雖然早已過了日常的下班時間，可理想集團辦公大樓里的一些房間卻依然燈火通明，燈光映透下的窗戶感到格外的明亮，來來去去的員工們忙碌的身影清晰可見。大家都在為了趕時間準(zhǔn)備下一季度的訂貨會而忙碌。辦公室內(nèi)帶著一種壓力和責(zé)任。當(dāng)然，這樣的壓力和責(zé)任對于市場部和銷售部來說，并不是這一次才遇到。作為一家運動服裝企業(yè)，每年三次(春夏9—10月，秋季3—4月，冬季6月)服裝訂貨會，不僅僅是他們統(tǒng)計和獲取其直營店和經(jīng)銷商的主要訂單信息來源，更是企業(yè)整個供應(yīng)鏈順利運作的起點?？山裉旄行┎煌?，就在隔壁的會議室里，理想集團的江總裁正因為第一季度的銷售情況而憤懣不已，這個臨時召集起來的公司中層以上領(lǐng)導(dǎo)的緊急會議，從下午四點半開到現(xiàn)在，卻依然沒有要結(jié)束的跡象。大家心里都知道，今年第一季度企業(yè)推出的新品銷售業(yè)績并沒有達到江總的預(yù)期，這也是江總放棄休假火速趕回公司召集會議的主要原因。誰都不敢對下一步的工作有絲毫的怠慢，可誰又能預(yù)測，這個即將到來的冬季訂貨會，會不會成為下一個銷售目標(biāo)無法完成的季節(jié)的開始呢?

這個小城因為理想集團而驕傲，而這片熱土也給了理想集團生根和發(fā)展的土壤。早在80年代中期，江中偉憑借幾千元的原始資金，將一個作坊大的服裝企業(yè)發(fā)展成為如今年產(chǎn)值超過8億元、擁有5000多名員工的集團企業(yè)。從簡單的服裝加工到借助僑鄉(xiāng)的優(yōu)勢發(fā)展國際貿(mào)易，為國際知名品牌生產(chǎn)貼牌產(chǎn)品，憑借自身的努力和優(yōu)勢，他們成為當(dāng)?shù)厥准掖蛉雵馐袌龅钠髽I(yè)，并在加拿大、巴西等地相繼成立分公司，產(chǎn)品逐漸遠銷30多個國家和地區(qū)?？删驮谑聵I(yè)如日中天的發(fā)展之時，這位年輕的老板卻放棄了貼牌生產(chǎn)的豐厚回報，萌發(fā)了自己做品牌進入國內(nèi)市場的想法。說干就干，從原來的照著別人提供的樣品生產(chǎn)，確保質(zhì)量和交貨期；到轉(zhuǎn)而運作品牌，把握從產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)、到市場推廣、渠道體系建設(shè)，各個環(huán)節(jié)都與以往的運作有了很大的不同。而當(dāng)時的國內(nèi)市場，早已不是初期競爭無序的格局。為了贏取市場份額，理想集團通過調(diào)查分析，將自身的產(chǎn)品定位在年齡在13—25歲，時尚、叛逆的年輕一族，并通過在主流媒體投放大量廣告、邀請當(dāng)紅明星代言等方式，不斷將時尚運動的經(jīng)營理念滲透到國內(nèi)市場，并以農(nóng)村包圍城市的策略獲取市場份額。幾年后，理想集團已從一個不知名的區(qū)域性貼牌企業(yè)變成全國知名的品牌企業(yè)，曾經(jīng)體會了成功的無比喜悅。但最近一年，中國品牌服裝市場的競爭忽然變得異常嚴(yán)峻，理想集團各方都感受到了前所未有的發(fā)展瓶頸。

