以傳統(tǒng)計劃體系為基礎(chǔ)的、反應(yīng)遲鈍的供應(yīng)鏈，跟不上快速變化的市場需求，是導(dǎo)致“高庫存與高缺貨”并存的根本原因。

原因分析

從案例的介紹中我們可以看到：銷售部對銷售業(yè)績負責(zé)；采購部對計劃部的采購指令負責(zé)；生產(chǎn)部對計劃部的生產(chǎn)指令負責(zé)；物流部對計劃部的發(fā)貨指令負責(zé)；計劃部根據(jù)銷售部在產(chǎn)品季訂貨會上的訂單量來做計劃。粗看起來，各個部門分工明確、職責(zé)清晰，并且有專門的計劃部門負責(zé)總體協(xié)調(diào)，這個供應(yīng)鏈系統(tǒng)似乎已經(jīng)非常合理。

但深入分析的話也不難發(fā)現(xiàn)：這家鞋業(yè)公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)是以產(chǎn)品季訂貨會的訂單預(yù)測量為基礎(chǔ)展開的。而對于競爭激烈、需求快速變化的女鞋市場來說，要在訂貨會上準(zhǔn)確把握幾個月后的流行趨勢，其判斷準(zhǔn)確的概率會非常低。企業(yè)以此為依據(jù)安排采購、生產(chǎn)、物流，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品難以得到市場的認可，造成滯銷和庫存積壓不難理解。同時，從市場一線源源不斷反饋回來的新需求，又打亂了原來的采購、生產(chǎn)和物流計劃，導(dǎo)致各部門工作彼此脫節(jié)，無法及時滿足市場訂單，高庫存和高缺貨就同時產(chǎn)生了。面對公司的困境和總經(jīng)理的責(zé)問，分工明確、職責(zé)清晰的職能式組織架構(gòu)正好可以拿來給各部門經(jīng)理推卸責(zé)任，上演案例中開頭部分的故事也就不足為奇了。

事實上，高庫存和高缺貨并存的現(xiàn)象在很多產(chǎn)品面向大眾消費者的制造型企業(yè)中普遍存在。而在缺乏技術(shù)壁壘、產(chǎn)品供大于求、消費者變得越來越挑剔的行業(yè)，如何快速滿足不斷變化的市場需求成了眾多國內(nèi)企業(yè)面臨的新的挑戰(zhàn)。建立柔性、迅捷、上下游協(xié)同的供應(yīng)鏈?zhǔn)菓?yīng)對這一挑戰(zhàn)的選擇之一。Dell公司在個人電腦領(lǐng)域的成功和ZARA公司在服裝行業(yè)的成功為眾多國內(nèi)企業(yè)樹立了學(xué)習(xí)的典范。

解決措施

企業(yè)建立高效協(xié)同的供應(yīng)鏈?zhǔn)且豁楜嫶蟮南到y(tǒng)工程，需要從組織、流程、績效和技術(shù)等多個方面采取措施。要經(jīng)歷從部門內(nèi)部協(xié)同到企業(yè)內(nèi)部協(xié)同，再到供應(yīng)鏈上下游協(xié)同的幾個階段。以筆者個人的經(jīng)驗判斷，鄭總負責(zé)的這家女鞋企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該把供應(yīng)鏈優(yōu)化工作提升到公司的議事日程上了，并且應(yīng)該作為公司核心能力建設(shè)的項目來抓。

從短期來看，可以采取的一些供應(yīng)鏈優(yōu)化措施包括：

從新產(chǎn)品研發(fā)抓起，以研發(fā)中心為牽頭部門在產(chǎn)品研發(fā)的不同階段與其他兄弟部門進行緊密的協(xié)作，發(fā)揮供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)。比如：在產(chǎn)品概念形成階段邀請銷售部門、市場部門參加討論，必要的時候可以引入消費者參與討論，以提高新產(chǎn)品投放市場的成功率。在產(chǎn)品設(shè)計階段邀請采購部門、生產(chǎn)部門、物流部門參與討論，就新產(chǎn)品使用的原材料、輔料、飾品聽取采購部門的建議，盡量使用通用部件通過組合搭配設(shè)計新的產(chǎn)品，降低采購的難度和成本，縮短采購周期，形成批量采購的優(yōu)勢。就新產(chǎn)品的生產(chǎn)加工工藝聽取生產(chǎn)部門的建議，盡量使用成熟的工藝，降低生產(chǎn)工藝的復(fù)雜度，提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。就產(chǎn)品包裝設(shè)計聽取物流部門的建議，既不過度包裝也不包裝不足，降低產(chǎn)品倉儲運輸?shù)呢洆p率和包裝成本，包裝設(shè)計合理的規(guī)格尺寸還能提供倉儲和運輸設(shè)備的利用率，同時可以提高物流設(shè)備的利用率。

