渠宏偉

近幾年，我國飲料年產(chǎn)量以超過20％的年均增長率遞增，已達到1300多萬噸。在產(chǎn)量增長的同時，品種也日趨多樣化，競爭日趨白熱化。但是，目前飲料行業(yè)企業(yè)形成規(guī)模生產(chǎn)的還不多，在全國范圍內(nèi)有一定影響力和占較高市場份額的企業(yè)也比較少。由于我國飲料行業(yè)是高成長性的行業(yè)，因而在管理上還沒有完全跟上企業(yè)發(fā)展的步伐；管理能力較弱，已經(jīng)制約了行業(yè)的發(fā)展；同時外資飲料企業(yè)的不斷進入，不僅加劇了競爭，而且加快了對行業(yè)人才的爭奪；因此我國的飲料企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，就應(yīng)抓住績效管理這一人力資源管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，激勵和留住行業(yè)內(nèi)的人才為我所用，并使其發(fā)揮出最大的效能，實現(xiàn)企業(yè)做大做強的目標(biāo)。

績效瓶頸促使管理變革

L公司是某省的龍頭飲料企業(yè)之一，近年來業(yè)務(wù)快速發(fā)展，2001年至2005年公司的營業(yè)收入以30％的年均增長率增長，2005年已經(jīng)達到了20億元，并且當(dāng)時還提出了2010年實現(xiàn)銷售收入100億元、利潤10億元，進入該行業(yè)50強的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，L公司員工數(shù)量激增，結(jié)構(gòu)變化較大，2001年至2005年員工的年均增長率達30％，至今總數(shù)已達萬多人，其中主管以上管理人員達到了500多人，年均增長率超過40％，管理也變得更加復(fù)雜。雖然人員的規(guī)模在不斷擴大，但是2005年至2006年，企業(yè)的效益沒有較快的增長，甚至有一段時間出現(xiàn)下滑，其中一個重要的原因就是員工的工作積極性沒有被充分調(diào)動起來，公司在人力資源管理方面存在以下問題：

1、公司的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有與績效管理結(jié)合起來。L公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)是明確的，但是在戰(zhàn)略實施過程中，沒有將目標(biāo)層層分解到各個相關(guān)部門，更沒有將相應(yīng)的任務(wù)指標(biāo)與公司的績效考核結(jié)合。雖然公司每年都會制定全年的經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，但總是“雷聲大，雨點小”，口號喊得很響亮，到年底卻總完不成任務(wù)，原因主要在于沒有將每年的目標(biāo)任務(wù)向下層層分解，更沒有績效考核的意識。

2、績效評價不科學(xué)，主要以定性評價為主。雖然L公司有年底工作述職的制度，但是評價的指標(biāo)和內(nèi)容都是以工作態(tài)度、能力等定性評價為主，評價時存在“你好我好大家都好”的心態(tài)，每個人評價的分數(shù)都挺高，關(guān)鍵業(yè)績內(nèi)容被放在一邊，這就導(dǎo)致績效評價沒有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)做支撐，考核與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不能達成一致。

3、員工的薪酬沒有與業(yè)績掛鉤。L公司員工的薪酬都相對穩(wěn)定，除非平時遲到早退，違反工作條例，象征性地扣除一點工資之外，一般情況下員工只要遵紀(jì)守法、做一個規(guī)規(guī)矩矩的企業(yè)好公民，工資和獎金都不會受影響。比如：銷售部門業(yè)績即便不能完成，也不影響工資和年終獎。因而，L公司缺乏績效導(dǎo)向的公平的利益分配機制，無法體現(xiàn)員工業(yè)績優(yōu)劣的差異，存在大鍋飯的現(xiàn)象。

面對公司戰(zhàn)略無法實現(xiàn)的問題，L公司的管理層不得不開始著手考慮公司的績效管理問題。事實上，L公司存在的上述問題究其原因是沒有建立一套科學(xué)合理的績效管理體系，最緊迫的任務(wù)是引入一種適合本公司的績效管理辦法，加強對員工的績效考核，從而獎優(yōu)罰劣，激發(fā)員工的工作熱情和潛力，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。

