變化不是單一的，不同類型的雇員會創(chuàng)造出不同類型的變化。企業(yè)組織應(yīng)變失敗的主要原因之一，他們企圖在錯誤的時機引入類型不當(dāng)?shù)淖兓?/p>

大多數(shù)的企業(yè)組織內(nèi)部，都有4種類型的人：

奴隸——他們按別人的指令工作；

農(nóng)夫——他們在某種制勝戰(zhàn)略的局限內(nèi)工作，但利用反饋閉環(huán)系統(tǒng)不斷地改進(jìn)其工作效率。這種情況頗像自然選擇的過程，即看什么有效就多做什么；

獵人——他們按某個公司的現(xiàn)行制勝戰(zhàn)略工作，但會用可能連管理層都未曾碰到過的方式擴(kuò)展這個戰(zhàn)略。這便是性選擇，即尋找最佳匹配，然后把這種基因和你自己的東西結(jié)合起來；

術(shù)士——他們把一些顯著的變異引入某個公司的mDNA（一個企業(yè)組織中全部基因、人員和資產(chǎn)的總和）內(nèi)，從而為全新的制勝戰(zhàn)略創(chuàng)造機會。術(shù)士喜歡變異。通常情況下這并不是最可靠的求生戰(zhàn)略，但一種好的變異卻可以永遠(yuǎn)改變一個物種。

雖然這4種類型的人和進(jìn)化的聯(lián)系是清楚的，但他們之間的互相關(guān)系和各自的工作描述卻并不那么清楚。出納員的工作很像術(shù)士和獵人，而為《財富》500強企業(yè)工作的CEO們則屬于奴隸。這是一種態(tài)度和技能的組合，而不是一種等級排列。

務(wù)農(nóng)、狩獵和施展魔法都代表求變的公司進(jìn)化的一種方式。不斷改進(jìn)屬于務(wù)農(nóng)的一種形式。企業(yè)組織有成功執(zhí)行著的“六西格碼”計劃和其他反饋系統(tǒng)，使其雇員能很方便地根據(jù)現(xiàn)狀不斷進(jìn)行改進(jìn)。

當(dāng)然這里也有區(qū)別。和“六西格瑪”計劃及其他不斷的形式不同，務(wù)農(nóng)可以是主觀的，并且可以擴(kuò)展得非常廣泛。我不承認(rèn)在大多數(shù)公司內(nèi)存在不可改進(jìn)的基礎(chǔ)工作任務(wù)。但根據(jù)定義，某種“六西格瑪”計劃是有一個終極目標(biāo)的（你不可能把質(zhì)量做到100%以上），而在追求最佳產(chǎn)出的問題上，務(wù)農(nóng)方式是無止境的。

第二種進(jìn)化形式是狩獵方式，這種方式可以在比務(wù)農(nóng)方式更大的移動范圍內(nèi)拓寬一個公司的制勝戰(zhàn)略，一個務(wù)農(nóng)模式的公司在狩獵模式下成功的可能性會更大，完全實現(xiàn)其目標(biāo)的可能性也會更大。

第三種進(jìn)化形式是從魔法方式總結(jié)出來的不連續(xù)激烈式。他通過一位術(shù)士來發(fā)現(xiàn)一個公司應(yīng)當(dāng)在某項新技術(shù)基礎(chǔ)上或通過購并一家較小但發(fā)展迅速的公司來對自己進(jìn)行創(chuàng)新改造。已經(jīng)有成果和已經(jīng)接著務(wù)農(nóng)模式和狩獵模式的思路完成了自我建設(shè)的公司，比那些充滿奴隸的公司完成這種躍變的可能性要大的多。

小變化是大變化的很好實踐。一旦你懂得小變化不會害你的道理之后，大變化便也不會引起驚慌了。有很多很僵化（但盈利）的公司希望有位術(shù)士來告訴他們應(yīng)當(dāng)做什么，然后再希望中層管理人員去說服奴隸們歡迎某種嶄新的企業(yè)經(jīng)營方式。這種想法的問題在于不可行。這樣做最好的結(jié)果也是痛苦的，多數(shù)情況下則會是一場災(zāi)難。比起在正?；A(chǔ)上經(jīng)歷一場痛苦的轉(zhuǎn)變來說，不斷進(jìn)化的方式要更自然的多。