采購部門應(yīng)該大力推進戰(zhàn)略供應(yīng)商伙伴建設(shè)，協(xié)助供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)能力。把訂單整合后交給少量的戰(zhàn)略合作伙伴，把原來用來招投標(biāo)和管理大量小訂單和眾多零散供應(yīng)商的時間集中到管理幾個大的戰(zhàn)略合作伙伴上來。同時，開始認真研究市場上原材料、輔料、飾品的成本走勢、流行趨勢，引導(dǎo)戰(zhàn)略供應(yīng)商參與到新產(chǎn)品的設(shè)計中，在新產(chǎn)品設(shè)計階段就開始考慮采購和供應(yīng)問題。這樣既可以讓合作伙伴有準(zhǔn)備的時間，又可以大大降低緊急采購訂單的數(shù)量。

生產(chǎn)部門應(yīng)該不斷研究生產(chǎn)工藝和工序，把不同款式中相同的工藝抽取出來，通過調(diào)整工序，提高柔性制造能力。ZARA把給服裝染色的工序從布匹裁減前移到成品發(fā)貨前完成，在各地的物流中心里存放的都是沒有染色的半成品。在接到訂單后在當(dāng)?shù)赝瓿勺詈蟮娜旧に?。從而大大提高了對市場訂單的響?yīng)速度，并極大地降低了庫存量和產(chǎn)品積壓的風(fēng)險。在鞋業(yè)的生產(chǎn)加工工藝中一定也存在類似的改善空間。

物流部門應(yīng)該優(yōu)化全國的分撥中心布局和配送網(wǎng)絡(luò)。把大量的小倉庫庫存集中到幾個大的配送中心，通過共享庫存可以大大降低庫存總量，并維持同樣的訂單滿足率。同時應(yīng)該使用貨架進行倉儲，大量節(jié)省貨物存取時間，提高效率和準(zhǔn)確率。在物流外包市場已經(jīng)發(fā)展相對成熟的地區(qū)，盡量考慮外包給有資質(zhì)第三方物流服務(wù)商。既可以節(jié)省固定資產(chǎn)的投資，改善公司的現(xiàn)金流，又可以使用第三方物流好的物流硬件、軟件、管理技術(shù)。把時間和精力用在優(yōu)化物流布局和提高物流服務(wù)水平上來。

銷售部門除了做好銷售工作還應(yīng)該提高銷售預(yù)測能力，定期盤點渠道代理商的庫存，及時反饋市場流行趨勢等信息給后方的研發(fā)、計劃、采購和生產(chǎn)等部門，以便于及時調(diào)整生產(chǎn)計劃和研發(fā)方向。

計劃部門應(yīng)該定期召開供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)會議，動態(tài)監(jiān)控原輔料、半成品、成品的庫存，采購訂單、生產(chǎn)訂單的執(zhí)行進度及需求變化，并做出調(diào)整和應(yīng)對計劃。定期發(fā)布全公司的庫存分析報告給集團高層和區(qū)域銷售負責(zé)人。分析報告的關(guān)鍵維度要包括：庫存周轉(zhuǎn)率、ABC分類、庫齡分析、單品存貨系數(shù)分析，并且牽頭從全局的角度優(yōu)化供應(yīng)鏈端對端的流程。

信息部應(yīng)該加快整個企業(yè)的信息化建設(shè)水平，實現(xiàn)全供應(yīng)鏈的透明化管理。解決信息滯后、信息失真等問題。為整體供應(yīng)鏈的優(yōu)化奠定基礎(chǔ)。首先要解決的就是庫存信息透明化和銷售信息透明化問題，控制住供應(yīng)鏈上下游兩端，建議先上門店銷售管理信息系統(tǒng)和倉儲管理信息系統(tǒng)。

財務(wù)部要大力推動庫存所有權(quán)轉(zhuǎn)移機制，強行記提跌價準(zhǔn)備金機制。把所有的庫存核算到各個利潤中心和成本中心。銷售單位下達訂單，產(chǎn)品入庫后庫存所有權(quán)自動轉(zhuǎn)移給銷售單位。庫存占用資金要計算成本，沖抵銷售單位的利潤。根據(jù)市場價格變化對庫存產(chǎn)品強行記提跌價準(zhǔn)備金。

人力資源部要全面評估目前的績效評價體系，避免片面的考核指標(biāo)帶來的局部最優(yōu)全局次優(yōu)的結(jié)果。比如，如果僅考核銷售部門的銷售收入和利潤，不考核庫存和銷售預(yù)測工作，就很難與其他部門產(chǎn)生協(xié)同。建議人力資源部門引入平衡記分卡的管理工具，從績效考核指標(biāo)的角度把供應(yīng)鏈各部門的利益協(xié)同起來。

總結(jié)以上觀點，供應(yīng)鏈優(yōu)化工作是一把手工程，也是系統(tǒng)工程，需要長期堅持不懈地努力。限于筆者本人對鞋業(yè)行業(yè)的了解有限，希望以上觀點能夠起到拋磚引玉的作用。