來自企業(yè)的聲音

只有清楚地地知道現(xiàn)實(shí)中的處境，并且清楚地知道要到達(dá)的方向，才能確定好最優(yōu)路徑。盲目的開端，即使有運(yùn)氣的成份，即使充滿了激情也講究了辦法，仍未必能夠?qū)蛘_的結(jié)果。

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系(SISS)中戰(zhàn)略實(shí)施路徑這一模塊，是戰(zhàn)略目標(biāo)從上往下落的第一步，是貫徹方針政策的關(guān)鍵。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型迫在眉睫

弗雷德利克·格魯克在評論拿破侖的成敗時(shí)寫道，“拿破侖之所以勝利，是因?yàn)樗臄橙巳圆捎眠m用于以往戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和組織形式。而當(dāng)他敗于威林頓、俄國人及西班牙人時(shí)，又因?yàn)樗麑橙瞬捎昧恕酝兄行У膽?zhàn)略，而敵人以新的思維建立了不是適用于過去、而是適用于未來的戰(zhàn)略?！?/p>

當(dāng)今的企業(yè)界，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，由于對環(huán)境變化的反應(yīng)較慢，無法繼續(xù)維持以前的成功績效水平，市場份額不斷降低，甚至走向了破產(chǎn)的邊緣。達(dá)爾文說過“那些能夠生存下來的并不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應(yīng)變的?！比魏纹髽I(yè)的核心業(yè)務(wù)如果不能隨時(shí)進(jìn)行改革，那么它的獲利能力和市場競爭力必將受到削弱。在超級競爭環(huán)境中長期成功的道路不是試圖維持長期優(yōu)勢，而是追求獲得一系列暫時(shí)的優(yōu)勢，使公司比產(chǎn)業(yè)中的其他公司領(lǐng)先一步(如圖2-1所示)。德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所的首席執(zhí)行官小詹姆士·科普蘭曾對《首席執(zhí)行官》雜志說：“什么也沒有改變基礎(chǔ)商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)。有很多資本仍然很好，龐大依然很好。問題出在你讓龐大使你行動(dòng)緩慢，或者你讓你的經(jīng)驗(yàn)使你相信你的方法是最好的方法之一。公認(rèn)的蒸蒸日上的公司是那些不被成功沖昏頭腦的公司，它們在市場上保持著機(jī)動(dòng)靈活。”杰克·韋爾奇也經(jīng)常說：“如果你速度不是很快，而且不能適應(yīng)變化，你將很脆弱。這對世界上任何一個(gè)國家的任何一個(gè)企業(yè)的任何一個(gè)部門都是千真萬確的。”

傳統(tǒng)影像行業(yè)的龍頭老大柯達(dá)因?yàn)閷Νh(huán)境變化估計(jì)不足而導(dǎo)致錯(cuò)過最好的轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)，導(dǎo)致傳統(tǒng)業(yè)務(wù)逐漸萎縮，而在新產(chǎn)品領(lǐng)域面臨著更殘酷的競爭。過去4年里，柯達(dá)公司的收入下降3.4％，利潤減少了60％。公司還解雇了近1.2萬名員工，其債券評級也被下調(diào)至垃圾級。雖然在鄧凱達(dá)之前的領(lǐng)導(dǎo)下，柯達(dá)已坐上了美國數(shù)碼相機(jī)銷售的頭把交椅，但存在的問題還是相當(dāng)明顯的。去年，柯達(dá)僅僅從他們53億美元的數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)得到了4，600萬的利潤。為此，首席執(zhí)行官鄧凱達(dá)不得不決定提前退休。顯然，柯達(dá)的漫漫轉(zhuǎn)型路還將繼續(xù)艱辛下去。再看看IBM，藍(lán)色巨人在成功的轉(zhuǎn)型后又充滿活力地繼續(xù)著大象也能跳舞的童話。

而進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，中國幾乎各個(gè)行業(yè)都提出要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：以聯(lián)想、神州數(shù)碼為代表的IT業(yè)，以康佳、廈新為代表的家電業(yè)，以中國電信、中國移動(dòng)為代表的通信業(yè)，以首鋼為代表的傳統(tǒng)鋼鐵產(chǎn)業(yè)，等等。

一切跡象都在傳遞一個(gè)聲音，對于大多數(shù)企業(yè)來說，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已迫在眉睫。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅是定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，常常被企業(yè)理解為就是轉(zhuǎn)變一下戰(zhàn)略，就是重新定一個(gè)戰(zhàn)略。真是如此嗎?