“我看大家還是應(yīng)該集思廣益起來，多提提自己的看法和建議，難道我們定下的這個目標(biāo)真的高了嗎?”江總裁略帶思索地說，“我今天下午剛收到傅經(jīng)理發(fā)給我的季度銷售報告，按照我們企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r，雖然做得還不錯，可是我們從市場的發(fā)展現(xiàn)狀來看，在去年的基礎(chǔ)上提高5個百分點的銷售收入應(yīng)該還是可行的，尤其是我們今年新推出的主打系列產(chǎn)品，耗費了我們那么多的研發(fā)資金，可季度的銷售收入同期相比不升卻反而下降了?”江中偉點燃了一支煙，隨著煙霧繚繞在整個會議室的上空時帶來了些許靈感，會議室里安靜得讓人窒息。

“我們每年投入那么多的促銷費用到大區(qū)和終端，還花費巨資全年在中央電視臺投放產(chǎn)品廣告，可為什么投入的費用就像進了無底洞，總不見成效呢?我們投入的這些費用最終為我們帶來了多少銷售收入?是否真得起到了實質(zhì)的作用?”江總繼續(xù)說道，“老劉，作為市場部的經(jīng)理，你們就沒有什么好的營銷策劃促進產(chǎn)品銷售嗎?”

“其實，我覺得一直以來，我們的線下廣告在終端做得就不夠好，您也知道，這幾年來，我們是按照其年度銷售額作為經(jīng)銷商的廣告費用的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，可錢是給了，他們具體怎么用這些錢，用在了哪里，因為我們不能實時地監(jiān)控，所以……”老劉說到這里，甚至還夾帶了一點怨氣，“目前，我們也在嘗試做一些可行的營銷策劃方案，可因為產(chǎn)品打折、定價職能都是由企業(yè)高層來決策的，我們也沒有機會接觸貨品，不知道在企業(yè)什么階段主推什么產(chǎn)品，更無法實時了解產(chǎn)品的銷售情況和庫存情況都怎么樣，哪個產(chǎn)品好賣，哪個產(chǎn)品滯銷?哪個產(chǎn)品需要配合推廣計劃?況且計劃總是跟不上變化，導(dǎo)致我們的計劃性不強，而制訂了的推廣計劃也總是在改。所以，我們部門除了按照要求發(fā)放規(guī)定的促銷費用給渠道終端，就是做好服務(wù)工作。確保通過渠道培訓(xùn)手冊和光盤的制作，落實我們的管理標(biāo)準(zhǔn)和制度，通過制定企業(yè)的宣傳廣告和海報等輔助開拓市場。當(dāng)然，在營銷策劃方面，我們一直在盡自身所能去做，可我想我們除了在營銷策略上找問題，我們還應(yīng)當(dāng)更關(guān)注產(chǎn)品本身，如果產(chǎn)品做得足夠好，還會擔(dān)心銷售不出去嗎?”

話說到這里，服飾中心研發(fā)部的李強不樂意了，“我們的研發(fā)方案也不是憑空而來的，我們通過銷售部門反饋上來的經(jīng)銷商的需求來制定研發(fā)策略，可每個月每個產(chǎn)品的銷售數(shù)量和金額是多少、產(chǎn)品的銷售結(jié)構(gòu)如何、各個省份，南方還是北方產(chǎn)品銷售的品類有什么差異?這些分析結(jié)果，甚至我們都沒有獲取數(shù)據(jù)的途徑，而我們畢竟是要將更多的精力放在產(chǎn)品研發(fā)的設(shè)計和技術(shù)層面，因此，我們每個季度推出的近200款新品，不僅是從以往經(jīng)驗中獲得，也是充分分析了現(xiàn)有的渠道需求的。另外，配件部的研發(fā)部門在研發(fā)上是不是應(yīng)該與我們配合一下，如果能夠形成一個一體化的風(fēng)格和策略，也許對我們的整個銷售會更有利?！崩顝娬f到這里時，銷售部傅經(jīng)理在連連點頭的同時卻也按捺不住搶先說話了。

