經(jīng)營(yíng)決策靠高層，高層分析靠自己。有多少高層在做決策分析的時(shí)候得到了足夠的教據(jù)呢?公司的報(bào)表越做越多，基層填表的工作量加大，甚至基層給上頭發(fā)表的人起個(gè)外號(hào)叫“表哥表妹”，可又有多少高層得到了自己真正需要的數(shù)據(jù)呢?

AMT觀點(diǎn)回顧

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最難的是什么?不是找到合適的戰(zhàn)略，而是確保企業(yè)的每個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)都能為了切實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而進(jìn)行有針對(duì)性的運(yùn)作。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終失敗的企業(yè)，往往都是拿著地址卻沒有地圖的迷路人。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃所做的事，就是讓企業(yè)有階段目標(biāo)，有路徑圖，還有如何應(yīng)對(duì)過程中可能出現(xiàn)問題的控制方法

來自企業(yè)的聲音

數(shù)字在企業(yè)里是起點(diǎn)，也是終點(diǎn)；是過程，也是結(jié)果，是工具，也是指揮；是依據(jù)，也是目標(biāo)

——中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧

迷失的管理層

每年上億的市場(chǎng)費(fèi)用，做預(yù)算的時(shí)候各部門搶破頭，該如何分配才是合理的?營(yíng)銷費(fèi)用如何和戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，以達(dá)到資源的最優(yōu)化配置?

市場(chǎng)環(huán)境每時(shí)每刻在變，營(yíng)銷策略也隨之在改變，營(yíng)銷預(yù)算如何應(yīng)對(duì)這種變化，在管控中體現(xiàn)出靈活和彈性?多個(gè)品牌的資源投入如何平衡?是均衡發(fā)展，還是剔除微利品牌全力投入高毛利品牌?

提前進(jìn)行戰(zhàn)略需要大筆資金并造成原材料大量庫存，是否合適?哪些原材料應(yīng)該這樣做?某個(gè)原材料供應(yīng)商的采購額應(yīng)該增加嗎?會(huì)不會(huì)造成一家獨(dú)大?

生產(chǎn)計(jì)劃如何在各生產(chǎn)基地之間分配才最合理?哪家基地的生產(chǎn)質(zhì)量、成本控制和生產(chǎn)效率更高?

有必要購置新生產(chǎn)線嗎?現(xiàn)有的生產(chǎn)線是否真的已經(jīng)不能滿足生產(chǎn)需要了?經(jīng)常也問題的生產(chǎn)線是質(zhì)量問題還是維護(hù)的問題呢?真的有必要招聘新的工人嗎?成品庫存應(yīng)該如何分布呢?總倉是不是已經(jīng)不堪重負(fù)了?各地的分倉應(yīng)該備哪些貨?各備多少比較合適呢?庫存周轉(zhuǎn)是不是已經(jīng)到預(yù)警線了?

我們的應(yīng)收款和應(yīng)付款周期是不是正常呢?對(duì)企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的影響有多大?

在AMT接觸過的5—10億以上規(guī)模的企業(yè)中，上面這些問題總是時(shí)刻縈繞在大多數(shù)高管的腦海中的。面對(duì)這些問題，很多高管的反應(yīng)都是困惑和茫然。以前在企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，下面的所有情況都盡在掌握，什么決策都自己拍板?，F(xiàn)在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模了，該自己拍板和不該自己拍板的決策還是源源不斷送到自己面前，但高層卻突然發(fā)現(xiàn)自己對(duì)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況的了解一片模糊。每當(dāng)面臨決策的時(shí)候，試著去了解下面的情況，卻發(fā)現(xiàn)似乎走進(jìn)了一片原始森林，徹底迷失了。

大小通吃的高層

高層應(yīng)該干什么?想象中大家一定都會(huì)覺得，高層就是思考企業(yè)發(fā)展方向，做戰(zhàn)略決策的管理者，此言非虛。但是，實(shí)際上，大多數(shù)發(fā)展到5—10億規(guī)模的企業(yè)的高層，都會(huì)發(fā)現(xiàn)自己整天就像一個(gè)全科醫(yī)生一樣的工作。很多高層都有這種經(jīng)歷，每天被不同部門的人拉去參加各種大大小小、亂七八糟的會(huì)議，有時(shí)甚至是部門內(nèi)的例會(huì)，只是因?yàn)樾枰鲆粋€(gè)小的決策，就把高層拉來做拍板的人。高層從頭坐到尾，對(duì)他們你一言我一語、針對(duì)芝麻綠豆大點(diǎn)事的討論完全不知所措。臨結(jié)束，部門經(jīng)理來了一句“×總，您覺得這事應(yīng)該怎么辦?”

