編者按：從第一個“組織”出現(xiàn)開始，人與人之間就有了管理。隨著人類文明的進步和社會經(jīng)濟的發(fā)展，諸多的學(xué)者、實踐家展開了對管理的研究，逐步形成了管理學(xué)科。幾百年來的探索和研究成就了眾多的管理經(jīng)典理論和管理大師，這為人類社會的發(fā)展起到了不可磨滅的作用。這些經(jīng)典是當今企業(yè)發(fā)展不可越過的道路，更是企業(yè)需要反復(fù)思考和學(xué)習的內(nèi)容。為此，《AMT前沿論叢》管理時空欄目開設(shè)“重讀經(jīng)典”子欄目，將管理大師的思想、理論、著作重現(xiàn)，以饗讀者。本期帶給大家的是赫伯特·西蒙的著作——《管理行為》。

組織影響的機制

我們首先來簡短地討論一下組織用來影響各個成員決策的手段。

（1）組織給其成員劃分了工作范圍。通過給各個成員制訂特殊任務(wù)，它把組織成員的注意力引導(dǎo)到某項任務(wù)上，限制在某項任務(wù)上。人事負責人只注重人員補充、培訓(xùn)、分類及其他人事工作。至于諸如會計、采購、計劃或操作這樣對于組織任務(wù)的完成具有同等關(guān)鍵性的工作，他不必特別關(guān)心。因為他知道，做那些工作是組織其他部分的職能。

（2）組織建立了標準的工作慣例。通過關(guān)于特殊任務(wù)具體完成方法的長期決策（或至少在一段時期里有效的決定），組織使實際執(zhí)行任務(wù)的個人不必時時決定應(yīng)該如何去做。

（3）通過建立權(quán)威和影響的體系，組織靠其各個層次向下（向同級，甚至向上級）傳達決策。這里所采取的最常見的形式，是正式權(quán)威層級制。不過，向特定的個人提出建議和忠告的正式職能，和在任何實際組織中，以正式地位和社會關(guān)系兩者為基礎(chǔ)的非正式影響體系的增長這兩個方面，也具有同等的重要性。

（4）組織提供了四通八達的信息溝通渠道，通過它，為決策服務(wù)的信息可以流動。這些渠道同樣有正式的和非正式的兩種。正式渠道的一部分以正式命令鏈為基礎(chǔ)，另一部分則同這種命令鏈相分離。非正式渠道同非正式社會組織緊密相關(guān)。

（5）組織對其成員進行培訓(xùn)和教育。這可稱為影響的“內(nèi)部化”，因為它把組織希望采用的決策準則，灌輸?shù)浇M織成員的頭腦中去了。通過培訓(xùn)和教育，組織成員所掌握和具備的知識、技能、認同或忠誠心，使他們能自行制定出組織希望他做成的決策。

協(xié)調(diào)過程

組織影響的主要功能之一：組織成員活動的協(xié)調(diào)。在任何社會情境中，個人達到其目標的效率，不僅依賴于他自身的能力，而且依賴于他的活動同其他有關(guān)個人的活動的關(guān)系如何。在比較大的組織中（聯(lián)邦政府就是一個很好的例子），把一個人或一個單位的活動同其他人或單位的活動聯(lián)系起來，是最重要、最復(fù)雜和最困難的任務(wù)之一。戰(zhàn)爭活動無數(shù)次地突出揭示了這一點。例如，負責飛機用油生產(chǎn)的行政官員，可以希望發(fā)布一些超出其管轄范圍的命令，比如涉及到負責橡膠生產(chǎn)的另一行政官員的管轄范圍，這對前者所執(zhí)行的任務(wù)來說是相當符合邏輯的。又如，采辦商船用鋼材，可能會同采辦武器、坦克用鋼材相沖突。再如，大規(guī)模軍事行動計劃的執(zhí)行，需要大量的準備活動在時間上相互協(xié)調(diào)。我們還可以成倍地列舉出這類例子。

從組織中的個人立場上看，協(xié)調(diào)包含這樣的幾個因素：個人的直接目標及間接目標同組織其他部分的目標之間的關(guān)系；個人對其本人及群體其他成員現(xiàn)有的備選方案的評估，以及他對其他人要采取的行動方案的預(yù)見。

1、自我協(xié)調(diào)。在最簡單的情況下，個人要對他人的活動進行簡單觀察，就能使自己的活動同他人的活動相協(xié)調(diào)。例如，一個群體由三四個偶爾聚在一起干活兒的油漆匠組成，每個人可以只干一部分工作，整個群體就像一個班組那樣工作。其中每個人都會擔當起自我感覺最好和至少不會干擾他人活動的任務(wù)。這里，偶爾也會出現(xiàn)一個命令，但是，協(xié)調(diào)大多是沉默和無須討論的。