針對L公司存在的以上問題，在目前我國企業(yè)廣泛采用的績效管理方法中，比較適合該公司的績效管理方法是平衡計分卡(BSC)。平衡計分卡主要以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為切入點，并且從財務(wù)收益、管理運營、客戶服務(wù)、學(xué)習(xí)成長等四方面將戰(zhàn)略目標(biāo)向下層層分解。之所以要從這四個角度去考核，是因為，一方面，作為高成長的飲料行業(yè)，市場競爭十分激烈，必須以客戶為導(dǎo)向，關(guān)注消費者需求的變化，深挖市場潛力；另一方面，由于該行業(yè)的管理基礎(chǔ)和管理能力都較為薄弱，還要大力提升管理水平；還有，該行業(yè)的高級人才較為缺乏，只有十分注重員工的學(xué)習(xí)和成長，才能夠為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力。只要這幾方面做好了，企業(yè)經(jīng)濟收益目標(biāo)的實現(xiàn)也將是水到渠成。

七個步驟實施績效考核

建立一套系統(tǒng)完善的績效管理系統(tǒng)是一個非常復(fù)雜的工程，本文主要從績效指標(biāo)設(shè)計和考核實施的角度出發(fā)，分析L公司是如何通過績效管理來解決企業(yè)內(nèi)部管理問題的。

導(dǎo)入績效管理理念，全員參與績效考核

筆者曾了解的一家企業(yè)為了提升公司整體績效，請咨詢公司做了一套績效考核方案，推行了半年后就胎死腹中。其實并非績效管理方案不好，而是這家企業(yè)歷史上就沒有什么績效考核的意識，實施績效考核之前也沒有對員工進行充分的理念宣貫培訓(xùn)，對績效考核到底是什么，為什么要進行績效考核都沒有正確的認識。員工總認為績效考核是為了約束員工，是“鎖鏈”，是“大棒”；而且在實施績效考核的過程中，主要是人力資源部每天在忙，員工幾乎沒有參與績效考核的過程中，只知道績效考核結(jié)果，不知道這個結(jié)果是如何得出的?？梢?，方案的無疾而終也在情理之中。

因為L公司員工績效考核的意識同樣非常淡薄，所以前期進行績效管理知識的培訓(xùn)是很重要的，讓大家理解績效管理的真正目的是為了提高個人的能力和企業(yè)的業(yè)績，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。只有將“蛋糕”做得更大，員工才能夠分享得更多，才有更大、更好的發(fā)展空間。同時，要讓員工知道，績效管理并非只是人力資源部門的事，企業(yè)全體員工都需要參與績效管理的全過程。

結(jié)合公司戰(zhàn)略，從BSC的四個維度，設(shè)計績效指標(biāo)

由于L公司這幾年處于快速發(fā)展期，績效考核應(yīng)更加注重務(wù)實與高效，并根據(jù)平衡計分卡的理念，從財務(wù)、管理運營、客戶服務(wù)、學(xué)習(xí)成長四個維度來對員工的績效指標(biāo)進行設(shè)計，并分為任務(wù)績效考核和態(tài)度能力績效考核兩方面。

任務(wù)績效考核的指標(biāo)分為定量指標(biāo)與基于GS(goalsetting，工作目標(biāo)設(shè)定)的定性指標(biāo)兩部分。定量考核指標(biāo)是可以量化衡量該部門或崗位的工作職責(zé)完成情況的關(guān)鍵指標(biāo)，GS指標(biāo)一般是不易量化，或給出行為量化標(biāo)準(zhǔn)后需要主觀評價的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，根據(jù)部門或者個人工作計劃設(shè)定。例如：銷售部門經(jīng)理崗位的績效指標(biāo)包括財務(wù)類指標(biāo)(如銷售收入完成率等)、管理運營類指標(biāo)(如飲料經(jīng)銷商、代理商增長的數(shù)量等)、客戶服務(wù)類指標(biāo)(如客戶服務(wù)的投訴次數(shù)等)、學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)(如參加培訓(xùn)合格率等)，這些都是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以定量化考核為主。GS指標(biāo)作為定性評價指標(biāo)，能彌補完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面反映員工的表現(xiàn)，尤其是基層員工。比如客戶的滿意度需要通過問卷調(diào)查或走訪客戶的方式獲得；部門內(nèi)員工的團隊協(xié)作性，可以以一定的標(biāo)準(zhǔn)表示，比如0～50表示很差；51～70表示較差；71～90表示良好，91～100表示優(yōu)秀。

態(tài)度能力績效指標(biāo)主要是對員工工作的態(tài)度和能力的階段性定性評價，評價也分為四個標(biāo)準(zhǔn)。例如：評價銷售部經(jīng)理的工作態(tài)度的積極性或工作能力方面，不同的標(biāo)準(zhǔn)對態(tài)度和能力的定性描述是不同的，也可以一定的

