來自企業(yè)的聲音

在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系(SISS)中，把財務(wù)放在流程運營系統(tǒng)，似乎有點委屈它了。確實，一般企業(yè)中，財務(wù)部門的地位即使不一定高，但權(quán)力總是很大的，和高層的接觸也更緊密。但是我們既然先談業(yè)務(wù)，也就只好在業(yè)務(wù)模塊都談完之后，再來涉及財務(wù)了。

財務(wù)不是“賬房先生”

提到財務(wù)，一般就直接和會計聯(lián)系在一起。想到每天的工作無非就是做做賬，管管錢，和其他人有接觸的機(jī)會也就是發(fā)工資和報銷。但是，即使拍拍腦袋也能感覺到，企業(yè)的運營，錢是個重要因素。特別是目標(biāo)賺多少錢?賺這么些錢要用多少錢?怎么分配?這些和企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的問題當(dāng)然是財務(wù)要思考和參與分析解決的。但是坐在辦公室里拿著賬本顯然解決不了以上問題，財務(wù)必須要和業(yè)務(wù)結(jié)合起來，才能有足夠的發(fā)言權(quán)。這種結(jié)合，并不是誰指導(dǎo)誰，而是相互理解并不斷努力讓雙方配合得更加緊密，而不是各走各路。因此，落實到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系(SISS)中，則有兩個子模塊是與財務(wù)直接相關(guān)的，一個是計劃預(yù)算，一個是財務(wù)流程優(yōu)化，另外技術(shù)支撐系統(tǒng)中也包含有財務(wù)信息化的內(nèi)容，這是對前面提到兩個模塊的落地支撐。再分得清楚點，就是計劃預(yù)算和財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。也就是說，財務(wù)貫穿了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系(SISS)的三個層次，這下業(yè)務(wù)部門可得重新審視這些過去的“賬房先生”了。

計劃預(yù)算，企業(yè)的航程表

如圖3—12所示，計劃預(yù)算考核在集團(tuán)戰(zhàn)略體系中處于肩負(fù)戰(zhàn)略實現(xiàn)的奠基位置。

戰(zhàn)略側(cè)重于對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和發(fā)展趨勢的分析和對企業(yè)使命、愿景、業(yè)務(wù)方向和核心競爭力的定義，需要具有前瞻性、宏觀性和相對的穩(wěn)定性。

而三年規(guī)劃在戰(zhàn)略與年度計劃之間起承上啟下的作用，關(guān)注重大舉措和重要里程碑的定義，關(guān)注資源的分配優(yōu)先級確定原則；規(guī)劃目標(biāo)逐年滾動。重大的全屬性戰(zhàn)略調(diào)整和各個項目中操作細(xì)節(jié)問題不是三年規(guī)劃的關(guān)注重點。三年規(guī)劃將逐年滾動修訂，并對每年的年度計劃和預(yù)算提供指導(dǎo)。

年度計劃和預(yù)算則側(cè)重于對短期市場和銷售的分析預(yù)測，并需要具體的行動方案和計劃，實施方案關(guān)注某一問題具體如何解決及詳細(xì)的實施步驟。

如圖3—13所示，預(yù)算管理不僅是企業(yè)高層把戰(zhàn)略思想貫徹到日常管理程序中去的重要手段，也完全融入了企業(yè)在通過核心經(jīng)營流程的運行來實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的每一個環(huán)節(jié)中。

可以說，企業(yè)預(yù)算是企業(yè)追求穩(wěn)定及成長，在經(jīng)營管理上所不可缺少的利器。是否編制預(yù)算，就好比航海時任意漂流與航程排定的不同；任意漂流，可能無法達(dá)到希望的目的；而排定航程，就能朝著預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)，雖然不能保證達(dá)成目標(biāo)，但確實能使目標(biāo)容易達(dá)成。計劃預(yù)算的功能，簡單地說，就是統(tǒng)一思想、掌控業(yè)績和推動執(zhí)行。

通過計劃預(yù)算，統(tǒng)一全員思想

計劃預(yù)算能起到統(tǒng)一思想的作用，聽上去好像這兩者根本聯(lián)系不到一塊兒。實際上，計劃預(yù)算的制定過程完全可以說是一個通過溝通和傳達(dá)，讓企業(yè)內(nèi)從上至下思想達(dá)成一致的過程。