只要觀察一下偶爾碰在一起的無組織群體，誰都能看到這類有組織的行為。當然，如果群體是應(yīng)付緊急情況而事先組織好的，或者，群體中有一個或幾個人被推舉為“頭頭”，那么，協(xié)調(diào)機制就會精致得多，其中包括口頭命令。

在大多數(shù)情形下，一個群體想要成功地完成任務(wù)，就需要程度稍高的協(xié)調(diào)。例如，為了獲得良好的效果，群體所有人同時努力是必需的。但即使是在這種情況下，協(xié)調(diào)也可以不經(jīng)過深思熟慮，而且也可以不包括直接的命令。群體各成員可能僅僅承認其中一人是“頭頭”，并使自己的行動符合那個“頭頭”的行動規(guī)范，例如搬運重物的一群人就是這樣。

所有這些可能進行自我協(xié)調(diào)的情形，都要求個人有能力觀察其他組織成員的行為，并能使自己的行為與之適應(yīng)。再不可能進行這種直接觀察的情況下（復(fù)雜情況大多如此），就必須由組織本身提供協(xié)調(diào)了。

2、群體備選方案與個人備選方案。在個人看來，其目標的實現(xiàn)取決于他所采取的特殊的行動方案?？晒┧x擇的每一個行動方案，都有一組特定的后果或結(jié)果。這一點在前面已做過解釋了。

對群體抉擇來說，一個行動方案的后果不僅依賴于個人對某一特殊備選方案的選擇，而且還依賴于群體其他成員的選擇。只有當其他人的行為被認為是“不變的”，也就是說，只有對他們的行為構(gòu)成了預(yù)期，抉擇問題才具備一種確定的形式。當這種預(yù)期已經(jīng)構(gòu)成時，獨立變量就只剩下個人自己的抉擇了，這樣，決策問題就化減為前面那種情形了。

因此，我們必須小心區(qū)分群體的現(xiàn)有備選方案集合和個人的現(xiàn)有備選方案集合。后者僅僅是前者的一個子集合。而且，個人的備選方案的集合還是因人而異的。一個人為自己的行為而選用的備選方案，和他在確定了組織所有其他成員的行為之后再選擇的備選方案，可能是頗為不同的。

通常，個人對某同事行為的準確預(yù)料，將不同于他對那些行為的愿望。由于個人自身的理性決策必定同預(yù)期相關(guān)，而不是同愿望相關(guān)，因此，他所關(guān)注的備選方案，必定是他所面臨的一切可能方案當中的一個，而不是群體所面臨的一切可能方案當中的一個。

以希望敵方如何行動為依據(jù)的作戰(zhàn)計劃，同基于敵軍“正確”動作而制定的作戰(zhàn)計劃，兩者必須被區(qū)分開來，這是軍事謀略的一個主要原則，而且也的確是任何競爭性活動的一個主要原則。第一種計劃永無成功之日，因為它的成功取決于這樣一個荒謬的假定：敵軍將按你的要求去行動。在實際場合下，一個計劃若以希望眾多個人如何做這樣一個愿望為依據(jù)，而又無法解釋所希望的行為是如何產(chǎn)生的，這種計劃就只能被說成是“烏托邦”式的計劃。

如果群體所有成員有著同樣的價值偏好，而且在群體所能實現(xiàn)的所有結(jié)果中，他們也都偏好同樣的結(jié)果，那就會出現(xiàn)一種十分特別的情形。投入滅火戰(zhàn)斗的所有消防隊員都承認他們協(xié)作行動的目的——盡快撲滅大火。在這種情況下，行為的效率最高。具體說，從完全客觀的經(jīng)驗角度看，這種行為對實現(xiàn)目標來說效率最高，群體成員可能會在最佳解決辦法是什么這一問題上意見不一，但是，這種異議是在事實層次上提出的，它是一個判斷問題，而不是價值問題。

“最佳”結(jié)果的實現(xiàn)，意味著群體每一成員都知道他在系統(tǒng)中的地位，并準備同其他人一道進行工作。但是，如果群體每個成員的意向都不能傳達給別人，那就不可能進行這種協(xié)調(diào)了。在此情況下，每個人都將把自己的行為建立在對他人行為的預(yù)見之上，但他沒有任何理由預(yù)料他人將服從一個既定計劃。若缺乏正式協(xié)調(diào)，結(jié)果就是高度隨機性的。

