歷輕視能力。家族企業(yè)主大部分自身學(xué)歷比較低，在創(chuàng)業(yè)的過程中，他們深深體會(huì)到知識(shí)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員到其企業(yè)。但是不少家族企業(yè)卻走向另一個(gè)極端“唯學(xué)歷論”，不根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀理智地選擇合適的人才，不切實(shí)際地追求人才的“高消費(fèi)”，以致出現(xiàn)了廣東某公司年薪10萬招聘研究生賣豬肉和廣東某環(huán)保服務(wù)公司年薪10萬招聘大學(xué)生從事清淘化糞池工作。這樣用高學(xué)歷來裝點(diǎn)企業(yè)門面，慕虛名而不求實(shí)效，既增加了企業(yè)的成本，又浪費(fèi)了國(guó)家的人力資源。其次，重視技術(shù)型人才輕視管理型人才。很多家族企業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一，忽略企業(yè)發(fā)展的層次性和人才的層次性相匹配的原則，過分注重技術(shù)人才，忽視管理人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。技術(shù)人員在技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)方面有著優(yōu)勢(shì)，很多家族企業(yè)在發(fā)展過程中不惜重金招攬專業(yè)技術(shù)人員，但卻忽視管理人員的統(tǒng)一配備，缺乏人力資源管理的統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)，以致企業(yè)形成發(fā)展不協(xié)調(diào)的局面：一方面企業(yè)有先進(jìn)的技術(shù)能力，產(chǎn)品質(zhì)量、性能好；另一方面產(chǎn)品成本降不下來，產(chǎn)品銷售不出去，售后服務(wù)搞不好，結(jié)果企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益并未得到很大改觀。

（三）人力資源激勵(lì)的單一性和缺失性

有效的激勵(lì)機(jī)制能夠極大地激發(fā)員工的潛能，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富。激勵(lì)的方式有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭的關(guān)系，企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)手段主要就是物質(zhì)刺激形式，忽視人才激勵(lì)的層次性和多樣性，缺乏長(zhǎng)期、有效、穩(wěn)定的利益共沾激勵(lì)機(jī)制。很多企業(yè)主對(duì)激勵(lì)的理解就是“獎(jiǎng)勵(lì)加懲罰”的物質(zhì)刺激，把員工看成是為其掙錢的“機(jī)器”。而且物質(zhì)激勵(lì)形式單一，僅工資加獎(jiǎng)金，缺乏紅利、利潤(rùn)分享、員工持股、股票期權(quán)等多樣化的方式。同時(shí)還缺乏科學(xué)完善的績(jī)效考評(píng)、薪酬和獎(jiǎng)懲制度，績(jī)效考評(píng)要么流于形式，要么失于公正，真正為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的人得不到表?yè)P(yáng)和提升。在精神激勵(lì)方面，有的企業(yè)主認(rèn)為可有可無，不注重情感投入和人文關(guān)懷，再加上家族企業(yè)內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，使得圈內(nèi)人和圈外人劃分明顯，非家族員工對(duì)企業(yè)缺乏安全感和歸屬感，高層次的激勵(lì)如尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要更難以在工作中實(shí)現(xiàn)。另外，在家族企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中福利占的比例很低，有的甚至沒有，這與國(guó)有企業(yè)、外資企業(yè)有很大的區(qū)別。外資企業(yè)有帶薪休假和年度旅游等福利，國(guó)有企業(yè)有住房福利，而家族企業(yè)在福利的環(huán)節(jié)幾乎是空白，導(dǎo)致人才流動(dòng)頻繁，給家族企業(yè)的可持續(xù)帶來不利的影響。