處于飛漲狀態(tài)下的求變企業(yè)組織，在進(jìn)入實行魔法模式的變化時期時會顯現(xiàn)出不可遏止的狀態(tài)。為什么？因為這種企業(yè)內(nèi)部充滿了自愿在這個企業(yè)工作和自愿拒絕在其他類型內(nèi)當(dāng)奴隸的人，因而也是積極求變、歡迎新的制勝戰(zhàn)略的人。

奴隸的生活

麥當(dāng)勞在聘用什么樣的人員方面并不太挑剔，部分原因在于他們的選擇余地很?。ㄐ氯寺史浅８撸?，部分原因也在于他們已經(jīng)把其機器和系統(tǒng)調(diào)整到最佳，新人進(jìn)來后只需要很少培訓(xùn)或者不用培訓(xùn)即可操作。

通過在機器設(shè)備上投資，麥當(dāng)勞已經(jīng)顯著降低了當(dāng)?shù)貏趧恿υ跓岵脱b盤工作中所占的百分比。他們寧可在芝加哥的一個工廠中完成這道工序，而不是讓你那個小鎮(zhèn)上的十幾歲娃娃們?nèi)ネ瓿?。由于精明的短期?jīng)濟(jì)原因，麥當(dāng)勞成功地把在其店中工作的人員當(dāng)成了機器上的齒輪（像奴隸一樣）。

大多數(shù)大公司的目標(biāo)都是付給奴隸式雇員盡可能少的報酬，他們一直在致力于用機器來取代奴隸。

公司為什么要聘用奴隸

為什么有那么多人愿意做奴隸式的工作，又為什么會有那么多的公司熱衷于聘用奴隸式雇員呢？

我們的基因驅(qū)使我們在一種能把我們和大量的外界變化分隔開的穩(wěn)定崗位上工作。我們的基因這樣作用的目的是為了獲得好的營養(yǎng)條件，同時也為了讓我們在完成生育過程和把孩子撫養(yǎng)成人之前免遭吞食和殺害。找一個強有力的老板和在一家經(jīng)營成功的公司工作是實現(xiàn)這個目標(biāo)的最佳安全途徑。

按老板說的去做，你就不會被解聘。只要不被解聘，你就有飯吃。對于各種文化背景的許多人來說，這是一種理想的境界。不過我們忽略了這樣一種事實，在換取有穩(wěn)定工作的可靠處境的過程中，我們還沒有受到智力方面的挑戰(zhàn)。

公司聘用奴隸式雇員而不是迫使他們突破奉命而為的狀態(tài)，這是由企業(yè)家們以機器為中心的觀念所決定的。假如你的公司是一個由上層控制的大型機器，那么它就需要用許多人力齒輪來支撐，每個人力齒輪所起的作用都是越可靠越好。

假如一個公司想成長壯大，并想有較寬的控制范圍（很多人為一個老板工作），那就需要有工作指南、規(guī)章制度和政策。沒有一位凌駕于所有雇員之上的老板進(jìn)行決策，在沒有政策的情況下不可能控制大量的職工。

市場的持續(xù)動蕩意味著奴隸式雇員們通過這種交換獲得的安全不復(fù)存在。雇員們可能喜歡那種安全感，但安全卻已經(jīng)消失了。我們常?？吹揭淮谓夤?000名員工甚至更多等類似的消息。公司一次能夠解雇這么多職工的唯一可能的方式，就在于這些職工當(dāng)中大多數(shù)都是奴隸式雇員。假如摩托羅拉公司關(guān)閉一個工廠，那這個工廠里的大多數(shù)職工都是工作努力的好雇員，他們一直都是在完全遵照工作指南的要求奉命而為的。

把奴隸轉(zhuǎn)化成農(nóng)夫

對于那些試圖進(jìn)化的公司來說，大量的奴隸式雇員可能會成為變化的一個最大障礙。雖然對雇員手冊做些變動或者迅速地宣布一些新政策看上去很容易，但實際上要改變大量奴隸式雇員的行為卻很困難。

因為你的公司已經(jīng)用上一代人的代價教會他們不要變化。“當(dāng)我想知道你的意見時，我會告訴你是什么意見”，一個世紀(jì)以來這已成了以工廠為中心的管理層的格言，要在一夜之間改變它，那是特別困難的。