在大多數(shù)實際狀況下，良好的事先計劃同自我協(xié)調(diào)相比，效率要高得多。這種良好的行動綱領(lǐng)能使群體每一成員擺脫預(yù)見他人行為的繁重任務(wù)，也不必再把這一預(yù)期當作自己行為的依據(jù)了。

因此，對復(fù)雜的協(xié)作行為來說，信息溝通是不可缺少的。在這類比較復(fù)雜的情況下，協(xié)調(diào)過程至少是由三個步驟所構(gòu)成的：（1）制訂群體所有成員行為的計劃；（2）就這一計劃的有關(guān)部分同每個成員溝通信息；（3）各個成員愿意讓自己的行為受這一計劃指導(dǎo)。

這個過程同個人行為被納入一個協(xié)調(diào)的整合模式的過程沒有多大區(qū)別。對群體的整合來說，信息溝通可以說是提供了神經(jīng)組織，填補了由于個人之間缺乏有機聯(lián)系而造成的裂痕。

3、群體計劃。群體行為計劃的概念不包含任何形而上學(xué)的“群體心理”觀，它是關(guān)于某些個人將如何行動的規(guī)定。它寫在紙上，或者存在于計劃制定者的頭腦中。這些人可多可少，他們可以是也可以不是群體的成員。管理中真正需要的僅僅是在一個計劃被執(zhí)行之前，執(zhí)行該計劃的有關(guān)成員能得到有關(guān)信息。

我們在以上討論中一直假定，只有當群體成員一致同意某個可行方案時，一個計劃才可能形成。事實上，這并不是嚴格必要的。在許多情況下，盡管各人持有不同的“最佳”觀，群體協(xié)調(diào)仍是可能的。他們要同意尋找這樣一個計劃，它比這些人不合作時各自可選的任何方案都更好，這一點是必要的。

有了個人之間的協(xié)作，協(xié)調(diào)才成為可能。由于我們對人們?yōu)槭裁匆M行協(xié)作的理由，對于它們作為使協(xié)調(diào)成為可能的機制，還講得不多，所以，現(xiàn)在我們暫時放下“群體計劃”這一專題。

4、信息溝通。一般組織決策只有通過一些心理機制，才能對個人的行為起控制作用。這些機制就是給每個人的決策，提供作決策時所需的價值觀和知識。對群體行為而言，存在著類似的需要，即，要讓執(zhí)行計劃的人了解群體計劃。這不等于說必須讓群體成員了解整個計劃，不過，每個成員都必須知道他本人應(yīng)該做些什么。

在管理過程的諸步驟中，決策信息溝通這一任務(wù)遭到了最為普遍的忽視，或者說研究得最少。因此就造成了如下幾種屢見不鮮的情形：不考慮計劃對全體成員的影響方式，就下達、實施計劃；頒布了工作程序手冊，而不繼續(xù)研究手冊內(nèi)容是否被個人用作了決策指南；雖然把組織的計劃寫在紙上了，但組織成員對描述他們之間關(guān)系的計劃仍然是茫茫然。

如果我們忘記了個人行為乃是組織實現(xiàn)其意圖的工具，就會導(dǎo)致信息溝通不暢。對任何管理過程，我們都要問一問自己：它如何影響組織成員的決策？要是沒有信息溝通，答案只能是：它根本不影響組織成員的決策。

5、計劃的接受。協(xié)調(diào)過程的最后一個步驟，是每個組織成員接受群體計劃中有關(guān)他的那一部分安排。

——本文摘自《管理行為》一書

決策理論學(xué)派

決策理論學(xué)派是在第二次世界大戰(zhàn)之后發(fā)展起來的一門新興的管理學(xué)派。二戰(zhàn)后，隨著現(xiàn)代生產(chǎn)和科學(xué)技術(shù)的高度分化與高度綜合，企業(yè)的規(guī)模越來越大，特別是跨國公司不斷地發(fā)展，這種企業(yè)不僅經(jīng)濟規(guī)模龐大，而且管理十分復(fù)雜。同時，這些大企業(yè)的經(jīng)營活動范圍超越了國界，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，使企業(yè)面臨著更加動蕩不安和難以預(yù)料的政治、經(jīng)濟、文化和社會環(huán)境。在這種情況下，對企業(yè)整體的活動進行統(tǒng)一管理就顯得格外重要了。