怎么辦?這種問題好像并不陌生。當(dāng)初企業(yè)發(fā)展初期，這些小事的確就是自己稍加琢磨、腦袋一轉(zhuǎn)就決定的。但是當(dāng)時(shí)的前提是，自己對(duì)下面的事不分方向、事無巨細(xì)都是親歷親為、了如指掌，當(dāng)然能想得明白、定得干脆?，F(xiàn)在企業(yè)上了一定規(guī)模了，業(yè)務(wù)狀況復(fù)雜了，市場(chǎng)范圍擴(kuò)大了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多元了，按說這些事都已交給一批中層去打理了，他們才是真正了解情況的人。但是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析和決策體系還是和以前一樣，中層經(jīng)理只是反映問題的傳聲筒，有問題都還是習(xí)慣性得交到高層來決策。而高層這時(shí)候往往有一種矛盾的心理，把問題還給中層管理者吧，好像有點(diǎn)不放心，畢竟自己拍板拍慣了，自己拿主意吧，心里實(shí)在沒有底，說白了就跟瞎猜差不多。

很多高層這時(shí)就會(huì)覺得，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，做決策總要有依據(jù)才行。于是，高層就對(duì)下面提出了要求：給我數(shù)據(jù)和報(bào)表，讓我心中有數(shù)。

報(bào)表和數(shù)據(jù)的海洋

有了數(shù)據(jù)和報(bào)表，感覺上高層應(yīng)該會(huì)輕松不少了，這不就和開卷考試差不多嗎?但是，實(shí)際情況并非如此，當(dāng)你正準(zhǔn)備享受自己高明的主意帶來的解脫時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)殘酷的現(xiàn)實(shí)是才出狼巢，又入虎穴。

AMT接觸過很多發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)，在和這些企業(yè)高層溝通的過程中，我們深深感受到了高層在報(bào)表和數(shù)據(jù)的海洋中撲騰的痛苦。

這些高層希望自己能在做決策的時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況有盡量多的了解，于是希望能得到相應(yīng)的數(shù)據(jù)和報(bào)表。沒想到，這個(gè)口一開，就像為自己挖了一個(gè)坑然后跳了下去。

數(shù)據(jù)和報(bào)表及時(shí)得送到了高層的桌子上，然而，情況并不像預(yù)想的那么美好。報(bào)表就像雪片一樣源源不斷地送來，高層發(fā)現(xiàn)自己花了大把時(shí)間閱讀這些報(bào)表卻理不出任何頭緒，因?yàn)楹芏鄨?bào)表上甚至是未經(jīng)整理過的基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。有的報(bào)表內(nèi)容還是重復(fù)的，比如營(yíng)銷部門統(tǒng)計(jì)的銷售訂單數(shù)據(jù)，物流部門又給統(tǒng)計(jì)了一次；甚至同一個(gè)數(shù)據(jù)不同報(bào)表上統(tǒng)計(jì)的數(shù)字還不一致，銷售部門統(tǒng)計(jì)的銷售金額和財(cái)務(wù)部門統(tǒng)計(jì)的差別不小。而且，高層發(fā)現(xiàn)，即使數(shù)據(jù)是準(zhǔn)確的，自己也要先從無邊無際的數(shù)字海洋中整理出有邏輯聯(lián)系和分析意義的數(shù)據(jù)，再從基礎(chǔ)業(yè)務(wù)加以分析……漫漫長(zhǎng)路，哪里還有時(shí)間去考慮企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在和國(guó)內(nèi)一家著名化妝品CEO溝通時(shí)，他苦笑著說：“我發(fā)現(xiàn)自己已然變成了一個(gè)數(shù)據(jù)分析員，下面發(fā)給我的數(shù)據(jù)和報(bào)表不斷地涌入我的郵箱。我在這些報(bào)表中看不到部門經(jīng)理們的分析和針對(duì)問題的解決策略。難道這些問題都要我來分析和解決嗎?”。這不是一個(gè)特殊企業(yè)的特殊情況，而是發(fā)生在很多企業(yè)的故事。高層就這樣遨游在數(shù)據(jù)和報(bào)表的海洋。

一根主線、層次分明的經(jīng)營(yíng)分析體系

AMT曾經(jīng)服務(wù)過的一家企業(yè)的CEO在談到經(jīng)營(yíng)分析體系時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)，經(jīng)營(yíng)分析體系不是只為了高層而做的，不是做出來讓老板一個(gè)人拿來分析的，起碼應(yīng)該把中層的經(jīng)理們也囊括進(jìn)來。高層之所以會(huì)陷入數(shù)據(jù)和報(bào)表的海洋，陷入分析和決策的泥沼，就是因?yàn)橹袑咏?jīng)理們有時(shí)不知道在自己平時(shí)分析和決策的基礎(chǔ)上，如何為高層提供其所需的數(shù)據(jù)和報(bào)告。很多中層經(jīng)理，其部門內(nèi)部所做的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析事實(shí)上是相當(dāng)詳盡和具有說服力的，但是當(dāng)高層問他們要分析報(bào)告時(shí)，要不就是直接把大量數(shù)據(jù)直接呈報(bào)，讓高層墜入云里霧里；要不就是只報(bào)告結(jié)果，讓高層無法明辨對(duì)錯(cuò)。