在一些努力奮斗、不斷變化的公司里，龐大的奴隸階層常常成為與公司 斗爭并迫使其放慢行動速度的力量之一。

應(yīng)當(dāng)怎樣應(yīng)對這種局面呢？挑戰(zhàn)在于要轉(zhuǎn)化企業(yè)組織的mDNA，并允許辛勤工作的雇員們完成比過去允許做的更多的工作。

快速反饋閉環(huán)系統(tǒng)能讓一個勞動力從不問為什么而做的奴隸狀態(tài)，向不斷探索的農(nóng)夫狀態(tài)轉(zhuǎn)化。美國航空公司能把其電話接線員轉(zhuǎn)化成農(nóng)夫式的雇員，為什么？因為他們能夠測評出一個打進(jìn)的電話在得到應(yīng)答之前能堅持多長時間不掛機。他們可以實時觀察打電話的人有多大百分比最后訂了機票。他們可以打斷那些不訂票的電話，讓一位主管人員（或計算機）詢問他們遇到了什么問題。更好一些，還可以不用管理層來管理反饋閉環(huán)系統(tǒng)，而把它交給接線員來管理。把數(shù)據(jù)交給他們，同時也給了他們把工作做的更好的自由。

投入這類反饋閉環(huán)系統(tǒng)，美國航空公司便能把他們的許多奴隸式雇員轉(zhuǎn)化成農(nóng)夫式雇員，即能運用反饋信息獨立地改變其行為從而改善其表現(xiàn)的雇員。他們可以創(chuàng)造一種環(huán)境，讓人們在其中因為能不斷地調(diào)整其行為而受到表獎。

我們的行為像奴隸是因為我們遺傳性地習(xí)慣如此，社會激勵我們那樣做，同時也常常因為工作機會有限而別無選擇。迅速的變化和科學(xué)技術(shù)的結(jié)合將會把奴隸式雇員當(dāng)中的一大部分推到更能滿足其愿望和更有影響力的工作崗位上去，作為農(nóng)夫式的雇員而工作。

農(nóng)夫式雇員懂得如何苦思

農(nóng)夫式作業(yè)不會突然而至。人類也不會在一夜之間就從撿拾漿果和獵殺長毛巨獸過渡到在肥沃的土地上耕作。相反，農(nóng)夫式作業(yè)是逐步進(jìn)化而來的，他們是在不斷地完善和調(diào)整中，使得務(wù)農(nóng)作業(yè)越來越有效率了。經(jīng)過數(shù)千年的積累，農(nóng)夫們懂得了，注重產(chǎn)量才是他們最重要的工作。

農(nóng)夫式作業(yè)只在那些懂得模仿的人群中才行得通。教會你的金魚玩花樣，并不會使其他所有金魚都有所進(jìn)步—— 一條金魚學(xué)會的東西并不能夠傳播給其他任何一條魚。建立溝通和探求機制，允許你公司的農(nóng)夫式雇員互相交談和互教互學(xué)是要有投入的，但如果你想把你的生產(chǎn)過程變成農(nóng)夫式的話，這個投入是必要的。

例如2000年2月，亞馬遜公司全面檢查了他們的制表系統(tǒng)，用和雅虎用過的形式相似的文本鏈接替換了原有內(nèi)容。你可能從未看到過這個實驗性的網(wǎng)頁，它因為不適用而被廢棄了。證明其錯誤和證明其正確同樣重要，因為這都表明一種檢驗的意愿（甚至是激情）。

這種務(wù)農(nóng)式的心態(tài)帶來的結(jié)果，使得亞馬遜比其他大多數(shù)公司都更愿意承擔(dān)風(fēng)險和開創(chuàng)新的經(jīng)營領(lǐng)域。假如你的老板更多地對你說“我們要把它做成功”而不是說“你被解雇了”，那你就會有更大可能去嘗試新事物。

獵人并不擁有土地

獵人和農(nóng)夫之間最大差別是，獵人的制勝戰(zhàn)略中包含的自由度要大的多。農(nóng)夫雖然能夠進(jìn)行試驗和調(diào)整，但他總是要依靠他所耕種的土地上生產(chǎn)出來的東西生活，直到死去。這種自由度的增加使得獵人在擴(kuò)展其制勝戰(zhàn)略方面可能有更大的闖勁。在古代移民從俄羅斯經(jīng)過大陸橋遷來北美成為土著美洲人之后，沒用幾千年便把北美洲大型動物中的85%趕盡殺絕了。作為獵人，他們能夠迅速地開發(fā)出捕獵他們剛剛發(fā)現(xiàn)的動物的新技術(shù)。