“老劉和小李說的是，可我們部門的難處誰能體會?我也不想這邊帶領(lǐng)部門兄弟們發(fā)展開拓門店，增加銷售額，另一邊卻發(fā)現(xiàn)我們原來辛辛苦苦“賣”出去的產(chǎn)品，實際上不過是在搬倉庫而已。目前，因為信息的不透明，就連我們的大區(qū)銷售經(jīng)理也無法實時了解各區(qū)域網(wǎng)點資料、進貨數(shù)據(jù)、庫存結(jié)構(gòu)等信息，從而造成渠道壓貨和銷售信息的滯后。所以，我們也無法提供實時的銷售情況給兄弟部門參考。要知道，現(xiàn)在，我們的員工在前端為了銷售目標(biāo)而孤軍奮戰(zhàn)，在后方卻沒得到為了達成目標(biāo)而進行針對性的營銷和市場計劃，可最終完不成指標(biāo)接受考核的卻是我們，兄弟們的意見都很大啊。”

“嗯，這還只是問題的一個方面，”配件研發(fā)中心的肖曉明補充說，“跟一些國外知名品牌的企業(yè)相比，我們產(chǎn)品的研發(fā)周期實在是太長了，研發(fā)中心往往是提前一年就和銷售部一起配合做第二年的產(chǎn)品提案，往往是這邊做明年秋季的產(chǎn)品規(guī)劃，但是今年的產(chǎn)品還未銷售，因此我們無法根據(jù)市場的最新動向確定產(chǎn)品規(guī)劃，而只能在當(dāng)前的基礎(chǔ)上進行預(yù)估。我們的產(chǎn)品在質(zhì)量和價格上都具有很好的競爭優(yōu)勢。除此之外，我們之所以能在前幾年的競爭中取得了特別好的成績，我想是因為我們在自身定位上合理的引入我們倡導(dǎo)的運動和市場概念的結(jié)合，并且請用明星和知名媒體和我們一起造勢等，通過多方努力所帶來的品牌效應(yīng)?！毙悦髡f到。

“可是市場并不是一成不變的，恰恰相反，它時刻地

在發(fā)生著變化?！备到?jīng)理繼續(xù)接過話題，“我認為集團第一個季度銷售停滯不前，一方面是我們自身存在著問題，另一方面，我們的競爭對手早已經(jīng)學(xué)會了我們做品牌的方式，以往我們在中央一臺投放廣告的優(yōu)勢如今早已經(jīng)被鋪天蓋地的廣告所覆蓋。而我們的競爭對手，不僅把我們的成熟產(chǎn)品模仿得淋漓盡致，就連推出的新產(chǎn)品也領(lǐng)先我們一籌。就在上個月，浩天集團推出的烽火系列運動系列產(chǎn)品雖然晚于我們的同期新品上市一個星期，可因為他們剛好借用了前段時間男孩們非常愛看的《烽火大戰(zhàn)》動畫片所帶來了廣告效應(yīng)，率先與對應(yīng)的發(fā)行方進行合作，不僅推出了烽火系列的運動服裝，還有相應(yīng)的帽子、手表等配件印制同樣的花色圖案，就連促銷贈送的產(chǎn)品也進行了配套，這一次他們算是賺足了眼球和鈔票啊?！?/p>

“是的，是的，今年年初一開始，隨著各大市場同類競爭品牌都推出了自己的新品和對應(yīng)的促銷策略，其搶奪市場份額的趨勢似乎已經(jīng)愈演愈烈；而更為嚴(yán)酷的是，就連某國際知名企業(yè)今年也一改往年堅守高端市場的策略，推出了幾款性價比頗高的時尚運動系列產(chǎn)品，蠶食原本已經(jīng)競爭十分激烈的中低端市場。”老劉繼續(xù)補充道。

“那你們看，我們該如何去應(yīng)對呢?”聽了這么多，江總終于開始發(fā)問。

“我覺得，我們還是應(yīng)該保持現(xiàn)有的品牌理念和已經(jīng)打下來的優(yōu)勢，固守品牌，進一步將市場做深做透。畢竟，我們采取的是農(nóng)村包圍城市的策略，而我們的優(yōu)勢和品牌形象也一直是定位在買得起的中低端時尚品牌，我們應(yīng)該借助這個優(yōu)勢爭取把我們的競爭對手再一次打壓下去，并將他們遠遠的甩在后面……”研發(fā)中心肖曉明說。