到底企業(yè)需要什么樣的經(jīng)營(yíng)分析體系?AMT認(rèn)為，好的經(jīng)營(yíng)分析體系應(yīng)該是一根主線、層次分明的。一根主線，就是以投入產(chǎn)出比為核心價(jià)值考量。經(jīng)營(yíng)分析的目的就是衡量資源投入和效益產(chǎn)出之間的彈性，企業(yè)的一切運(yùn)營(yíng)都要以此為綱。促銷費(fèi)用投放市場(chǎng)，最終帶來的銷售額提升是多少?而更重要的是毛利貢獻(xiàn)提升了多少?這是企業(yè)高層最關(guān)注的，而高層也希望所有的中層經(jīng)理也能以此為標(biāo)準(zhǔn)，去度量自己

部門的工作成果，指導(dǎo)自己的工作決策。而中層在向高層提交分析報(bào)告的時(shí)候，應(yīng)該是呈現(xiàn)與投入產(chǎn)出比直接相關(guān)的核心指標(biāo)，對(duì)存在異常的指標(biāo)需要在報(bào)告中做出解釋，并提出本部門經(jīng)過分析后初步的解決方案。而高層在閱讀這份經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告時(shí)，所需要關(guān)注的不僅僅是問題，更重要的是各部門在決策中的分析邏輯。也就是說，高層希望能在經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告中看到下面的人在日常運(yùn)作中是否遵循公司的核心價(jià)值觀，是否時(shí)刻以公司的既定戰(zhàn)略目標(biāo)為行動(dòng)指導(dǎo)，是否時(shí)刻站在公司的整體利益角度考慮投入產(chǎn)出比。

層次分明，就是說經(jīng)營(yíng)分析體系不是大家把所有的原始材料都交到高層的手里，讓高層去分析，而是應(yīng)該在各個(gè)層面關(guān)注不同的關(guān)鍵指標(biāo)，做不同深度的分析。以生產(chǎn)環(huán)節(jié)為例，車間主任需要關(guān)注的是衛(wèi)生狀況、設(shè)備故障率等基礎(chǔ)的操作性指標(biāo)，并分析每天的情況，呈報(bào)廠長(zhǎng)。而廠長(zhǎng)則關(guān)心生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)、生產(chǎn)能耗、工人加班工時(shí)等更高一層的策略性指標(biāo)，并對(duì)生產(chǎn)情況進(jìn)行總結(jié)和分析，對(duì)下一步準(zhǔn)備重點(diǎn)解決的問題或工作重點(diǎn)和如此決定的原因進(jìn)行提煉，呈報(bào)高層。高層看到的報(bào)告中應(yīng)該只有生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成情況、生產(chǎn)質(zhì)量情況等核心指標(biāo)，以及中層的工作匯報(bào)。這樣的層次分解，可以讓高層看清楚整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行一些戰(zhàn)略性、前瞻性的思考和決策。前面提到的那位CEO就說過，“建立一套經(jīng)營(yíng)分析體系的目的不是讓我來分析，而是讓那些中層經(jīng)理們來分析，并讓我看到他們是如何分析的。”

動(dòng)靜皆有、視角多維的經(jīng)營(yíng)分析體系

過去，很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析工作都是由財(cái)務(wù)部門擔(dān)任的，原因是大家總覺得經(jīng)營(yíng)分析和財(cái)務(wù)分析是一回事。事實(shí)上，經(jīng)營(yíng)分析的著重點(diǎn)應(yīng)該在過程性分析上，財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)然是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的關(guān)注重點(diǎn)，但財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反映過去的情況，雖然還可以兼有對(duì)未來的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和控制，但在過程控制上卻無能為力。在分析營(yíng)銷表現(xiàn)時(shí)的時(shí)候，我們不能簡(jiǎn)單地看營(yíng)銷費(fèi)用的多少，就得出費(fèi)用過高或過低的結(jié)論；或者看銷售額的高低，就總結(jié)營(yíng)銷的成績(jī)。費(fèi)用是為了結(jié)果的達(dá)成，而其本身并不是目的；銷售額只是一個(gè)結(jié)果，而并不能反映營(yíng)銷過程的績(jī)效。因此，必須把那些反映過程的指標(biāo)納入經(jīng)營(yíng)分析體系，畢竟，這些指標(biāo)如果沒有問題的話，優(yōu)良的財(cái)務(wù)指標(biāo)自然就水到渠成了。