打個(gè)比方，一家優(yōu)秀的企業(yè)就好比是一臺(tái)機(jī)器，這臺(tái)機(jī)器原本是一臺(tái)黑白打印機(jī)，一旦選定了文本，發(fā)出打印指令，就是打印出理想的印刷品?，F(xiàn)在你突然想讓打印成果全都是色彩紛呈現(xiàn)出了，總不能對著機(jī)器默念幾句，再按下打印按鈕，就指望一張五顏六色的紙張從機(jī)器里出來吧。

再打個(gè)比方，誰都知道劉翔是跑1110米欄的，現(xiàn)在突然讓他跑100米了，目標(biāo)還是奧運(yùn)冠軍，怎么辦?領(lǐng)導(dǎo)把他叫來，“劉翔啊，你從明天開始跑100米啦，要繼續(xù)為國爭光啊!目標(biāo)北京奧運(yùn)!”好了，戰(zhàn)略制定好了，轉(zhuǎn)型了，劉翔轉(zhuǎn)跑100米了。接下來呢，就讓他繼續(xù)原來每天的訓(xùn)練，然后去參加北京奧運(yùn)了，不用說，基本也就是第一輪之后就可以回家寫檢查了。

今天，很多國內(nèi)企業(yè)都在制定戰(zhàn)略。過去大家普遍還是習(xí)慣于跟著感覺走，領(lǐng)導(dǎo)拍拍腦袋就是戰(zhàn)略。要轉(zhuǎn)型也是一樣，拍拍腦袋就是新戰(zhàn)略。但現(xiàn)在很多企業(yè)每過3-5年就會(huì)聘請咨詢公司為其戰(zhàn)略調(diào)整提供咨詢和輔助決策。咨詢通過自己的知識(shí)、智慧和經(jīng)驗(yàn)來幫助客戶進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，形成戰(zhàn)略規(guī)劃方案，呈交給客戶，完成一個(gè)戰(zhàn)略咨詢過程。但很多咨詢方案，結(jié)果都被束之高閣了，毫無價(jià)值。為什么呢?就是咨詢公司走了以后，企業(yè)開始搞轟轟烈烈的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，結(jié)果發(fā)現(xiàn)那個(gè)看上去很好的新戰(zhàn)略怎么就跟天上的月亮一樣，看著挺美，卻怎么也摸不著。

更有甚者，一些顧問仗著企業(yè)往往重戰(zhàn)略，輕轉(zhuǎn)型，胡亂拼湊一個(gè)根本不符合企業(yè)實(shí)際情況的戰(zhàn)略。反正你只是看，戰(zhàn)略寫好就行了，至于轉(zhuǎn)型，大家馬馬虎虎就過去了。誰去管戰(zhàn)略是否可以通過轉(zhuǎn)型來實(shí)現(xiàn)呢?有這樣一個(gè)故事。有一只小老鼠被貓追得很緊，恰好途中遇到一位咨詢師，便求救到：“大哥，后邊有貓追我，怎么辦?”答曰：“你學(xué)兩聲狗叫，就可以把貓嚇跑了”。小老鼠大喜，回身等貓追到，一張嘴，就哭出來了。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)自己根本不會(huì)學(xué)狗叫，咨詢師也沒說怎么樣學(xué)狗叫。咨詢師正色道：“我們做咨詢的，就是出方案，不管實(shí)施的”。戰(zhàn)略是定了，可轉(zhuǎn)型呢?戰(zhàn)略是一個(gè)名詞，定好了，寫出來了，就算完成了。可轉(zhuǎn)型是個(gè)動(dòng)詞，這里面可是有過程的。所以，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，絕非不僅僅是定戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要路徑圖

