牛鞭效應是對案例企業(yè)目前狀況的最好概括。解決之道就是貼近客戶，分級管理，小批量預測方式生產(chǎn)，結合物流改進，提高補貨頻率，和經(jīng)銷商一同成長。

多么熟悉的場景和似曾相識的抱怨！各位讀者所在的公司，是不是有同樣的問題呢？案例中，鄭總一方面對高庫存、積壓過時的各類款式鞋樣憂心忡忡，另一方面，卻不斷地接到市場告急，銷售一線急缺新的款式供貨，生產(chǎn)線上已經(jīng)排滿了原先訂貨的款式鞋樣的半成品。

問題發(fā)現(xiàn)篇

鄭總認為，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，并亟需解決的問題都是公司眾多基礎管理問題的“表象”。解決這個問題必須從問題的根源上下手。

對客戶需求、流行款式的信息把握不準確，是最根本的問題。

物流經(jīng)理的一句話讓鄭總找到了問題的頭緒：“其實這個倉庫里有1/4的鞋都是前年生產(chǎn)的?！狈b鞋帽行業(yè)流行趨勢明顯，女士鞋業(yè)更是一年一個趨勢。過量的預計款式的客戶消費量，導致了實際需求沒有那么高的時候，積壓就成了必然的結果?，F(xiàn)在經(jīng)銷商為了保護自己，選擇供應商時，都要求廠家?guī)椭瘻N、過季的女鞋。鄭總緊蹙著眉頭，面對幾堆前年、去年的老款鞋沉思著……

計劃經(jīng)理提到“每次開訂貨會的時候，各分公司的人不根據(jù)自己的實際需求情況下單，而是看別人對某種樣式的產(chǎn)品下單較多，大家一窩蜂都去下單”的事情提醒了鄭總，沒有很好地參考本地市場的流行趨勢、客戶喜好，主觀地認為大家訂貨多的款式一定流行，客戶一定認可。一切全憑經(jīng)驗的話，一旦大家訂貨的款式并不能打動客戶的心，滯銷的情況自然也就發(fā)生了。

那缺貨是怎么發(fā)生的呢？也許兩種原因造成了這種情況的出現(xiàn)：流行款式?jīng)]有把握準確，生產(chǎn)供應迅速調(diào)整的能力不足。訂貨會時，設計部門根據(jù)國際潮流設計的女鞋沒有被大家所認同，訂貨量較少，等到市場對某幾款女鞋反饋出極大的需求量的時候，生產(chǎn)線正在為加工其他款式鞋而加班，而渠道、分公司真正需要的款式訂單只能延后。等到訂單轉化成成品的時候，客戶已經(jīng)轉向其他供應商那里了。

原因在哪里？信息失真，信息滯后，信息缺少共享。

發(fā)現(xiàn)了問題的本源。那么是什么導致這種情況發(fā)生在案例企業(yè)中的呢？

首先是需求的反映不真實，庫存周轉緩慢。計劃經(jīng)理提到了分公司在訂貨時，缺少客觀性，對本地區(qū)的銷售庫存情況不是非常清楚，只是采取擴大訂貨批量的方式，來避免不同款式可能缺貨的風險。分公司的倉庫中積壓著三年的庫存，沒有消化掉，又在按照原有的作業(yè)方式進行訂貨，不斷的重復著“訂貨→部分銷售→積壓→再訂貨”的怪圈。

第二，門店單產(chǎn)不足，業(yè)務重點不突出。單店平均產(chǎn)出不到200萬（4億銷售額/200家門店），而成品庫存平均每家門店就有50萬。這還不包括其他代理商和店中店的庫存。每年30個款式，平均每個款式產(chǎn)出也就不到1500萬。

第三，信息反饋緩慢，訂貨周期長。沒有信息化支撐，計劃、預測、庫存報表以及銷售報告全部手工維護。月度報表的上報制度，對于快速變化的女士鞋帽市場來說，無疑是競爭力的極大損失。在進行生產(chǎn)計劃調(diào)整時，“現(xiàn)在數(shù)據(jù)都是靠人工盤點，數(shù)據(jù)靠人工輸入”，分公司對于渠道和零售端的庫存量反饋滯后，并且不準確，這對于計劃調(diào)整產(chǎn)生的作用不明顯。多生產(chǎn)就是多浪費！

第四，部門間缺少協(xié)同，缺少跨部門需求協(xié)調(diào)。公司內(nèi)部，各個部門經(jīng)理只對自己負責的一攤子業(yè)務負責。屬于“院墻主義”，只關注自身部門的問題，并不從公司整體供應鏈的角度出發(fā)來面對客戶需求。

第五，物流作業(yè)效率低下。成品鞋采取堆垛的管理方式，必須進行倒垛的方式進行撿貨。無法滿足小批量快速物流的需求。而多級物流分布，也使得物流庫存信息反饋不準確，速度緩慢。

最后，缺少對于積壓庫存迅速處理，回籠資金的管理政策和管理流程。積壓三年的成品仍然在倉庫中保存，一方面說明信息化水平低下，另一方面更是體現(xiàn)了各個部門對積壓庫存的漠視。