另外，經(jīng)營(yíng)分析的視角不能過于僵化，必須把相關(guān)的情況充分考慮進(jìn)去，必要時(shí)，還要根據(jù)實(shí)際對(duì)象尋找不同的著眼點(diǎn)。

比如分析媒體投放的績(jī)效，就需要先考慮不同媒體對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)產(chǎn)生的作用和效率。在央視投放廣告，不僅僅可以提升品牌，對(duì)市場(chǎng)銷售也具有非常有力的拉動(dòng)作用，但是花費(fèi)必然巨大；對(duì)于地區(qū)的報(bào)紙媒體，影響力可能不大，但是花費(fèi)也理應(yīng)小很多。所以，需要對(duì)不同媒體投入和產(chǎn)出有比較客觀的分析。比如，中央電視臺(tái)投入1元能賺回來10元，如果投入的綜合成本是6元，那就賺了。

再比如，對(duì)產(chǎn)品表現(xiàn)進(jìn)行分析時(shí)，就要充分考慮新老產(chǎn)品的差別。老產(chǎn)品的任務(wù)，就是要發(fā)揮金牛的作用，那么是否帶來了預(yù)期的現(xiàn)金流就是分析的重點(diǎn)；對(duì)于新產(chǎn)品，重點(diǎn)的指標(biāo)是市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)速度，分析的著眼點(diǎn)和老產(chǎn)品就有著很大的不同。

用一個(gè)客戶企業(yè)的副總的話說就是“經(jīng)營(yíng)分析，別問我希望怎么看，應(yīng)該是能讓我想怎么看就怎么看?！?/p>

完善的經(jīng)營(yíng)分析體系離不開完善的信息系統(tǒng)

經(jīng)營(yíng)分析體系之所以在很多企業(yè)還沒有實(shí)現(xiàn)，就是因?yàn)檫@些企業(yè)沒有構(gòu)建完善的信息系統(tǒng)。沒有信息系統(tǒng)，只能手工做分析，工作量太大，人手不夠，經(jīng)營(yíng)分析的工作當(dāng)然無法開展。

確實(shí)，如果把經(jīng)營(yíng)分析的工作交給手工來完成，無論是誤差率，還是及時(shí)率，都是很難保證的。在以往我們用手工做分析報(bào)告的時(shí)候，無論是各種數(shù)據(jù)的對(duì)比和一致性檢測(cè)，還是從辦事處、分公司一級(jí)級(jí)的匯總體系中，都需要不斷地對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行修改、檢察和合并工作；如果這一切都在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中完成，則可以大幅度提高數(shù)據(jù)傳輸?shù)男屎蜏?zhǔn)確性。這樣，我們就可以用節(jié)省下來的時(shí)間思考一下數(shù)據(jù)背后的問題，和最好的解決方式。

看看下面這些分析：

實(shí)時(shí)的各項(xiàng)預(yù)算的原始預(yù)算值、實(shí)際開銷值、目前結(jié)余值的統(tǒng)計(jì)分析；

營(yíng)銷費(fèi)用總體投入和銷售收入的對(duì)比分析；

不同產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比分析；

不同分公司的投入產(chǎn)出比分析；

產(chǎn)品投入費(fèi)用的投資回報(bào)分析；

渠道／客戶投入費(fèi)用的投資回報(bào)分析；

這些分析可以時(shí)時(shí)刻刻讓負(fù)責(zé)營(yíng)銷管理的各級(jí)經(jīng)理人員了解到：

現(xiàn)在還有多少預(yù)算可用?

已經(jīng)花了多少錢?都花在哪里?

花的錢起到了什么效果?花得值不值?

而如果沒有完善的信息系統(tǒng)，首先會(huì)碰到的一個(gè)問題是，工作量大，導(dǎo)致分析不能及時(shí)為決策提供支持；其次，很可能財(cái)務(wù)部和營(yíng)銷部門在費(fèi)用和收入的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上會(huì)由于標(biāo)準(zhǔn)的不同存在偏差，而信息系統(tǒng)則可以很方便地統(tǒng)一大家的數(shù)據(jù)源和統(tǒng)計(jì)口徑；最后，如果分析的視角有所轉(zhuǎn)變，完善的信息系統(tǒng)可以很方便地重新定義分析對(duì)象和方法。

目前，很多擁有完善經(jīng)營(yíng)分析體系的企業(yè)都搭建了合適的BI(商業(yè)職能)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)倉庫，讓經(jīng)營(yíng)分析體系落到了實(shí)處。