制定計劃預(yù)算的過程中，也同時就是制定企業(yè)目標(biāo)及政策的過程。預(yù)算經(jīng)過規(guī)劃、分析，并加以數(shù)量化系統(tǒng)的編制，可使企業(yè)的目標(biāo)及政策具體的顯現(xiàn)。例如：企業(yè)目標(biāo)是追求利潤極大化?降低成本?或者是提高品質(zhì)?全能生產(chǎn)?進(jìn)而可以使每個子公司和部門都清楚了解自己的工作目標(biāo)，使公司的日常經(jīng)營始終保持符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，不偏離航道。這樣，從決策層到操作層的所有人都對企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成有共識，并且對將要采取的政策形成一致的認(rèn)可。

另外，制定計劃預(yù)算有助于預(yù)測未來的機(jī)會與威脅，并讓大家在達(dá)成共識，思想統(tǒng)一的前提下，提前做好準(zhǔn)備，同舟共濟(jì)、共同面對將來可能的困難。企業(yè)的問題錯綜復(fù)雜，如果不預(yù)先規(guī)劃，一旦問題發(fā)生，恐怕就難以補(bǔ)救。預(yù)算就是促使組織成員，對各項環(huán)境變數(shù)，事先加以預(yù)測，并采取相應(yīng)的措施。規(guī)劃雖然不能完全消除風(fēng)險，但可以使組織成員了解組織本身的優(yōu)缺點，了解未來潛在的機(jī)會與威脅，將風(fēng)險降到最低。

但是，企業(yè)的目標(biāo)可以無限，資源畢竟有限。因此，規(guī)劃是一種選擇過程，在各種替代方案中，選擇最有利的加以實施，達(dá)到企業(yè)最大的滿足程度。而這種選擇的最終確定，也必然是一個通過不斷溝通而達(dá)成共識的結(jié)果，這也是思想統(tǒng)一的表現(xiàn)。

企業(yè)如果想達(dá)到目標(biāo)，各部門必須同心協(xié)力，團(tuán)結(jié)合作，拋開門戶之見及本位主義，以企業(yè)總體利益為根本。如果各部門各自為政，各持己見，難免會造成計劃與目標(biāo)脫節(jié)或各部門步調(diào)不一致，此時只有借助預(yù)算，加強(qiáng)各部門間的聯(lián)系工作，并統(tǒng)籌運用企業(yè)有限的資源，以發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益。同時，在競爭激烈的環(huán)境里，企業(yè)為求生存并謀求最大利益，必須不斷觀察并適應(yīng)外界變動的環(huán)境；預(yù)算可迫使各階層主管不斷對外界環(huán)境加以審視及分析，從而擬定最佳決策，以適應(yīng)瞬息多變的環(huán)境。這些思想都是通過制定計劃預(yù)算這個過程來貫徹下去的，通過不斷在各部門之間做思想工作，最終讓大家的思想達(dá)成統(tǒng)一，形成開拓未來的合力。

合理的計劃預(yù)算，是掌控業(yè)績的前提

規(guī)劃與控制是相對應(yīng)的兩方面，如果只有規(guī)劃而沒有控制，規(guī)劃易流于形式；如果只有控制而沒有規(guī)劃，控制將沒有依據(jù)。因此，規(guī)劃與控制必須前后相對應(yīng)，密不可分。預(yù)算在控制方面的功能如下：

1、依既定目標(biāo)執(zhí)行

控制依據(jù)在于目標(biāo)的制定。因此，預(yù)算執(zhí)行過程中，管理人員應(yīng)隨時注意一切經(jīng)營活動，是否背離目標(biāo)?背離的行動是否可以容許?如可采取必要措施以導(dǎo)正行動，繼續(xù)朝原定目標(biāo)進(jìn)行等等。建立全面預(yù)算管理體系，能夠準(zhǔn)確測算對應(yīng)業(yè)務(wù)量下的收入、成本、費用指標(biāo)，使經(jīng)營者心中有數(shù)，更能通過預(yù)算調(diào)整以及彈性預(yù)算等方法使預(yù)算值與實際值在統(tǒng)一的作業(yè)量水平下進(jìn)行對比，預(yù)算不再形同虛設(shè)。預(yù)算可以使成本控制變事后控制為事前控制，這樣可以避免發(fā)生各部門用推遲付款完成現(xiàn)有計劃之類的短視行為。

2、通過信息的反饋，了解執(zhí)行的困難點

通過績效評估及信息的有效反饋，可了解差異發(fā)生的原因，根據(jù)問題所在，對癥下藥，采取糾正行動，以利于目標(biāo)的達(dá)成。

3、可避免浪費與無效率的產(chǎn)生

由于績效考核的實施，每一部門與員工對所分配的資源，將會充分的使用。因此，可以使資源浪費或經(jīng)營不力，降到最低程度。

4、作為將來規(guī)劃的依據(jù)