（四）人力資源開發(fā)的短視性和歧視性

員工培訓(xùn)是企業(yè)所有投資中風(fēng)險(xiǎn)最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資，也是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段。然而許多家族企業(yè)在發(fā)展中短期行為和投機(jī)心理嚴(yán)重，認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本，因此注重人才的直接獲取，而忽視企業(yè)內(nèi)部人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)，導(dǎo)致企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的后勁不足。許多家族企業(yè)沒有形成與企業(yè)發(fā)展相匹配的員工培訓(xùn)機(jī)制，視員工培訓(xùn)為負(fù)擔(dān)，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻角，或者等到人員空缺影響正常運(yùn)作時(shí)才向外界招聘。由于時(shí)間倉(cāng)促，很難保證人員的質(zhì)量。在家族企業(yè)里，即使有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，企業(yè)主也總是盡可能地給予家族成員，特別是對(duì)他們的子女安排最好的教育和培訓(xùn)；而對(duì)于家族外的員工，總是持有防備之心，一般不給予他們教育培訓(xùn)投入。大多數(shù)家族企業(yè)是家族制管理模式，家族成員壟斷了企業(yè)的最高權(quán)利，隔斷了高素質(zhì)人才走向最高決策層的通道，限制了非家族成員的發(fā)展空間，非家族員工一般被固定在一個(gè)工作崗位上，很少有輪換崗位的機(jī)會(huì)，也很難從低到高逐級(jí)晉升。非家族的員工在這樣的環(huán)境中工作，意識(shí)到自己成長(zhǎng)和發(fā)展的空間不大，有機(jī)會(huì)便會(huì)跳槽，加劇了家族企業(yè)

的人才流失。

二、優(yōu)化家族企業(yè)人力資源管理的對(duì)策

家族企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，向現(xiàn)代企業(yè)邁進(jìn)，就必須選擇科學(xué)的發(fā)展路徑，優(yōu)化人力資源管理，為家族企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的保障。

（一）突破人才家族化的屏障，建立現(xiàn)代企業(yè)制度

家族企業(yè)發(fā)展壯大后，管理層次、管理跨度等方面都出現(xiàn)了一定程度的困難，必須引入現(xiàn)代管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，通過市場(chǎng)來選擇職業(yè)經(jīng)理人和員工。家族企業(yè)內(nèi)部管理要由“人治”轉(zhuǎn)向法治，通過制度規(guī)范來實(shí)現(xiàn)管理人員能上能下，家族成員和非家族成員一視同仁。對(duì)于非家族的中高層職員，企業(yè)要充分“放權(quán)”，給予他們充分發(fā)揮的空間和權(quán)力，而家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫具體事務(wù)，思考企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)。同時(shí)要完善人力資源招聘機(jī)制，任人唯賢，而非任人唯親。家族企業(yè)要根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，制定科學(xué)、合理的人才招聘和選拔程序，保證員工的質(zhì)量，減少人才的流動(dòng)。要把價(jià)值觀作為聘用人才的首要標(biāo)準(zhǔn)；給求職者提供現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)期，不能過分吹噓或者許諾做不到的事情；要根據(jù)本企業(yè)的規(guī)模等實(shí)際狀況，選擇合理的招聘方式，如廣告、中介、熟人介紹等。

（二）樹立正確的人才觀念，合理使用人才

企業(yè)的順利運(yùn)行和可持續(xù)發(fā)展需要多類別、多層次的人才，除技術(shù)人才外，還有管理人才、市場(chǎng)營(yíng)銷人才、公關(guān)人才等等；企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，需要有高層的管理者，也需要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)第一線的員工，還需要高級(jí)的技術(shù)開發(fā)的專家等等。首先，家族企業(yè)要樹立全面的人才觀，從制度上建立起完整的人才體系，有針對(duì)性地招攬企業(yè)切實(shí)需要的適用人才，打破學(xué)歷崇拜和過分重視技術(shù)性人才。其次，家族企業(yè)應(yīng)建立員工參與企業(yè)管理的有效制度，重視員工的主體性與參與性，重視以職工為主體和第一要素來發(fā)展企業(yè)；打破“內(nèi)外有別”的界限，讓家族以外的員工有發(fā)表意見的機(jī)會(huì)和權(quán)力，使他們合理化建議得到重視和反饋。最后，家族企業(yè)要重視對(duì)非家族員工的選拔任用。以公平競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)，以效率最大為目標(biāo)，在用人問題上，堅(jiān)持“能者上庸者下”的內(nèi)外一致原則，大膽起用優(yōu)秀的非家族人員，增強(qiáng)非家族員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和歸屬感，保持家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）建立多樣化、科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制

