鄧國清

財務整合是企業(yè)并購后的核心內(nèi)容之一，作為多事敏感之處，其整合之難度可想而知。但A集團與Y集團不但上演了“蛇吞象”的并購神話，而且演繹了一段財務整合的“和諧”之舞。

財務整合一向是企業(yè)并購之后的核心內(nèi)容之一，作為多事敏感之處，各方覬覦，企業(yè)越大，整合的內(nèi)容也相應越多越復雜，似乎暗流涌動。2006年，國內(nèi)快消品行業(yè)兩大巨頭實施合并，由老三A集團并購老大Y集團，又一次演繹了“蛇吞象”的并購神話，使業(yè)界震驚。都說并購容易整合難，然而到目前為止，合并后新集團的財務體系已運作近兩年時間，卻是想象不到的寧靜順暢，他們是如何做到如此“和諧”的整合的呢？

上謀伐心，其次伐兵

牛根生說，經(jīng)營的98%是人心，談的也就是這個道理。

Y集團在江湖上做行業(yè)老大已經(jīng)很多年，員工的自我感覺一直相當不錯，一向瞧不起A集團市場運作的粗獷，事實上也在市場中經(jīng)常把A集團打得落花流水。此時突然屈人之下，頓時一片嘩然，在這種心理落差之下，包括財務人員在內(nèi)，一時人心躁動，想什么的都有。

A集團顯然很理解財務穩(wěn)健的重要性，以及Y集團員工的那種曾經(jīng)的優(yōu)越感和那顆脆弱的自尊心，相對業(yè)務整合來得那么快、那么直接，在起初階段，財務整合卻是春風化雨式的另一番溫和景象。

* 財務組織方面：財務組織架構(gòu)基本不變，職責權(quán)限基本不變，只是調(diào)整了部分業(yè)務的匯報關(guān)系。

* 財務人員方面：財務人員基本不變，Y集團除了CFO這個崗位變化外，其他財務人員以前干什么現(xiàn)在還是干什么。

* 財務制度方面：作為多年的行業(yè)老大，Y集團在財務管理方面的經(jīng)驗積累相當豐富，一些重要的財務措施堪為行業(yè)標桿。這些制度不僅基本不變，A集團還在集團范圍內(nèi)推廣應用，體現(xiàn)了A集團的虛心與務實。

需要特別說明的是，在敏感的費用報銷標準方面，Y集團要高出A集團很多，比如Y集團一個普通主管的出差補貼標準比A集團的經(jīng)理還要高?，F(xiàn)在寄人籬下，A集團又以摳成本聞名天下，Y集團員工不由得擔心費用標準下調(diào)，而影響個人利益。令人意外的是，費用報銷制度也沒作調(diào)整，Y集團員工當然理解A集團作出此項決定時的內(nèi)在壓力，對于這種“超國民待遇”，也讓Y集團員工看到了A集團的大度與誠意。

總體看來，在并購之后，Y集團財務人員的變動率是最低的，穩(wěn)定的財務隊伍保障了財務整合工作的平穩(wěn)過渡。

一張一馳，文武之道

所謂“張”，指的是A集團為財務系統(tǒng)保留了一個和諧的工作氛圍，奠定了財務整合的環(huán)境基礎；所謂“馳”，指的是A集團審時度勢，一旦定位財務整合的內(nèi)容之后，隨之即為雷厲風行的執(zhí)行。

及時、準確、完整地獲取相關(guān)財務信息，是企業(yè)并購后進行集團財務管控的基礎，由此A集團首先做的是財務信息的整合，包括會計核算體系的整合、合并會計報表的設計、以及財務信息的綜合應用等領域，其實這也是一個漸進的過程。

* 會計核算體系的整合

A集團與Y集團雖然同屬快消品行業(yè)，會計核算政策具有相當?shù)墓残?；但會計政策是一種自主選擇性的政策，并購前各方企業(yè)是根據(jù)各自的現(xiàn)實要求所制定或選擇，亦具有一定的個性，特別是在生產(chǎn)成本的歸集、營銷費用的分配方面，A集團與Y集團差異明顯。比如，Y集團對營銷費用的管理已經(jīng)細到每一個單品、每一個客戶、每一個時間段，而且對跨年費用也形成一套以權(quán)責發(fā)生制為基礎的解決方案，從而，Y集團可以很方便的對產(chǎn)品價值和客戶價值進行測算。而A集團對營銷費用的分配僅僅停留在按銷量均攤的層面，離精細化管理尚有不小的距離。因此，會計核算體系的整合與優(yōu)化，不僅是及時、準確獲取財務信息的重要手段，也是保證信息的可比性、統(tǒng)一績效評價口徑的基礎。