“我看不可行，我們現(xiàn)在的這個蛋糕到底還有多大?我們是不是已經(jīng)達到了目前份額奪取的飽和狀態(tài)?目前來看，我們還有什么更好的競爭優(yōu)勢來打壓我們的競爭對手呢?即使今天打壓下了A，明天會不會又出現(xiàn)了B?我覺得，更為長遠和補充的方法是通過開拓新的品牌，進入利潤率更高的高端產(chǎn)品領(lǐng)域，我們能成功地打響現(xiàn)在的品牌，為什么就不能再創(chuàng)一次輝煌呢?”傅經(jīng)理說道。

“可是，這就意味著我們不僅需要人力、財力、物力，還需要面對與國際巨頭和國內(nèi)領(lǐng)頭品牌競爭的強大壓力。且不說外壓，就說我們現(xiàn)在的人力資源和行政管理部門吧，我們申請的招聘需求遲遲不給落實，好不容易協(xié)助我們招到了個合適的人才，卻又在薪酬待遇和福利上百般刁難。我們總覺得是被他們管著……”

……

辦公室里階段性的安靜再也無法持續(xù)了，大家開始你一言我一語的發(fā)表著建議、牢騷、爭執(zhí)，大聲說的，小聲抱怨的。江中偉并沒有中止這種稍微混亂的局面，而是認真地回味著之前大家說過的那些話，可他心里也知道，這些問題，哪里有那么好解決呢?從目前來看，研發(fā)部門提前進行新一年度的產(chǎn)品研發(fā)，其周期過長是個事實，由此也可能導(dǎo)致因為產(chǎn)品與市場契合的理念不夠，可即使這樣，依然存在著產(chǎn)品不能按時交貨的問題。就拿服飾中心來說，每一個季度服飾中心的研發(fā)部與營銷中心一起確定產(chǎn)品品類和結(jié)構(gòu)，高層都會參與，形成《產(chǎn)品系列數(shù)量規(guī)劃》，而每一次的產(chǎn)品訂貨會結(jié)束后，銷售部的員工就要花費將近10天左右的時間，夜以繼日地進行產(chǎn)品訂單的拆單、錄入，多種品類、顏色、型號產(chǎn)品的訂貨，其工作量之大，讓人望而卻步。訂單拆分完畢后，企業(yè)則要根據(jù)生產(chǎn)和外部供應(yīng)商的情況下達生產(chǎn)計劃。由于生產(chǎn)排單中產(chǎn)能計算的不準(zhǔn)確，使得產(chǎn)品常常不能如期按照合同完工。目前來看，企業(yè)向供應(yīng)商下的訂單都是比較大的，而供應(yīng)商生產(chǎn)線一旦啟動，后面就很難再調(diào)整。因為訂單都是一批批安排的，在生產(chǎn)中每個外部供應(yīng)商通常是二三十萬的單品都生產(chǎn)完畢之后才轉(zhuǎn)而生產(chǎn)下一種品類的產(chǎn)品。一個季度近千萬件的訂單，因為無法在整體生產(chǎn)上進行協(xié)調(diào)，就連生產(chǎn)部自己也無法實時地了解生產(chǎn)進度情況，更不要說向銷售部門反映。而千萬件的總單因為不能細分到時間、經(jīng)銷商，中間調(diào)整起來就很麻煩，如果中間有些款出了問題，即使是最緊的，也只能調(diào)動其他的生產(chǎn)線，引起其他產(chǎn)品的生產(chǎn)安排麻煩。因為產(chǎn)能的限制，生產(chǎn)周期的漫長，所以臨時的插單補單情況是很少的。而究竟該先生產(chǎn)哪些產(chǎn)品、后生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，他們并沒有過多的考慮優(yōu)先級。