首先，建立科學(xué)合理的薪酬體系。薪酬是穩(wěn)定員工隊(duì)伍的一個(gè)必要條件，科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)可以增強(qiáng)企業(yè)的吸引力，提高員工的工作積極性。因此家族企業(yè)要根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際建立一套行之有效的對(duì)內(nèi)具有公正性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)個(gè)人具有激勵(lì)性的薪酬體系。還可以借鑒國(guó)外企業(yè)的股權(quán)制度和期權(quán)制度的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，通過員工持股計(jì)劃、管理入股、技術(shù)入股計(jì)劃建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，使家族企業(yè)的利益和員工的利益緊密而且長(zhǎng)期地統(tǒng)一起來。其次，建立和完善福利保障制度，增加員工的安全感。改善福利制度，將有助于從硬件上增加企業(yè)的魅力，吸引更多的賢才加入企業(yè)。企業(yè)要建立員工基本生活保障制度，為員工購(gòu)買必要的保險(xiǎn)，從而激發(fā)員工的主動(dòng)性，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。企業(yè)要合理安排工作時(shí)間和休閑時(shí)間，可通過提供機(jī)動(dòng)假期、組織休閑活動(dòng)、旅游等形式進(jìn)行，使得員工在工作之余有舒緩壓力的機(jī)會(huì)，從而提高工作效率。在平常注重感情投入和人文關(guān)懷，提高員工的自我發(fā)展意識(shí)和增強(qiáng)員工的歸屬感，從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，達(dá)到個(gè)人與企業(yè)的雙贏。最后，在企業(yè)可能的條件下，建立特殊激勵(lì)機(jī)制。家族企業(yè)根據(jù)企業(yè)員工的特殊貢獻(xiàn)，給予特殊獎(jiǎng)勵(lì)，如企業(yè)創(chuàng)新獎(jiǎng)、企業(yè)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等，最大限度地激發(fā)人才的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)員工為企業(yè)發(fā)展出謀獻(xiàn)策，不斷創(chuàng)新，從而促進(jìn)企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。

（四）建立科學(xué)的人力資源開發(fā)體系

人力資源是一種“易耗型資源”，需要不斷地開發(fā)才能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，培訓(xùn)就是防止人才折舊的最好方法。建立起適合本企業(yè)特點(diǎn)的培訓(xùn)體系是保證家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展和員工隊(duì)伍穩(wěn)定的關(guān)鍵。有效的培訓(xùn)是企業(yè)的需要，也是個(gè)人的需要。通過教育和培訓(xùn)，不僅能提高員工的素質(zhì)、工作效率，而且能使員工感受到企業(yè)對(duì)自己的重視，從而產(chǎn)生歸屬感。因此家族企業(yè)要立足于本企業(yè)，確實(shí)開展人力資源培訓(xùn)，要設(shè)計(jì)培訓(xùn)流程，分析本企業(yè)的培訓(xùn)需求，提出有針對(duì)性的培訓(xùn)課程體系，并對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)的效果進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)家族企業(yè)要引人現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理理念，通過建立一系列明確的規(guī)章管理制度，如雙向選擇制度、競(jìng)爭(zhēng)上崗制度、利益驅(qū)動(dòng)制度、兼職兼薪制度、績(jī)效管理制度、舉賢任能制度等，使人力資源的開發(fā)實(shí)現(xiàn)制度化、規(guī)范化、法制化，為各類人才的脫穎而出、能上能下、能進(jìn)能出創(chuàng)造良好的條件和氛圍。

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（作者單位：福建省中心檢驗(yàn)所。作者為工程師）