如何對組織活動進行統(tǒng)一管理的研究從兩個方面展開：一個是以西蒙為代表的決策理論。它繼承了巴納德的社會組織理論，著重研究為了達到既定目標所應(yīng)采取的組織活動過程和方法。另一個是運用數(shù)學(xué)的、統(tǒng)計的和計算機的方法研究在投資決策、生產(chǎn)、庫存、運輸?shù)葐栴}上各種制約因素的最佳組合問題，這就是管理科學(xué)學(xué)派。

決策理論學(xué)派的主要代表人物是曾獲1978年度諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎金的赫伯特·西蒙。西蒙雖然是決策學(xué)派的代表人物，但他的許多思想是從巴納德的理論中吸取來的，他發(fā)展了巴納德的社會系統(tǒng)學(xué)派，并提出了決策理論，建立了決策理論學(xué)派，形成了一門有關(guān)決策過程、準則、類型及方法的較完整的理論體系。他的主要著作有《管理行為》、《組織》、《管理決策的新科學(xué)》等。其理論要點歸納如下：

一、決策貫穿管理的全過程，決策是管理的核心。西蒙指出組織中經(jīng)理人員的重要職能就是做決策。他認為，任何作業(yè)開始之前都要先做決策，制定計劃就是決策，組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制也都離不開決策。

二、系統(tǒng)闡述了決策原理。西蒙對決策的程序、準則、程序化決策和非程序化決策的異同及其決策技術(shù)等作了分析。西蒙提出決策過程包括4個階段：搜集情況階段、擬定計劃階段、選定計劃階段、評價計劃階段。這四個階段中的每一個階段本身就是一個復(fù)雜的決策過程。

三、在決策標準上，用“令人滿意”的準則代替“最優(yōu)化”準則。以往的管理學(xué)家往往把人看成是以“絕對的理性”為指導(dǎo)，按最優(yōu)化準則行動的理性人。西蒙認為事實上這是做不到的，應(yīng)該用“管理人”假設(shè)代替“理性人”假設(shè)，“管理人”不考慮一切可能的復(fù)雜情況，只考慮與問題有關(guān)的情況，采用“令人滿意”的決策準則，從而可以做出令人滿意的決策。

四、一個組織的決策根據(jù)其活動是否反復(fù)出現(xiàn)可分為程序化決策和非程序決策。經(jīng)常性的活動的決策應(yīng)程序化以降低決策過程的成本，只有非經(jīng)常性的活動，才需要進行非程序化的決策。

決策理論給了我們兩點啟示：

一、從管理職能的角度來說，決策理論提出了一條新的管理職能。針對管理過程理論的管理職能，西蒙提出決策是管理的職能，決策貫穿于組織活動全部過程，進而提出了“管理的核心是決策”的命題，而傳統(tǒng)的管理學(xué)派是把決策職能納入到計劃職能當中的。由于決策理論不僅適用于企業(yè)組織，而且適用于其他各種組織的管理，具有普遍的適用意義。因此，“決策是管理的職能”現(xiàn)在已得管理學(xué)家普遍的承認。

二、首次強調(diào)了管理行為執(zhí)行前分析的必要性和重要性。在決策理論之前的管理理論，管理學(xué)家的研究重點集中在管理行為的本身的研究中，而忽略管理行為的分析，西蒙把管理行為分為“決策制定過程”和“決策執(zhí)行過程”，并把對管理的研究的重點集中在“決策制定過程”的分析中。

決策理論盡管提出了有許多其他理論所不具備的優(yōu)點，但仍存在以下缺陷：

一、管理是一種復(fù)雜的社會現(xiàn)象，僅靠決策也無法給管理者有效的指導(dǎo)，實用性不大?？状木瓦@樣說：“盡管決策制定對管理是重要的，但在建立管理學(xué)全面理論上是一個太狹隘的重點，而如果將它的含義加以擴展的話，則它又是一個太寬廣的重點。因為決策理論既可以應(yīng)用于魯濱遜所碰到的問題方面，也可以應(yīng)用于美國鋼鐵公司的問題上。”（[美]孔茨·奧唐奈里奇，《管理學(xué)經(jīng)典教科書管理學(xué)》上海人民出版社 1990年12月 第70頁）

二、決策學(xué)派沒有把管理決策和人們的其他決策行為區(qū)別開來。決策并非只存在于管理行為中，人們的日常活動中也普遍存在決策，如人們?nèi)粘Ｉ钭鍪露夹枰獩Q策，組織中非管理人員的活動也需要決策，但這些決策行為都不是管理行為。決策學(xué)派沒有把管理決策和人們的其他行為區(qū)別開來，其根本原因是沒有認識到管理的本質(zhì)。