“我們在直接財務(wù)成本上控制的可能有些太嚴(yán)格，這樣也許并不利于我們發(fā)展好的供應(yīng)商來保證及時生產(chǎn)?！币恢闭J真聽著沒有發(fā)話的財務(wù)經(jīng)理周楚生這時候也開始反思起來，他的話倒像是摸透了江中偉正在思考著的問題?！捌鋵?，我們也想配合業(yè)務(wù)部門做好供應(yīng)商管理的工作，可是目前反映的問題最多的就是供應(yīng)商財務(wù)結(jié)算的流程太長，因為我們沒有辦法答復(fù)供應(yīng)商付款的具體時間，當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)入庫，需要多個人簽訂后，才能開始付款排期，這也引起了一些供應(yīng)商的不滿，好的供應(yīng)商可能因此選擇了離開。另外，從目前來看，我們的回款比較集中在月底，而開支則主要在集中在月中，存在資金缺口，從年度看資金支出的高峰在12～1月及5～6月，而回款要延后1—2個月，同樣也存在資金缺口。從年度來看，對于月中的資金缺口，我們可以采用延遲幾天支付和銀行貸款方式解決。而對于年度的資金缺口，采用銀行貸款和銀行承兌匯票的方式解決。而其他日常費用的支付流程，正常來說兩周可以流轉(zhuǎn)完畢，可是趕上審批人出差等原因，這個時間就不好確定了?！?/p>

周楚生曾經(jīng)無奈地將自己叫成“賬房先生”。誠然，這幾年公司發(fā)展得飛快，可是各個部門卻似乎還沒來得及與公司快速發(fā)展匹配起來。其實，早在三年前，理想集團就考慮了通過信息化來實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的自動化問題?？梢恢币詠?，信息部門的就那么幾個員工，雖然每天忙忙碌碌，可大多數(shù)還是因為其他部門在硬件維護、軟件操作和安裝方面搞不明白而被抓去救急。而已經(jīng)投入使用的一些零散的系統(tǒng)也并沒有給工作帶來多大的便利，比如他們在04年開始試用，05年正式使用的致誠的分銷系統(tǒng)，由于前期上系統(tǒng)時沒有與財務(wù)進行良好的溝通，造成系統(tǒng)不滿足財務(wù)需求，而經(jīng)過與致誠幾次的后續(xù)溝通都沒能解決目前系統(tǒng)面臨的問題，使得分銷系統(tǒng)中的財務(wù)模塊一直沒有用。所以，除了報稅用致誠的軟件以外，其他的帳務(wù)處理還都是用手工的Excel來處理。此外，公司也上了如物料、工資等系統(tǒng)，可實際用起來卻總不能擺脫手工做報表等煩惱。職能部門提出來的要求，信息部的員工卻實現(xiàn)不了，久而久之，大家都形成了不管什么系統(tǒng)都湊合用的習(xí)慣。

“以現(xiàn)有繁雜的工作量，用手工的操作方式，能做到目前的水平，我們部門員工還是付出了相當(dāng)?shù)呐Φ?。”周楚生說道，“但是下一步，如果公司真的有計劃調(diào)整產(chǎn)能，擴大產(chǎn)量，我想我們就很難保證了……”

不知不覺夜幕已經(jīng)完全降臨，雖然大家都說出了自己的困惑和想法，可在江總看來，他內(nèi)心中存在的疑惑和問題并沒有得到解決。“市場并不是一成不變的，恰恰相反，它時刻地在發(fā)生著變化?！备到?jīng)理的話讓江中偉思緒萬千，我們憑借良好的品牌營銷成功地開拓了市場，如今這個品牌已經(jīng)家喻戶曉

了，可我們卻并沒有因為持續(xù)的投入而獲得更多的市場。面對著稍縱即逝的機會，江中偉頭一次感覺到強烈的危機感。

[經(jīng)理人看法]

葛新紅AMT咨詢經(jīng)理

當(dāng)企業(yè)從作坊式的生產(chǎn)模式快速發(fā)展至具有一定規(guī)模后，成功轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵。

案例中理想集團所遭遇的困境對很多人來說來說并不陌生。當(dāng)企業(yè)在從作坊式的生產(chǎn)模式快速發(fā)展到具有一定的規(guī)模之后，該如何實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，使管理向規(guī)范化、精細化轉(zhuǎn)變，由此積累可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢是很多民營企業(yè)都需要面對的問題。