方案解決篇

鄭總應總結以上的問題后，一步一步地解決這些問題，可以考慮通過借助IT技術來支撐自己對公司供應鏈的整體優(yōu)化。那么第一步應當如何入手呢？

鄭總可參照國外、國內(nèi)優(yōu)秀的服裝廠商的做法，了解諸多最優(yōu)實踐，包含：和經(jīng)銷商分攤庫存成本，為經(jīng)銷商或者終端主動補貨，做到VMI；通過電子商務和經(jīng)銷商的互聯(lián)，由此獲取最為快捷和迅速的客戶需求變化?？商岢鰧崿F(xiàn)終端庫存的最小化目標，并將供應鏈優(yōu)化的目標定在為經(jīng)銷商、最終零售終端管理庫存，從而達到準確獲得客戶需求，及時補貨，并和渠道共同發(fā)展的目的。

首先，鄭總應開始內(nèi)部供應鏈的優(yōu)化。

處理庫存積壓品，建立標準處理流程

第一步，盤點庫存，消滅過量生產(chǎn)、滯銷、積壓帶來的浪費。1億元積壓的貨物，產(chǎn)生了大量倉庫占用和倉儲成本，如果進一步下去，物流的流暢性根本無法保證。外租倉庫，只會使倉庫面積越來越大，而隨之而來的庫存積壓狀況依舊不能解決。所以第一步，鄭總應將倉庫中多年積壓的各款各樣的過時款式通過各種方式促銷，消化掉。一個途徑，可以將產(chǎn)品銷售給西部或者二三線城市經(jīng)銷商，快速回籠資金；另一個途徑，可以將產(chǎn)品采取新老搭售，高折扣出售。借此機會，鄭總就建立了一個處理積壓庫存的管理制度。

內(nèi)部供應鏈信息化

第二步，改變現(xiàn)在部門間報表、訂單流轉仍然依靠手工的方式。鄭總應該尋找一家能夠幫助自己，并在鞋帽行業(yè)有深入經(jīng)驗的ERP供應商幫助自己搭建一個庫存共享平臺，先在分公司、零售門店和公司總部之間建立共享的物流系統(tǒng)，將所有的庫存信息統(tǒng)一到軟件平臺上。從而能夠將交易數(shù)據(jù)在每日日結之后，直接呈現(xiàn)在各個部門經(jīng)理面前。

改變供應鏈經(jīng)營策略：ABC分類管理，改變訂貨和物流管理方式。

改變訂貨方法和訂貨策略。針對目前零售點多、款式品種多的情況，鄭總應當考慮從20/80原則出發(fā)，進行分級訂貨和重點管理。ABC的分類管理，在保證地區(qū)收入、產(chǎn)品收入的基礎上，實現(xiàn)對客戶需求的分類管理。

為標準化物流作業(yè)和訂貨管理的規(guī)范性，公司可以將鞋款的訂貨策略、訂貨方式改變?yōu)榘凑栈齑a配箱的訂貨方式，基于最小起訂點，約定若干種裝箱方式，按照固定的裝箱款進行訂貨（比如，12雙一箱，不同鞋碼，36，37，38，39，包裝配置為2-3-3-4，或者4-3-3-2）。這樣一來，倉庫存儲、撿貨時，按照箱碼規(guī)格進行存儲、運輸，能夠很好地提高物流效率，而訂貨時，也能夠很好地體現(xiàn)出南北人群的身體特征差異。這種情況下，也為條碼系統(tǒng)在公司供應鏈，包括渠道領域的應用提供了基礎?？焖倭鲃拥膸齑?，將極大降低對倉儲空間的需求。

為了減少大批量訂貨會訂貨帶來的預測錯誤或者預測大規(guī)模調(diào)整等問題，可以將一次性訂貨后續(xù)調(diào)整的方法，改為小批量訂貨試銷，再按照客戶需求喜好，進行批量訂貨。這樣的話，生產(chǎn)批次量下降，調(diào)整生產(chǎn)計劃的可能性就得到提高。

在完成了內(nèi)部的供應鏈經(jīng)營策略的整合之后，鄭總還需要將目光轉向與經(jīng)銷商渠道的協(xié)同上來。

進一步建立分銷平臺，和經(jīng)銷商共同管理庫存

內(nèi)部物流以及庫存管理能夠正常運轉的時候，鄭總就可以進一步與經(jīng)銷商整合起來，解決對最終端需求的有效把握。

將分散在各處的倉庫，集中為大區(qū)物流中心和地區(qū)物流中心。分別對不同ABC級別的地區(qū)和客戶制定響應政策，零售店以及經(jīng)銷商處，僅保留少量成品鞋。每日日清日結之后，物流中心根據(jù)所轄終端進行milk run配送。這樣，一方面減少終端庫存管理壓力，降低日常盤點庫存的工作量；另一方面，更能夠快速地獲取當?shù)乜钍?、流行的消費情況。

在此基礎上，將經(jīng)銷商納入到系統(tǒng)中來，主動的配送機制，為經(jīng)銷商節(jié)約了大量的運輸成本以及倉庫空間，換來的是經(jīng)銷商對公司的信賴與依賴，經(jīng)銷商也會主動配合將庫存等信息及時反饋到信息系統(tǒng)中去，從而使公司能夠獲得直接、第一手的客戶需求情況，為預測、計劃、采購提供了小批量作業(yè)的前提。

綜上，“高庫存”和“缺貨”看似一對矛盾的主體，卻總是成為企業(yè)供應鏈管理的的通病，案例中，這兩個概念具體化，“高庫存”實際是往期積壓、滯銷，以及現(xiàn)在正在生產(chǎn)，客戶卻不再需要的鞋，而“缺貨”缺的正是客戶需要的款式女鞋。企業(yè)要解決此類問題，根本出發(fā)點，就是努力消除各個層面的信息障礙，用信息代替庫存，

并努力尋找客戶真正的需求，按照客戶的需求進行供應。