過去的偏差是將來改正的依據(jù)。管理者應(yīng)定期檢討過去，策劃未來。

簡單地說，計劃預(yù)算的執(zhí)行過程中，管理者可以及時掌握業(yè)績信息反饋，并及時分析業(yè)績信息，進(jìn)而提出解決方案并循環(huán)跟蹤，形成管理閉環(huán)。因此，計劃預(yù)算的合理制定，就是未來掌控經(jīng)營狀況和業(yè)績完成情況的重要前提。

全面的計劃預(yù)算，是推動執(zhí)行的關(guān)鍵

以經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)編制的計劃預(yù)算，使預(yù)算的制定有據(jù)可依，財務(wù)部與各成本中心不必再討價還價，制定好的游戲規(guī)則可以作為評價標(biāo)準(zhǔn)，大量減少內(nèi)耗并節(jié)省許多時間。這樣，節(jié)省下來的時間和精力就可以投

入到更重要的執(zhí)行工作中去了。

預(yù)算是全體員工精心規(guī)劃的產(chǎn)物，而不是主管當(dāng)局的命令。因此，企業(yè)為了編制出令人滿意的預(yù)算，必然要擴(kuò)大參與層面，積極鼓勵員工提供意見，促使員工目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合，并順利達(dá)成組織目標(biāo)。因此，可以說，利用制定計劃預(yù)算的機(jī)會，可以充分發(fā)揮員工的主動積極性。而計劃預(yù)算作為全體員工共同勞動的成果，在其日后的執(zhí)行過程中，執(zhí)行力可以得到很大程度的保障。

有了明確的計劃預(yù)算，就可以將未來工作的階段性目標(biāo)進(jìn)行明晰，并設(shè)置控制的關(guān)鍵節(jié)點和里程碑。進(jìn)而可以在預(yù)先設(shè)定好的時間或進(jìn)度節(jié)點，考察工作的執(zhí)行情況，并根據(jù)結(jié)果決定控制的方向和手段。因此，有了計劃預(yù)算這根尺子在身邊，所有員工都不得不自覺按照計劃預(yù)算的設(shè)定去激勵自身的執(zhí)行了，這也間接推動了執(zhí)行。

當(dāng)然，我們還必須考慮到預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該是合理且具備可達(dá)成性的，才能有效激勵員工的潛力，預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)配合獎懲制度的實施，如加薪、升職、滿足員工的自我實現(xiàn)等，促使員工全力以赴，在滿足員工個人的抱負(fù)時，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。

計劃預(yù)算，并非萬能

實施計劃預(yù)算制度雖可替企業(yè)解決不少問題，但我們必須了解到計劃預(yù)算并非萬能，它有幾項限制條件，決策者在使用這一工具時應(yīng)該特別注意。

(1)預(yù)算并非精確的科學(xué)

預(yù)算是對未來各種未知條件，加以估計、匯總的數(shù)字計劃，因此，不可能完全精確。遇到情況變更，修改是不可避免的。決策者不可完全拘泥于預(yù)算，墨守不合時宜的目標(biāo)和方法，這是指“適應(yīng)性”。

(2)預(yù)算的實施需要員工的積極參與

預(yù)算不是一項口號，本身也不具有自動執(zhí)行或成功的機(jī)能，所以預(yù)算編成后，還需經(jīng)營者的悉心指導(dǎo)，員工的全面投入，才能達(dá)到預(yù)算的既定目標(biāo)，這是指整體性。

(3)預(yù)算并非代替管理

預(yù)算金額控制，并非用以代替日常經(jīng)營管理的決策地位，它只是提供一項較詳細(xì)的數(shù)字資料，以輔助決策。經(jīng)費是否支出，支出的金額多少，都應(yīng)視決策時的實際需要而定，而不要因為僵化的預(yù)算數(shù)字，而危害公司整體目標(biāo)。

(4)預(yù)算的設(shè)立須花費時間

預(yù)算的設(shè)立及實施，并非一朝一夕可得。尤其對初次執(zhí)行預(yù)算的企業(yè)，資料的收集、整理，人員的訓(xùn)練、指導(dǎo)，會議的召開、研討，都需花費甚至多時日。顯然，如果沒有考慮到這些限制條件而只一味寄希望于完成了制定計劃預(yù)算這一件事的話，恐怕就會還未殺敵一千，就已自損八百了。

“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”花兒為誰而開?