* 合并會計報表的設計

作為并購方?jīng)Q策層，想要運籌帷幄之中，決勝千里之外，必須通過合并會計報表及時準確掌握合并后的整體財務狀況。但是現(xiàn)實比較嚴峻：合并報表一直是Y集團頭痛的事情，由于沒有IT系統(tǒng)的支撐，Y集團一直在用Excel做為合并報表的工具，合并報表的效率與質(zhì)量自然難以保證。A集團與Y集團合并后，業(yè)務覆蓋著行業(yè)全價值鏈，不僅業(yè)務規(guī)模翻番，業(yè)務更加多樣性，復雜度也大為提高，進一步增加了合并報表的難度。從長遠來看，通過信息系統(tǒng)一攬子解決合并報表的及時準確性是發(fā)展趨勢，但目前上新的IT系統(tǒng)也是遠水不解近渴，利用Execl設計合并報表模板，也是一條過渡之策。

欲善其事，先利其器

器者，工具也，這里的工具專指IT系統(tǒng)，信息系統(tǒng)在具體業(yè)務支撐、集團管控、資源共享等方面都具有現(xiàn)實價值?？梢哉f，A集團與Y集團財務整合的成功，依賴于IT系統(tǒng)的有力支持（見圖1）：

* 財務信息管理：A集團的ERP生產(chǎn)制造模塊應用比較成功，于是利用A集團的ERP系統(tǒng)，最大限度地實現(xiàn)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的財務業(yè)務一體化，確保財務信息的及時性和準確性；Y集團的營銷管理系統(tǒng)相當專業(yè)，于是利用其營銷管理系統(tǒng)，實現(xiàn)營銷環(huán)節(jié)財務信息的歸集與分配；利用合并報表模塊，保證報表的及時準確性。同時，利用信息系統(tǒng)還可以標準化集團的財務管理制度和流程。

* 過程管控：利用信息系統(tǒng)來實現(xiàn)采購業(yè)務、生產(chǎn)制造業(yè)務、營銷活動的評估、審批和跟蹤，如統(tǒng)一的預算系統(tǒng)、歷史數(shù)據(jù)支持。

* 資金管理：利用信息系統(tǒng)來協(xié)助各層次資金的管理及跟蹤，如現(xiàn)金流的匯報、多貨幣管理、與銀行系統(tǒng)和財稅系統(tǒng)的集成等。

另外，借助信息技術(shù)手段，建立和加強經(jīng)營分析體系，以滿足管理層分析、管理、決策的要求（見圖2）。其指導思想是，以考核指標為引導，以完善的報表體系為基礎，在Y集團已有的BI系統(tǒng)的基礎上，進行業(yè)務范圍和應用范圍的擴展，以幫助各級管理層對企業(yè)經(jīng)營運行情況“知其然，并知其所以然”。

積厚慮遠，守正筑堅

林子大了，人員雜了，事情也就多了，財務方面需要整合的事情千頭萬緒，既然不能畢其功于一役，那就必須在總體的整合框架下，對財務整合進行整體規(guī)劃，分步實施，搭建一條財務整合實施路徑，將未來幾年需要做的事情一次性系統(tǒng)地考慮清楚，使得后續(xù)的財務整合“工作有方向，行動有計劃”。

結(jié)合A集團與Y集團的管理現(xiàn)狀，將財務整合的內(nèi)容劃分為以下三大類：

財務信息類，包括并不限于：會計科目統(tǒng)一、會計政策統(tǒng)一、生產(chǎn)成本歸集標準統(tǒng)一、營銷費用的分配標準統(tǒng)一、財務信息傳遞流程設計、合并會計報表設計、營銷領域分析體系推廣、生產(chǎn)領域分析體系設計、KPI分析體系設計等；

管控體系類，包括并不限于：財務組織優(yōu)化、費用報銷制度的統(tǒng)一、生產(chǎn)成本控制、營銷費用控制、審批流程優(yōu)化、內(nèi)審體系設計、責任中心體系設計、資金集中管理、計劃預算體系設計與實施等；

支撐平臺類，包括并不限于：營銷管理系統(tǒng)的推廣、ERP生產(chǎn)制造模塊的推廣實施、營銷領域BI系統(tǒng)的推廣、生產(chǎn)領域BI系統(tǒng)的實施推廣、合并報表模塊實施、網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)推廣等；

然后，根據(jù)各項工作的重要程度、緊迫程度，結(jié)合集團整體的整合節(jié)奏，規(guī)劃出財務整合的實施路徑，當然，不同的企業(yè)不同的階段，實施路徑也會有很大不同（見圖3）：

對于每一個子任務，要保證其可執(zhí)行性，必須進行逐一細化，明確相關(guān)內(nèi)容，并落實到責任人與參與部門（見表1）。

奧運召開在即，“同一個世界，同一個夢想”深刻反映了北京奧運會的核心理念，以及和諧的價值觀。建設和諧社會，實現(xiàn)和諧發(fā)展是我們的夢想與追求。“天人合一”，“和為貴”是中國人民自古以來對人與自然、人與人和諧關(guān)系的理想與追求，落到微觀的企業(yè)并購整合層面，何曾不是如此？