理想集團在創(chuàng)業(yè)以及高速發(fā)展的過程中，憑借自身以及環(huán)境的力量能夠率先創(chuàng)建自主品牌并迅速占領(lǐng)市場，其成功是自然而然的。但是，行業(yè)的競爭在加劇，在新的挑戰(zhàn)面前，固步自封顯然是不行的，讓我們看看理想集團究竟存在哪些問題：

首先，在企業(yè)戰(zhàn)略方面，理想集團尚未確立明確企業(yè)中長期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，企業(yè)依然處于銷售導(dǎo)向階段，使其管理決策都是短期行為，難以為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展形成不斷積累的競爭優(yōu)勢，這也是很多快速成長型企業(yè)曇花一現(xiàn)的根本原因。

其次，從各核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域方面來看：在產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域，由于企業(yè)對市場需求信息、競爭對手信息不能充分及時地了解，使其產(chǎn)品研發(fā)更多還是憑借研發(fā)人員的個人經(jīng)驗；同時，在產(chǎn)品規(guī)劃方面，也缺乏統(tǒng)一的品牌形象定位。在內(nèi)部生產(chǎn)供應(yīng)領(lǐng)域，由于理想集團完全按照期貨模式生產(chǎn)，造成訂單過于集中，使供應(yīng)鏈缺乏柔性，造成供應(yīng)鏈服務(wù)水平降低，不能及時交貨，同時存在生產(chǎn)出來的貨品庫存積壓的風(fēng)險。在營銷領(lǐng)域，市場部和銷售部普遍存在的問題是對渠道銷售信息的難以掌握，使?fàn)I銷體系的運作缺乏指引和方向。

最后，在企業(yè)支持流程方面，財務(wù)仍處于從事“算賬”和“付款”基礎(chǔ)職能階段，在管理職能上存在較多的缺失。在信息化方面，企業(yè)的信息化應(yīng)用水平較低，使信息化在管理提升方面沒有發(fā)揮真正的價值。通過以上分析我們發(fā)現(xiàn)，理想集團的問題集中在兩方面：一方面是如何明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)制定長遠的發(fā)展目標(biāo)和方向；另一方面是如何借助信息化工具，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，建立科學(xué)的管理體系，使企業(yè)內(nèi)部管理向體系化、精細化方向發(fā)展。

理想集團當(dāng)務(wù)之急需要從“管理+IT”兩方面入手，結(jié)合行業(yè)特點、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)管理模式制定新的信息化戰(zhàn)略規(guī)劃。

祝軼芳深圳中興通訊股份有限公司項目經(jīng)理

肖利華深圳東方逸尚服飾有限公司常務(wù)副總

只有把計劃一執(zhí)行一分析監(jiān)控調(diào)整這個圓畫圓了并進行持續(xù)優(yōu)化，才能成就基業(yè)長青的企業(yè)。

案例中的企業(yè)和目前大多數(shù)企業(yè)一樣，只有執(zhí)行環(huán)節(jié)，包括開發(fā)、采購、生產(chǎn)、配送、銷售、市場推廣等具體執(zhí)行的環(huán)節(jié)，而缺少計劃和監(jiān)控這兩個全局性的、跨職能、跨部門的重大環(huán)節(jié)，一個是源頭，一個是閥門。缺少了全程透明的供應(yīng)鏈計劃體系，企業(yè)不知道前進的目標(biāo)和方向，而少了監(jiān)控調(diào)整環(huán)節(jié)則不知道企業(yè)是否受控，是否該進行例外干涉，根據(jù)市場實際需求和當(dāng)前庫存、競爭對手活動等情況決定是該踩剎車(控制下單量、翻單量、補充款量、降低折扣等)還是該加油門(加大下單量、翻單量、補充款量、保持高折扣等)。案例中的企業(yè)也明顯缺少這2環(huán)。如圖2—2所示。