在企業(yè)界，獵人式雇員的最佳范例便是銷售人員，他們還經(jīng)常推動某些成功戰(zhàn)略直至其消亡，并且不斷探尋新的方法和新的領(lǐng)域。

擁有多種產(chǎn)品系統(tǒng)和很大的推銷范圍的銷售人員，能夠開發(fā)出令人驚異的各種技能，用來識別潛在客戶、安排會見和最后做成生意。因為銷售人員常常能在采用某種推銷策略后的幾分鐘之內(nèi)，判斷出他們是否已經(jīng)成功，并能夠進(jìn)行更多的試驗。這種快速的反饋閉環(huán)系統(tǒng)意味著一位老練的銷售人員能夠積極和頻繁地改變其推銷策略，找出最能擴(kuò)展生意的策略。

獵人還有不必?fù)碛心膛５臑t灑，因此，他們比農(nóng)夫有更多的時間漫游。不過為此付出的條件是，獵人有責(zé)任向依靠他們生活的人報告，以便于那些人計劃食物供應(yīng)的事。同樣重要的還有要向同伴們報告，以使其能學(xué)到更好的技能。

術(shù)士搞發(fā)明創(chuàng)造

當(dāng)我們想到進(jìn)化的時候，首先想到的是變異。變異是很大的變化，是在最后一刻才能出現(xiàn)并能拯救一些物種使之免予滅亡的不連續(xù)變化。可以理解的是，許多公司都在渴求術(shù)士創(chuàng)造的變異。然而，殊不知有多少公司都成了他們所等不來的技術(shù)變化的犧牲品（也可能是看到了這種變化，但不能利用）。

不是術(shù)士所掌握的知識被許多公司忽略，而是意愿在起作用。微軟公司本來完全可以購并Palm公司，蘋果公司也有條件向仿制廠商頒發(fā)Mac OS的許可證，西方聯(lián)合公司本可以銷售傳真機，西爾斯公司也可以在其每個市場都加上一個Gap商店。

擁有成功的制勝戰(zhàn)略但求變寬度很小的公司對術(shù)士能帶入他們企業(yè)的魔力有反抗作用。這就是連續(xù)革新為不連續(xù)變化設(shè)立的平臺如此有效的原因。假如公司一直在準(zhǔn)備試驗什么新東西，假如在全公司范圍內(nèi)傳播成功的變化很容易，那術(shù)士便真能夠做成點事。

假如一位術(shù)士走進(jìn)你的公司，你和你的同事們能夠采用他的各種想法嗎？邁克爾·布隆伯格離開了所羅門兄弟公司，然后就開發(fā)出了布隆伯格機器——一項價值幾十億美元的計劃。施樂公司不重視其Parc研究中心的人，結(jié)果他們發(fā)明的各種元素都用在了微軟的Windows軟件中。因為求變程度不夠而不能接受某種所謂“未經(jīng)證明”的創(chuàng)意公司，真的可以列出一長串。

不錯，大多數(shù)變異對于物種來說都不是好事。術(shù)士給你帶來的東西也是大多數(shù)不能見效。但除非你的公司懂得怎樣求變，否則即便是術(shù)士提出了很出色的創(chuàng)意，也會無用武之地。

選擇你的雇員，選擇你的未來

假如把農(nóng)夫式作業(yè)比作自然選擇，而把狩獵式作業(yè)比作性選擇，則有多種性伙伴可由你的獵人式雇員為你選擇：客戶、雇員、戰(zhàn)略合作伙伴和投資者。對于大多數(shù)公司來說，推動未來的最大動力乃是你的雇員。

假如你的公司每年有15%的部分員工更新（這并不是不合理的），那就意味著每過6年左右時間，你就把整個企業(yè)都更新了。你可以選擇用拖到最后一分鐘匆忙而為之的方式來做這件事情，不然你便會意識到，沒有更好的機會來定義你的未來了。

通常意義上的人力資源戰(zhàn)略直接來自社會上以工廠為中心的觀念。如果雇員僅僅是一些齒輪，那么聘用第一位能做這個工作的人（或者說是最廉價的人）是最好的方式。要花盡可能少的時間和資金。偉大的雇員就是剛剛完成的偉大交易，要盡可能搶到手。