“花兒為誰而開”?換句話說，誰更需要“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”?財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、還是決策者?以往很多情況下，大家總會覺得財務(wù)作為服務(wù)部門，就是為業(yè)務(wù)部門服務(wù)的，那“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”的收益者當(dāng)然也是業(yè)務(wù)部門了。因此，財務(wù)部門在這件事上總是打不起精神，實際情況真是如此嗎?首先看看什么是“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”?很遺憾，除了大堆的廣告之外，網(wǎng)上也沒查出個明確定義。其實簡單說，就是利用信息化工具，突破目前因職能分工和管理工具落后所造成的信息屏障，從而在資金流方面對財務(wù)和業(yè)務(wù)進(jìn)行的一種整合。

如下是一個業(yè)務(wù)價值鏈的示意：

訂貨——＞采購——＞出庫——＞生產(chǎn)——＞倉儲——＞銷售——＞配送

上述業(yè)務(wù)價值鏈中的每個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生大量財務(wù)所需信息，因此，雖然財務(wù)和業(yè)務(wù)之間互有信息交換，但從流向來看，信息主要是從業(yè)務(wù)向財務(wù)流動。從這個角度出發(fā)，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化打破信息屏障后，財務(wù)相對業(yè)務(wù)更能受益。也就是說，“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”首先解決了財務(wù)的信息采集需求，而這個需求平時要占到財務(wù)部60％左右的工作量，可以說是一個很大的改進(jìn)。再看看具體的幾個方面：

(1)會計核算

“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”之后，由于數(shù)據(jù)采集自動化，對財務(wù)最大的改觀就是會計核算變得更及時、更準(zhǔn)確。這個道理很明顯，由于業(yè)務(wù)發(fā)生在前，財務(wù)記錄在后這種天然的差異，財務(wù)信息必然滯后，從有些企業(yè)要到本月20日才能結(jié)上個月的帳就可見一斑。滯后的財務(wù)信息的參考價值當(dāng)然是相當(dāng)有限，因此，企業(yè)管理者所做的工作就是盡量縮短財務(wù)記錄與業(yè)務(wù)發(fā)生的時間差，減少財務(wù)記錄的重復(fù)工作，理想的狀態(tài)就是業(yè)務(wù)直接驅(qū)動財務(wù)，這是觸發(fā)“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”最純真的動機(jī)。通過信息系統(tǒng)。業(yè)務(wù)直接驅(qū)動財務(wù)——＞直接產(chǎn)生會計憑證——＞生成明細(xì)賬——＞生成二大表，總賬會計的工作輕松多了。

(2)財務(wù)監(jiān)控職能方面

“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”促使控制過程自動化，淡化財務(wù)在過程中的參與，從而提高整體流程效率。

比如，預(yù)算管理：實際一點，預(yù)算的制定還是在系統(tǒng)外做好些。預(yù)算的執(zhí)行過程中，信息系統(tǒng)自動調(diào)用具體預(yù)算和費用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，簡化財務(wù)工作，財務(wù)主要在形式上參與，如審核發(fā)票是否合格，費用項目是否填錯等。預(yù)算的評價需要人來做，但不一定非要財務(wù)來做。

再比如信用管理，信息系統(tǒng)通過計算客戶的信用額和發(fā)貨回款情況，自動進(jìn)行控制，不需財務(wù)參與。還有資金管理，信息系統(tǒng)通過采購和銷售模塊，以及費用計劃，結(jié)合實際資金，自動生成資金計劃。至于如何向銀行融資，才是財務(wù)的事情。

(3)財務(wù)分析方面

實現(xiàn)“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”之后，由于數(shù)據(jù)的可追溯性，使得財務(wù)分析工作變得更輕松，分析更深入。以前分析一個應(yīng)收帳款都得搬出一大堆賬本折騰半天，現(xiàn)在可好，電腦里一點，分析數(shù)據(jù)就呈現(xiàn)在眼前了?？傊?，真正做到“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”之后，財務(wù)的基礎(chǔ)職能將隨之弱化，人員規(guī)模將大為縮小，但財務(wù)會更深入的參與到事前監(jiān)控中，分析職能將進(jìn)一步加強(qiáng)。屆時，財務(wù)部將變成決策層真正的智囊?？磥怼柏攧?wù)業(yè)務(wù)一體化”這朵鮮花是插在財務(wù)上面了。以后推動“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”的事，恐怕還得財務(wù)多費心了。