有了戰(zhàn)略，如何保證公司在戰(zhàn)略指導(dǎo)下的有效轉(zhuǎn)型?如何使企業(yè)這部機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)正常?就和開長途車一樣，必須要有一個(gè)線路清晰，階段目標(biāo)明確的路徑圖。戰(zhàn)略目標(biāo)具有宏觀性、全面性的特點(diǎn)，但其一定是可分的。我們甚至可以認(rèn)為，不可分的戰(zhàn)略目標(biāo)，是不可實(shí)現(xiàn)的，也是不合格的。戰(zhàn)略目標(biāo)作為一種總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)和總要求，是可以分解成某些具體目標(biāo)、具體任務(wù)和具體要求的。這種分解既可以在空間上把總目標(biāo)分解成一個(gè)方面又一個(gè)方面的具體目標(biāo)和具體任務(wù)，又可以在時(shí)間上把長期目標(biāo)分解成一個(gè)階段又一個(gè)階段的具體目標(biāo)和具體任務(wù)。人們只有把戰(zhàn)略目標(biāo)分解，才能使其成為可操作的東西。戰(zhàn)略目標(biāo)的分解應(yīng)自上而下，逐層分解，形成部門的子目標(biāo)，直至最基層的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的可操作性。

青島海爾集團(tuán)就是一個(gè)不錯(cuò)的例子。海爾企業(yè)管理的精髓之一，就是把任何一個(gè)總目標(biāo)科學(xué)準(zhǔn)確地細(xì)化分解。海爾細(xì)化分解組織目標(biāo)是按“集團(tuán)——本部——事業(yè)部——各職能部門——責(zé)任部門——個(gè)人”的方式層層展開的。在細(xì)分的過程中，量化每個(gè)目標(biāo)管理的細(xì)節(jié)，即目標(biāo)管理細(xì)節(jié)的量化。有了量化，就可以衡量，也就能夠?qū)崿F(xiàn)對轉(zhuǎn)型過程中各環(huán)節(jié)的控制。分解后的子目標(biāo)，有層次，有先后，有衡量標(biāo)準(zhǔn)，串聯(lián)起來就是一幅企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑圖。在這樣的路徑圖的指引下，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才算有了規(guī)劃，有了參照地圖。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程控制是關(guān)鍵

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有了路徑圖，并不是就高枕無憂了。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，未知的困難會(huì)接踵而來，勢必不斷帶來各種問題。因此，必須按照階段性目標(biāo)，制定明確和路徑圖中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)相匹配的行動(dòng)計(jì)劃和衡量指標(biāo)，讓問題及早暴露出來。同時(shí)，還要考慮到各目標(biāo)之間的邏輯聯(lián)系，比如降低庫存和提高供貨準(zhǔn)確率之間的關(guān)系，避免割裂地去看各個(gè)目標(biāo)，以至制定出不合理的衡量指標(biāo)。

過程控制由兩個(gè)部分組成，一部分是監(jiān)控體系，一部分是控制行動(dòng)。

監(jiān)控體系就好比是飛機(jī)的儀表盤，飛機(jī)的駕駛員并不需要對所有的飛行參數(shù)進(jìn)行監(jiān)控，僅僅需要對最關(guān)鍵的幾個(gè)控制點(diǎn)進(jìn)行始終的關(guān)注，而對于其他參數(shù)則只需要在其出現(xiàn)異常情況而發(fā)出報(bào)警時(shí)才需要關(guān)注，這樣就能夠使飛機(jī)駕駛員集中精力抓住飛機(jī)飛行的主要方面，以確保飛機(jī)能夠按計(jì)劃順利達(dá)到目的地。

在對企業(yè)運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)控時(shí)，對照衡量指標(biāo)，不斷發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，并及時(shí)組織相關(guān)人員進(jìn)行分析。如果是企業(yè)運(yùn)營出了問題，就及時(shí)對相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行糾正；如果是外部環(huán)境出了問題，就要考慮調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃或修訂分目標(biāo)乃至戰(zhàn)略了。

過程控制讓戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的問題及時(shí)預(yù)防，及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)調(diào)整，從而使企業(yè)能夠順利實(shí)現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)。