教練很重要，化“開竅”更重要

找到了好教練，并不代表一定成功。教練只能說是成功的助推器，馬家軍那么多人也不個個都是世界冠軍。當(dāng)然，這和先天條件有關(guān)系，但更重要的是，教練雖然能提供全程指導(dǎo)，但持續(xù)的成功還得靠企業(yè)自己。

AMT的專家顧問王玉榮女士談到，這幾年，在和某些企業(yè)的老總、或者企業(yè)管理部門的經(jīng)理談流程、談避免部門扯皮、談提高企業(yè)效率時，這些企業(yè)的老總或者經(jīng)理總會說，“王老師，我們這次是下決心了，要立一個項(xiàng)目，用最多半年的時間，把流程好好梳理出來、徹底優(yōu)化、全面提升、確保執(zhí)行”。聽到這些話，她心里就格登一下。因?yàn)樗啦簧偈〉睦?，企業(yè)布置各部門梳理了幾百個流程出來，最后得到什么呢?流程圖而已，改革效果如何呢?不了了之。因此，她通常會請剛才那些狠下決心要用一個項(xiàng)目來徹底優(yōu)化流程的老總和經(jīng)理，靜下心來，多思考3個問題：

第一，哪怕咨詢顧問把流程給設(shè)計出來了，顧問走了以后，流程誰來管?誰是流程的主人?市場競爭又變化了，誰讓這些流程跟著與時俱進(jìn)?第二，AMT認(rèn)為，與其在一公里的地方挖一公分深，不如在一公分的地方挖一公里深，也就是說，與其把所有上百上千的流程都粗粗畫一遍，不如，真正“以問題為導(dǎo)向來優(yōu)化流程”，從企業(yè)最緊迫最關(guān)注的一個問題入手，流程優(yōu)化只是工具，最后真正解決這個問題。而這個問題的解決要挖一公里深的話，可能需要非常深入地分析業(yè)務(wù)、分析業(yè)務(wù)的指標(biāo)、量化各個崗位的工作，企業(yè)做好這種心理準(zhǔn)備了嗎?

第三，企業(yè)的流程不僅一個，這個流程的改進(jìn)和那個流程的改進(jìn)之間的關(guān)系是什么?企業(yè)為了全面提升，有沒有一個提升的規(guī)劃、提升的時間表、把這個流程和那個流程的改進(jìn)誰先做誰后做彼此什么關(guān)系梳理清楚?好比美國總統(tǒng)布什有一個“中東和平路線圖”，中國的“和諧社會”建設(shè)有一個總體路線圖，那么我們企業(yè)事業(yè)單位有沒有一個“流程優(yōu)化、全面提升”的路線圖?沒有想明白這三個問題，即使再優(yōu)秀的咨詢公司作為教練帶著企業(yè)人員努力訓(xùn)練，奮力拼搏，也只是表面熱鬧，這就是人們通常說的“沒開竅”。

相信自己，也相信教練

一次，王玉榮女士給某企業(yè)做流程管理的內(nèi)訓(xùn)，結(jié)束后吃飯，副總在座，一把手去陪外商而提前告辭。

于是，在座的企業(yè)經(jīng)理們之間，就有可能發(fā)生以下的談話記錄：

A：“流程，一些時候是高層帶頭破壞的”。

B：“高層為什么破壞?因?yàn)楦邔右皇职哑髽I(yè)做大，喜歡一竿子管到底”。

A：“那企業(yè)未來的發(fā)展趨勢是規(guī)范化、規(guī)?；⑸鲜?，將來老總的權(quán)利就只有董事會上一張票的權(quán)力了，老總能適應(yīng)嗎?”

C “這樣吧，主業(yè)的這幾十億、近百億的生意上市以后，老總就再從頭創(chuàng)業(yè)一個2—3億的，事無巨細(xì)都管起來，不為做大，就為過癮?！?/p>

這不是說老總的風(fēng)涼話，是不止一家企業(yè)類似飯桌上的共同談話內(nèi)容的真實(shí)記錄。從這種對話中我們看到什么?看到的是很多企業(yè)的共同經(jīng)歷。看到別人搞了個流程管理的咨詢項(xiàng)目，想想自己企業(yè)好像最近也有些管理問題，就也去找個咨詢公司來做做流程管理的咨詢。做的過程中企業(yè)高層自身像旁觀者一樣看著，要求他們提供些幫助簡直比登天還難。最后項(xiàng)目做完了，留下了一大堆文檔、手冊，然后還是自己想怎么干就怎么干。心想前面的輝煌就證明了我們的能力，咨詢顧問哪有我們了解情況，這種教練的指導(dǎo)哪有我們自己的摸索來得實(shí)際有效?

其實(shí)，咨詢顧問作為教練，肯定是不能在實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作告訴企業(yè)高層應(yīng)該這樣那樣的。企業(yè)是一部車，顧問只能說車應(yīng)該怎樣造比較合理，不可能告訴開車的人車應(yīng)該怎樣開。這就和馬俊仁能當(dāng)馬家軍教練并不是說他一定比運(yùn)動員更能跑的道理是一樣的。所以，企業(yè)要認(rèn)識教練的價值，但也不能高估了教練的價值。聽聽教練對車的理解，但怎么開車還得自己操練。