標(biāo)準(zhǔn)表示，如O～50，表示工作非常懈怠，業(yè)績不能夠保質(zhì)保量完成，管理能力很差；51～70，表示工作完成有些滯后，基本能夠完成銷售業(yè)績，管理能力較弱；71～90，表示工作按時完成，銷售業(yè)績保質(zhì)保量完成，有一定的管理能力：91～100，表示工作非常積極，銷售業(yè)績不僅保質(zhì)保量完成，而且超額完成，管理能力強。

績效考核指標(biāo)的選取，還要緊密結(jié)合企業(yè)實際，主要以崗位關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、需提升和改進的方面為基礎(chǔ)，比如：人力資源部經(jīng)理崗位，目前L公司在人力資源管理方面比較突出的問題是人員的流動比較頻繁，人員培訓(xùn)效果差，績效考核沒有實施等需要改進的問題，那么就可以選取人員流失率、培訓(xùn)合格率、績效考核實施效果等指標(biāo)來進行評價。當(dāng)然在選取指標(biāo)的過程中，還要注意績效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)是否容易獲得，是否符合公司目前的管理現(xiàn)狀，是否已經(jīng)有一些經(jīng)驗數(shù)據(jù)的積累等，因為如果考核數(shù)據(jù)難以獲取，將會大大增加績效考核實施的難度，并嚴(yán)重影響績效考核實施的效果。

根據(jù)員工層次和類別，設(shè)置指標(biāo)權(quán)重

在設(shè)置任務(wù)績效考核和態(tài)度能力績效考核指標(biāo)的權(quán)重時，應(yīng)該采取分類的辦法，不同層次、不同類別的員工備考核指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該有所不同。對于企業(yè)高層來說任務(wù)績效的權(quán)重較高，可以達到60％～70％，態(tài)度能力績效權(quán)重占到30％～40％；對于中層部門經(jīng)理來說，任務(wù)績效和態(tài)度能力績效權(quán)重可以分別為50％，當(dāng)然有個別的部門可以做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整：對于一般員工，主要分為兩類，職能部門的員工，任務(wù)績效和態(tài)度能力績效權(quán)重可以分別為40％和60％；而對于銷售員和生產(chǎn)車間的操作工人，任務(wù)績效和態(tài)度能力績效的權(quán)重可分別為60％和40％，但是根據(jù)有些操作工的特點，如果只是簡單的機械化的勞作，可以重點考核其生產(chǎn)任務(wù)量的完成情況，任務(wù)績效的權(quán)重也做適當(dāng)?shù)奶岣?，同時降低對態(tài)度能力的權(quán)重比例。

將績效指標(biāo)值轉(zhuǎn)化為考核分數(shù)

績效考核指標(biāo)值的設(shè)定，一般由上級對下級，經(jīng)過溝通來確定，而且還要把績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為考核分數(shù)，有利于加權(quán)計算員工的總體績效成績。對于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)可以設(shè)定為基準(zhǔn)值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值，當(dāng)達到挑戰(zhàn)值時，所考核指標(biāo)可以得100分，達到目標(biāo)值可以得80分，達到基準(zhǔn)值可以得60分。比如說，L公司的銷售總監(jiān)崗位的財務(wù)類指標(biāo)——銷售增長率，若基準(zhǔn)值，即最低目標(biāo)定為5％，則目標(biāo)值可以定為10％，也就是實現(xiàn)了這一目標(biāo)才是合格的，挑戰(zhàn)值可定為15％，表示實現(xiàn)這一目標(biāo)需要付出較大的努力。當(dāng)然在設(shè)定指標(biāo)值時需要結(jié)合企業(yè)的實際，既不能定得過高，無法實現(xiàn)，也不可定得過低，很容易達到；既要客觀，同時又必須注重指標(biāo)值數(shù)據(jù)的收集和積累。對于態(tài)度能力的分值計算，根據(jù)相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，可以參照A、B、C、D四個等級進行評分(見表1)。

強制分布考核結(jié)果，并與績效薪酬掛鉤

員工績效考核分值的計算公式可以表示為：

任務(wù)績效得分＝各項KPI指標(biāo)得分×權(quán)重＋各項GS指標(biāo)得分×權(quán)重

態(tài)度能力績效得分=各項態(tài)度能力績效指標(biāo)考核得分×權(quán)重

為了將績效考核的得分更好地與薪酬掛鉤，需要將得分與績效薪酬系數(shù)對應(yīng)起來，績效工資＝標(biāo)準(zhǔn)績效工資×個人考核系數(shù)，比如，某銷售員的考核系數(shù)為1.2，他的標(biāo)準(zhǔn)績效工資是2000元，那么他的績效工資就是2000×1.2＝2400元。

為了改進目前L公司存在的大鍋飯的狀況，要求績效考核的得分呈強制分布，按照優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格來劃分，對應(yīng)的分布比例分別為5％、15％、65％、10％、5％，當(dāng)然這一比例，可以根據(jù)當(dāng)期公司業(yè)績的實際情況，進行一定的調(diào)節(jié)。(詳見表2)

考核結(jié)果不能只與工資掛鉤

績效考核結(jié)果最直接的應(yīng)用是確定績效工資，但是績效管理的目的遠遠不是僅僅為了計算工資，而是為了全面提高員工的績效，因此，績效考核的結(jié)果還要用于人力資源管理的其他方面。

在職務(wù)升降方面，績效優(yōu)異是職務(wù)晉升的必備條件。比如：可將年度考核為“優(yōu)秀”的員工列為人才梯隊的后備人選；三次考核為“優(yōu)秀”的員工，列為職務(wù)晉升對象。對年度考核為“不合格”的員工可考慮給予行政降級處理，對連續(xù)兩年考核為“不合格”的員工或連續(xù)三年考核為“基本合格”的員工，由人力資源部門提出相應(yīng)崗位調(diào)整意見，甚至解除勞動合同。

在員工培訓(xùn)方面，年度考核排名在公司前10％的“優(yōu)秀”員工，可以優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對象。考核為“不合格”的員工，由人力資源部部組織對其針對性強化培訓(xùn)，幫助其改善績效。另外，不僅僅根據(jù)每位員工的總體考核結(jié)果來確定哪些員工需要培訓(xùn)，還需要分析員工各項指標(biāo)的達成情況，挖掘員工績效表現(xiàn)背后的深層原因和知識技能缺陷，有的放矢地確定每位員工的培訓(xùn)需求。

重視績效溝通

績效管理是一個系統(tǒng)工程，不能等到考核周期滿了之后才進行考核評價，考核主體要注重對員工日常工作的了解、溝通和反饋，將發(fā)現(xiàn)的問題及時進行修正，真正達到提升公司業(yè)績的目的。主管要對執(zhí)行情況進行跟蹤，每個月要和員工一起總結(jié)，將關(guān)鍵事件記錄下來，并在每個月末進行回顧，指出員工哪里做得不好，讓其及時改正。如果月度不總結(jié)，到考核周期末發(fā)現(xiàn)目標(biāo)變化很大，但是沒有在執(zhí)行過程當(dāng)中指出并記錄，不僅執(zhí)行效果會大打折扣，而且在考核期末跟員工溝通指出員工做得不好的地方時，員工的反應(yīng)會是“你當(dāng)時為什么不告訴我!”這就使主管限于被動局面。當(dāng)然，在績效反饋的過程中，考核主體還要注意績效反饋的方法，要能夠讓員工易于接受。

L公司按照上述方法，不僅使公司的戰(zhàn)略和員工的努力緊密結(jié)合在一起，而且還將員工的績效和薪酬緊密結(jié)合，實現(xiàn)了分配的內(nèi)部公平。績效管理開始兩年來，較大地激發(fā)了員工的工作熱情，公司業(yè)績也翻了兩番，2007年銷售增長率達35％，未來兩年可望實現(xiàn)40％～50％的增長，提前實現(xiàn)公司2010年的戰(zhàn)略目標(biāo)。員工由原來的不了解、懼怕績效考核，轉(zhuǎn)變?yōu)槭煜?、積極進行績效考核，認為績效考核可以明確自己努力的方向，發(fā)現(xiàn)自己的不足，提升個人能力和公司業(yè)績，促進公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，公司的人力資源管理也有了較大的跨越，從基礎(chǔ)的人事管理正在向戰(zhàn)略人力資源管理邁進，人力資源部與業(yè)務(wù)部門經(jīng)常溝通，聯(lián)系更加緊密，較好地充當(dāng)了“幕后英雄”的角色。

績效管理是一個循環(huán)往復(fù)的動態(tài)管理過程，績效考核僅僅是檢驗績效管理效果的一個環(huán)節(jié)，在實施過程中，還必須根據(jù)公司的實際情況隨時變化，進行及時的調(diào)整和修正。